Nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Việt Nam

Khám phá các chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Toji Việt Nam đến năm 2015, thúc đẩy sự phát triển bền vững.

• Người hướng dẫn: PTS. Nguyễn Xuân Quang
• Trường học: Trường Đại Học
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Cho Doanh Nghiệp Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH THIẾT BỊ ĐIỆN
• 1.1. ĐẶC ĐIỂM CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP KINH DOANH THIẾT BỊ ĐIỆN
• 1.2. KHÁI NIỆM CẠNH TRANH
• 1.3. CÁC YẾU TỐ GÂY ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH THIẾT BỊ ĐIỆN
• 1.4. NHÂN TỐ CƠ BẢN ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TOJI VIỆT NAM
• 2.1. THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TOJI VIỆT NAM (GIAI ĐOẠN 2006-2010)
• 2.2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TOJI VIỆT NAM
• 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP TOJI VIỆT NAM
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TOJI VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015
• 3.1. ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC VÀ QUAN ĐIỂM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP TOJI VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015
• PHẦN MỞ ĐẦU
• PHỤ LỤC
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Việt Nam

Nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Việt Nam là một trong những yếu tố quan trọng giúp các doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong bối cảnh toàn cầu hóa. Năng lực cạnh tranh không chỉ giúp doanh nghiệp tăng trưởng mà còn tạo ra giá trị bền vững cho nền kinh tế. Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần phải hiểu rõ về thị trường, đối thủ cạnh tranh và các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.

1.1. Định nghĩa năng lực cạnh tranh trong bối cảnh doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh được hiểu là khả năng của doanh nghiệp trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn so với đối thủ. Điều này bao gồm chất lượng sản phẩm, giá cả, dịch vụ khách hàng và khả năng đổi mới sáng tạo.

1.2. Tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh không chỉ giúp doanh nghiệp tồn tại mà còn tạo ra lợi thế trong việc thu hút khách hàng. Doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao sẽ có khả năng tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận tốt hơn.

II. Các thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Việt Nam

Trong quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với nhiều thách thức. Những thách thức này bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp nước ngoài, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và nhu cầu của thị trường. Để vượt qua những thách thức này, doanh nghiệp cần có chiến lược rõ ràng và linh hoạt.

2.1. Cạnh tranh từ các doanh nghiệp nước ngoài

Sự gia nhập của các doanh nghiệp nước ngoài với tiềm lực tài chính mạnh mẽ và công nghệ tiên tiến đã tạo ra áp lực lớn cho các doanh nghiệp trong nước. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

2.2. Thay đổi nhanh chóng của công nghệ

Công nghệ phát triển nhanh chóng khiến doanh nghiệp phải liên tục cập nhật và đổi mới. Việc không theo kịp công nghệ có thể dẫn đến việc mất thị phần và giảm sức cạnh tranh.

III. Phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Việt Nam

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp Việt Nam cần áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Các phương pháp này bao gồm đổi mới sáng tạo, cải tiến quy trình sản xuất và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Việc áp dụng các phương pháp này sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị gia tăng và tăng cường vị thế trên thị trường.

3.1. Đổi mới sáng tạo trong sản phẩm và dịch vụ

Đổi mới sáng tạo là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp tạo ra sản phẩm và dịch vụ khác biệt. Doanh nghiệp cần đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để tạo ra những sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường.

3.2. Cải tiến quy trình sản xuất

Cải tiến quy trình sản xuất giúp doanh nghiệp giảm chi phí và nâng cao hiệu quả. Việc áp dụng công nghệ mới và quản lý chất lượng sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình sản xuất.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về năng lực cạnh tranh

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc nâng cao năng lực cạnh tranh có thể mang lại lợi ích lớn cho doanh nghiệp Việt Nam. Các doanh nghiệp áp dụng các chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh thường có doanh thu và lợi nhuận cao hơn. Việc nghiên cứu và áp dụng các mô hình thành công từ các doanh nghiệp khác cũng là một cách hiệu quả để cải thiện năng lực cạnh tranh.

4.1. Các mô hình thành công trong nâng cao năng lực cạnh tranh

Nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước đã áp dụng thành công các mô hình nâng cao năng lực cạnh tranh. Những mô hình này thường tập trung vào đổi mới sáng tạo và cải tiến quy trình sản xuất.

4.2. Kết quả từ các nghiên cứu thực tiễn

Các nghiên cứu cho thấy rằng doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao thường có khả năng phục hồi tốt hơn trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế. Điều này chứng tỏ rằng việc đầu tư vào năng lực cạnh tranh là cần thiết.

V. Kết luận và tương lai của năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Việt Nam

Nâng cao năng lực cạnh tranh là một quá trình liên tục và cần thiết cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Việt Nam. Trong tương lai, doanh nghiệp cần tiếp tục đổi mới và cải tiến để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Việc xây dựng chiến lược dài hạn và đầu tư vào nguồn nhân lực cũng là yếu tố quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh.

5.1. Tương lai của năng lực cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hóa

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, năng lực cạnh tranh sẽ ngày càng trở nên quan trọng. Doanh nghiệp cần phải chuẩn bị sẵn sàng để đối mặt với những thách thức mới từ thị trường quốc tế.

5.2. Đầu tư vào nguồn nhân lực và công nghệ

Đầu tư vào nguồn nhân lực và công nghệ là chìa khóa để nâng cao năng lực cạnh tranh. Doanh nghiệp cần chú trọng đào tạo nhân viên và áp dụng công nghệ mới để cải thiện hiệu quả hoạt động.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường thiết bị điện Việt Nam trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế ghi nhận tốc độ tăng trưởng bình quân khoảng 12% đến 15% mỗi năm, mở ra dư địa thương mại to lớn nhưng cũng tạo nên sức ép cạnh tranh khốc liệt. Khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới, các doanh nghiệp phân phối kỹ thuật trong nước phải trực tiếp đối đầu với những tập đoàn đa quốc gia sở hữu tiềm lực tài chính dồi dào và công nghệ vượt trội. Trong bối cảnh đó, Công ty Cổ phần TOJI Việt Nam – đơn vị thành lập từ năm 2002 chuyên cung ứng thiết bị và giải pháp trạm biến áp – đứng trước đòi hỏi cấp bách phải tái cấu trúc toàn diện nội lực để duy trì vị thế và mở rộng thị phần ngành điện.

Vấn đề nghiên cứu cốt lõi của luận văn tập trung giải quyết mâu thuẫn giữa nhu cầu mở rộng quy mô kinh doanh và sự hạn chế về năng lực quản trị, cấu trúc vốn, cũng như tính đồng bộ của hệ thống tiếp thị kỹ thuật. Mục tiêu cụ thể là hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trong thương mại thiết bị điện, phân tích thực trạng hoạt động giai đoạn 2006–2010, từ đó hoạch định hệ thống giải pháp nâng cao sức cạnh tranh của TOJI Việt Nam đến năm 2015.

Phạm vi nghiên cứu bao quát toàn bộ hoạt động thương mại thiết bị điện trung và cao thế của doanh nghiệp tại thị trường Việt Nam, trọng tâm là khu vực miền Bắc trong khung thời gian từ 2006 đến 2010 và định hướng phát triển đến năm 2015. Ý nghĩa của công trình thể hiện ở việc lượng hóa các chỉ số tài chính, thị phần và chất lượng dịch vụ, cung cấp luận cứ khoa học giúp doanh nghiệp nâng thị phần mục tiêu từ mức ước tính 8% lên 15% đến 20% trong phân khúc thiết bị trạm điện chuyên dụng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết cạnh tranh hiện đại của Michael Porter kết hợp với các quan điểm kinh tế học kinh điển. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter được vận dụng để mổ xẻ áp lực từ nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ trực tiếp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế trong ngành thiết bị điện. Đồng thời, luận văn tích hợp khung đánh giá năng lực cạnh tranh bốn cấp độ: cấp quốc gia, cấp ngành, cấp doanh nghiệp và cấp sản phẩm theo chuẩn mực của Diễn đàn Kinh tế Thế giới và Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế với tám nhóm tiêu chí đánh giá toàn diện.

Hệ thống khái niệm chính trong đề tài được chuẩn hóa rõ nét:

• Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp thương mại: Khả năng khai thác, phối hợp các nguồn lực bên trong và bên ngoài nhằm tối đa hóa lợi nhuận, duy trì và gia tăng thị phần trên cơ sở thỏa mãn vượt trội nhu cầu khách hàng mục tiêu.
• Năng lực cạnh tranh sản phẩm: Mức độ ưu việt về thông số kỹ thuật, giá thành, độ an toàn, tính đồng bộ và dịch vụ gia tăng đi kèm so với sản phẩm cùng loại.
• Hệ thống chỉ tiêu tài chính phản ánh sức cạnh tranh: Bao gồm tỷ suất lợi nhuận trên vốn sản xuất kinh doanh và tỷ suất lợi nhuận trên tổng doanh thu.
• Ma trận Marketing Mix 4P chuyên ngành kỹ thuật: Sự tích hợp chặt chẽ giữa chính sách sản phẩm, giá bán, kênh phân phối và xúc tiến thương mại đặc thù cho khách hàng tổ chức.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu ứng dụng phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp các kỹ thuật phân tích định lượng và định tính chuyên sâu. Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ dữ liệu hoạt động sản xuất kinh doanh liên tục trong 5 năm tài chính (2006–2010) của Công ty Cổ phần TOJI Việt Nam, đối chiếu trực tiếp với 3 đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong cùng phân khúc phân phối vật tư trạm điện tại miền Bắc.

Phương pháp chọn mẫu có chủ đích được áp dụng nhằm thu thập chính xác dữ liệu từ các báo cáo thường niên, báo cáo tài chính kiểm toán, hồ sơ đấu thầu và dữ liệu của cơ quan thống kê ngành năng lượng. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích tỷ số tài chính, phương pháp so sánh đối chuẩn và phương pháp tổng hợp phân tích là nhằm bảo đảm tính khách quan, lượng hóa cụ thể vị thế tương đối của doanh nghiệp so với các đối thủ trên thương trường, tạo cơ sở thực nghiệm vững chắc cho các định hướng giai đoạn 2011–2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thực tế giai đoạn 2006–2010 mang lại ba phát hiện quan trọng về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

Thứ nhất, tốc độ tăng trưởng doanh thu duy trì ở mức cao nhưng cấu trúc tài chính tiềm ẩn rủi ro lớn. Doanh thu và tổng tài sản của công ty tăng trưởng bình quân trên 18% mỗi năm, thu nhập bình quân của người lao động tăng đều qua các năm. Tuy nhiên, vốn chủ sở hữu tăng trưởng chậm, nguồn vốn bổ sung cho kinh doanh phụ thuộc chủ yếu vào nợ vay ngắn hạn chiếm tỷ trọng xấp xỉ 72% tổng nguồn vốn, làm suy giảm hệ số tự chủ tài chính và tạo gánh nặng chi phí lãi vay khi thị trường biến động.

Thứ hai, danh mục sản phẩm kinh doanh đa dạng nhưng thiếu chiều sâu về tiếp thị và nghiên cứu phát triển. Doanh nghiệp cung ứng hơn 50 chủng loại sản phẩm chuyên ngành như đầu cáp, hộp nối, chống sét van, cầu chì tự rơi và thiết bị trạm biến áp, đáp ứng tốt yêu cầu kỹ thuật của Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Mặc dù vậy, công ty chưa thành lập phòng Marketing và phòng Nghiên cứu Phát triển chuyên biệt; ngân sách cho hoạt động xúc tiến thương mại chỉ chiếm dưới 1% tổng doanh thu, khiến hoạt động tiếp cận khách hàng phụ thuộc hoàn toàn vào quan hệ cá nhân của cán bộ quản lý.

Thứ ba, hệ thống phân phối chưa tối ưu hóa hiệu quả bán hàng chéo. Mặc dù độ phủ thị trường tại các đơn vị thành viên ngành điện đạt khoảng 40%, việc phân chia địa bàn theo từng nhân viên phụ trách đơn lẻ từng dòng thiết bị khiến khả năng khai thác toàn diện nhu cầu của một khách hàng chỉ đạt khoảng 60% tiềm năng thực tế.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên bắt nguồn từ mô hình chuyển dịch nhanh từ thương mại thuần túy sang cung ứng giải pháp kỹ thuật tích hợp nhưng bộ máy quản trị chưa kịp hoàn thiện. Khi lãi suất tín dụng ngân hàng giai đoạn 2008–2010 tăng cao lên ngưỡng 14% đến 18%/năm, việc sử dụng đòn bẩy tài chính ngắn hạn lớn đã trực tiếp bào mòn tỷ suất sinh lời trên doanh thu, giữ tỷ lệ này ở mức 4% đến 6%.

Trong tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp tại khu vực miền Bắc, TOJI sở hữu lợi thế vượt trội về độ linh hoạt và chất lượng sản phẩm nhập khẩu, nhưng lại thua sút về quy mô vốn chủ sở hữu và năng lực truyền thông thương hiệu. Vấn đề này có thể được minh họa trực quan thông qua biểu đồ cơ cấu nguồn vốn đối chiếu với tốc độ gia tăng nợ phải trả, kết hợp bảng ma trận so sánh chỉ số thị phần tương đối để làm rõ khoảng cách cạnh tranh giữa doanh nghiệp và đơn vị dẫn đầu ngành. Nghiên cứu khẳng định rằng chất lượng dịch vụ gia tăng chính là chìa khóa then chốt quyết định khả năng bứt phá của các doanh nghiệp thương mại thiết bị điện.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực nghiệm, hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất nhằm nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp đến năm 2015:

1. Tái cấu trúc năng lực tài chính và kiểm soát dòng tiền: Ban Giám đốc và Phòng Kế toán Tài chính cần thực hiện chiến lược tăng vốn chủ sở hữu thông qua tích lũy lợi nhuận giữ lại và phát hành cổ phần mới, phấn đấu đưa tỷ lệ nợ vay ngắn hạn xuống dưới mức 60% tổng nguồn vốn trước năm 2013. Tối ưu hóa chu kỳ luân chuyển hàng tồn kho từ 90 ngày xuống 60 ngày thông qua cải tiến dự báo nhu cầu thị trường.

2. Thành lập Phòng Marketing và chuyên nghiệp hóa hoạt động R&D: Thành lập ngay bộ phận Marketing chuyên trách trong quý II năm 2012 với mức phân bổ ngân sách đạt 2% đến 3% doanh thu hàng năm. Triển khai đồng bộ chiến lược 4P, tập trung vào chính sách giá thâm nhập linh hoạt và xây dựng bộ nhận diện thương hiệu chuyên nghiệp cho các sản phẩm tủ điện, đầu cáp, nâng độ nhận diện thương hiệu ngành lên 35% vào năm 2015.

3. Đẩy mạnh dịch vụ kỹ thuật gia tăng và giải pháp trọn gói: Phòng Kỹ thuật Thương mại chủ động tích hợp sâu dịch vụ tư vấn thiết kế, lắp đặt, thí nghiệm hiệu chỉnh thiết bị trạm điện vào các gói thầu cung cấp vật tư. Mục tiêu nâng tỷ lệ trúng thầu thêm 25% nhờ đưa các tiêu chuẩn kỹ thuật ưu việt của doanh nghiệp vào hồ sơ mời thầu.

4. Kiến nghị cơ chế đối với Nhà nước và Tập đoàn Điện lực Việt Nam: Nhà nước cần duy trì ổn định tỷ giá hối đoái và kiểm soát lạm phát, tạo hành lang pháp lý minh bạch trong công tác đấu thầu. Tập đoàn Điện lực Việt Nam và các tổng công ty thành viên cần tạo điều kiện rút ngắn thời gian thanh quyết toán hợp đồng từ 60 ngày xuống 30 ngày, đồng thời chấp nhận các cam kết bảo lãnh trực tiếp từ nhà sản xuất uy tín nhằm giảm chi phí bảo lãnh ngân hàng cho các nhà thầu thương mại.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho nhiều nhóm đối tượng:

• Ban Lãnh đạo và Nhà quản trị doanh nghiệp thương mại kỹ thuật: Vận dụng khung phân tích tài chính và chiến lược kênh phân phối để tái cấu trúc dòng sản phẩm, cân đối tỷ lệ vốn vay và kiểm soát rủi ro thanh khoản trong ngành thiết bị công nghiệp.
• Chuyên viên Hoạch định Chiến lược và Marketing B2B: Ứng dụng mô hình Marketing Mix 4P kỹ thuật và giải pháp tích hợp dịch vụ gia tăng nhằm gia tăng tỷ lệ trúng thầu dự án điện lực và cơ điện công trình.
• Học viên Cao học và Nghiên cứu sinh ngành Quản trị Kinh doanh: Sử dụng nguồn tư liệu thực nghiệm, phương pháp luận kết hợp giữa mô hình Michael Porter và các chỉ số đo lường hiệu quả tài chính để phát triển đề tài nghiên cứu liên quan.
• Các Đơn vị Xây lắp, Nhà thầu và Đối tác ngành Điện: Tham khảo các tiêu chí đánh giá chất lượng thiết bị trung, cao thế và phương thức tối ưu hóa chi phí mua sắm vật tư thiết bị trạm biến áp.

Câu hỏi thường gặp

Hệ sự phụ thuộc vào nợ vay ngắn hạn ảnh hưởng như thế nào đến sức cạnh tranh của TOJI Việt Nam?
Nợ ngắn hạn chiếm khoảng 72% tổng nguồn vốn khiến doanh nghiệp đối mặt với chi phí lãi vay cao trong các thời kỳ thắt chặt tín dụng. Điều này làm giảm biên lợi nhuận ròng xuống mức 4% đến 6% và hạn chế khả năng tham gia các gói thầu cung ứng vật tư quy mô lớn có thời gian thu hồi công nợ kéo dài.

Chiến lược dịch vụ giá trị gia tăng giúp ích gì cho doanh nghiệp thương mại thiết bị điện?
Thay vì chỉ bán sản phẩm vật lý, việc cung cấp đồng bộ dịch vụ tư vấn thiết kế, lắp đặt và thí nghiệm giúp doanh nghiệp đưa các thông số kỹ thuật tối ưu vào hồ sơ thầu, tạo sự khác biệt phi giá cả và nâng tỷ lệ trúng thầu thêm khoảng 25%.

Tại sao việc thành lập phòng Marketing riêng biệt lại là yêu cầu cấp thiết trước năm 2015?
Doanh nghiệp sở hữu hơn 50 chủng loại thiết bị nhưng chỉ tiếp cận được khoảng 40% thị trường tiềm năng. Một phòng Marketing chuyên nghiệp với ngân sách 2% đến 3% doanh thu sẽ giúp số hóa dữ liệu khách hàng, mở rộng kênh truyền thông và nâng độ phủ thương hiệu lên 35%.

Luận văn sử dụng công cụ nào để định lượng hóa năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp?
Nghiên cứu sử dụng hệ thống chỉ tiêu tài chính bao gồm tỷ suất sinh lời trên vốn đầu tư, tỷ suất sinh lời trên doanh thu, kết hợp với chỉ số thị phần tương đối và phương pháp so sánh đối chuẩn trực tiếp với 3 đối thủ lớn tại miền Bắc.

Các kiến nghị đối với Tập đoàn Điện lực Việt Nam có tác động ra sao đến tiến độ thực hiện hợp đồng?
Việc rút ngắn chu kỳ thanh toán từ 60 ngày xuống 30 ngày và đơn giản hóa thủ tục bảo lãnh thực hiện hợp đồng sẽ giúp doanh nghiệp giải phóng khoảng 15% dòng vốn lưu động bị ứ đọng, đẩy nhanh tiến độ bàn giao thiết bị cho các dự án điện lưới quốc gia.

Kết luận

• Luận văn đã chuẩn hóa toàn diện cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thương mại kỹ thuật, tích hợp thành công mô hình năm lực lượng của Michael Porter với hệ thống chỉ tiêu tài chính định lượng.
• Công trình chỉ rõ thực trạng phát triển của Công ty Cổ phần TOJI Việt Nam giai đoạn 2006–2010 với doanh thu tăng trên 18%/năm nhưng cơ cấu vốn mất cân đối khi nợ ngắn hạn chiếm xấp xỉ 72%.
• Hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược cung cấp lộ trình thực thi rõ ràng từ tái cơ cấu tài chính, thành lập bộ phận Marketing, phát triển dịch vụ gia tăng đến kiến nghị chính sách ngành.
• Lộ trình hành động giai đoạn 2012–2015 đặt mục tiêu hạ tỷ trọng nợ ngắn hạn xuống dưới 60%, nâng ngân sách tiếp thị lên 2% đến 3% doanh thu và tăng thị phần cung ứng thiết bị trạm điện lên 15% đến 20%.
• Các doanh nghiệp phân phối thiết bị công nghiệp cần chủ động áp dụng các giải pháp quản trị tinh gọn và dịch vụ kỹ thuật trọn gói để bứt phá bền vững trong kỷ nguyên hội nhập toàn cầu.

Trích đoạn nội dung tài liệu

• Ai 69£9 LOI CAM DOAN i'di \in cam doau luan van iliac ss ** can iidfig life eanh traiih ma Coni' ty ca phiin TOJ! l ief \am den mini 2015" Iman loan dime hinh lhanh va plial tricn in nhiTng qnan diem cua c hinli ca nhan idi. duoi sir huong dan Lima hoc ciia P(iS. IS Nguyen Xnan Quang. C'ac so lieu sa kel qua co dime trong luan san nas la Iman loan Irung (hue.

Noi dung cua loan san cd ihani khao sa sir dung cac lai lieu ilico ilanh mile lai lien cua luan san. l ac giii luan van I a* I hi Nhiiiig MUC LUC LOI ( AM HOA N DANII MHC| TH'VIKT TA'I' DANII MIC | SO' DO, BA NG BIEL' TOM I'A'I| LEAN VAN PHAN MO DAII. 1 CTICONG I: MOT SO LV LX AN C | O BAN VL NANG IT C C ANH TRANH C 11 A DOANII NGHIEP KINH DOANH J'illET Bl Dll;N.1 HAC • DIEM CANII TRANH, NANG l.l/C CANII TRANII DOI VOI DOANH M.’IHEP KIMI DOANH IDIDD III DIES.1 Khai nifrn c;iiiIi iranh. ediig cu doanh tighiep ihirong mi dung de canh Iranii va vai iro cua canh iranh.2 Khai iiicin rang lire canh Irani) \a cac cap do cua rang lire canh iranli.2 C ’AC ’ YEH TO GAU I ’II AND \ \ C|III Till IMI.l ' C { ANII TRANII <I A DOAMI NGHIEPKINII DOAMI Till LI Bl DI0N .I Ndi duim cac yen In can iharli rang lire canh iranh cua doanh rghiep kinh doanh thid hi dieii.2 Cac chi lieu phar arh naim lirc carh Iranli cua doanh nghiep kinh doanh duel hi dien.3 NHAN TO CO' BAN lAG DONG DLn NAM.

LlC' ( AMI l KAMI OUA DOANH NOIIII/r KINH DOAMI TlIII'T J| DION .26 I vl Cac yell (n hen Irong doarh ngliicp qmd ilirh der rang hre carh Iranh cua doarh rghiep kinh doanh ihiei bi dieu.2 Lhan licit cac ydi Id iliuoc nidi irrmiig kirh doarh arh llimiig der rang luc carh iranh n ra doanh rghiep kinh doarh duel hi dieir.3 Uhan lich cac you lo Ihiioc moi irriong rganh arh hirorg der rang luc canh (rarh cua doarh rehicp kirh doarh (hid hi didi. 30 cJII TONG 2: TIIHO I'RANC NANG LHC'CANH TRANH CHA COM. IV CO Pit AN TO.II VIL • I NAM.1 OHJ< IRA MG KINH |)O AMI Cl'A ( xN?^<. TA' CO PIIAN.H VIET NAM C LM DOA N 2IMM6201II .1 Dac diem lioui deng kirh doarh cua Cdrg ly cp ! (KI I Viet Nam.T I ich su liiuh iharh va phai trior cua C 'ong l\ ' ( T ‘-O.3 Kd qua hoai dong kitili doarh ciik C’dng l\ iro.ng giai doaii 3i .2 TllE'C TRANG NANG LUC CAM I TU AMI ( I A CONG TA Cl' I'O.II VILT NAM.2,1 I hye Iryng ihjiiu lye c;,uih rini hl cmi C 'dug ly.2 Chi' lieu eo bun phrti null nang lire eanh Iranli eun cone is C 'P l ( XII Vicl Nrin.2 DANII GIA CHUNG V'E N \N(i LU 'C CANII IRANK V.A \ ANG (I AO NANG 1.1 '( ( ' A NII TRAM I (N AC 'ONG TY CT LOJI \ IK I N Ml .3iI Klning kel qur dal diru'c.

NhOne han ehe va nguyen nhan. 71 ( IILO'NG 3: OIAI l’ll.AP NANG CAO NAM, LU’C CANH TR ANH CCA CONG TY CO HI AN DOJI VIET NAM HEN NAM 20I5.I DINH HUONG CIIIKN LU’O( V V QI AN DIEM N ANG CAO NANG LLC CANII TRANII CHA CONG T\ CPTO.II VIET NAM DEN NAM 20I5, 73 3. I l)inh huong ehien luce kinh dornh vun Coiye I' CP I ).ll Vici Nam den main 2015. 2 Quan diein nang tear iIjin.: lire eanh ouiiIi eua ( ’dug ly Cl’ I'Ij.

MOI SO CIAI PHAI* NANC; < AO NANG LUC CANII I KAMI CHA CONG IV C ITO.II VlEl| NAVI DEN NAM 2OI5. (iini phup nan:.' ero nane lee eanh Iranli eur edne iy ihdng qua nane ero nang lire lui ehinli. (iiri phup nane ero nane lee ernh Irrnli eur edne iy ihdng qur nang ero ehui lmyne nguon nhan lire Inmg irone edne l\.3 Nane ero n;me lire lo ehue vr lliUe hicn ere ehien luoe m;irkcliiig.4 (liri phup nane ero nane lye eanh Iranli eur edne iv thdne qur up ilune khor hoe. ks lliiiyl vr edne n’ehc moi lien eue hull \ ire eur Cone Iy.2 ' < uri plirp nane.

ro nane lee eanh (rrnh eur voi ee iy Ihon" qur nane ero ehfii lirone srn plan d|eh vu.6 Giri phup nane ero nrne lye eanh Iiriuh eur edne iy ihdnji qur \ay dene va phui trial ihmr-ie hicu dornh iighicp.7 Nane ero nane lye ernh iranh eur Cdne Is (hone qur nrne ero hon nun diirl lu'one dieli sii ddi voi klireli haug. mo' rone vu phri irien ilieli vu eir lane irone linrorrg e in.3 MOT so KILN NGHI MI AM NANG < AO VANG I UCC AM I TRANH ( IIO CAL DOANH NGIIIEI' KINII HOANH ITIILI II DIKN. I Kien nehi ddi vtVi Nilin nirdre.2 Kien riehi doi On Taj i dm'n 1 diui i lye Vie I Nine i l I VN). 90 PAI LI u LI I 'HAM Ki LAO.

01 DANH MUC TU VIKT TAT > t OLDC 1'6 chirc hap uic va phai irien kinh ie WE 1 I Ten dan kinh lc the l iivi TNV Iona nmion von VCSII Von chu so hnu 4 TSNG lai san ngan han TSDII 1 ai san dai han rsti) Tai san hru dong I SCI) Tai san co di nil NIPT Na phai ira LN I oi nhuan PSLN l 'y Ktai lai nhuan I'MCT Thuxrng mai co phan INI III I rach nhioni hna han KVN Cap doau dicn lire Vici Nam PCI. Khoi cac cong l> ilmoc I ap iloan dicn lire Viet Nani DANII MUG SO DO, BANG B1EU BANG Bang 2.1: Kci qua ho;.it dong kinh doanh giai (loan 2006-2(110 .2: Bang so siinh nang lire lai chinh cua Cong ly CP 10.11 Viet Nam vi'xi mot so doi llm canh iranli Irirc liep nam 2010.ll Viet Nam.1: Bang so Itrong can bo con? nhan \ icn irong Cong ly Cl’ It >JI Viet Nam.5: Cue loai san phain edng ly dang kinh doanh. So sanh loi nhuan va ly snal loi nhuan ctia ebng ly vbi mol so doi llm canh nanh line liep lai klm \u'< mien Bae.7' Bang so sanh doanh llm. ihi phi'iti mol so doi lliu canh Iranli Hue liep lai mien Bae.

66 SO DO So do l.l: Mb hinh S Inc lu'ong and hirong den nang lue canh iranli cua I )N .1: ( o can lb chirc cua ( buy ly Cl’ I (>11 Vici Nam.2: Kenh ban hang (rue liep cua Cong ly CP IOJ1 Vici Nam. >9 So' do ,\3: Kenh ban hang eian lien cua ( bug ly CP I ().ll Vici Nam. 6<> PHAN MODAL Iron; • hoi canh cua man cau hoa nha hien nay, nhat la khi Viet Nam la thanh vien cua l o chic IImong mai the gioi • Ngoai cac loi thd ma ring daac ihi trirang. hoc hoi daac kinh nghiem quan K cung nha co nhieu co' hoi lira chon m;ay moc thiet hi lot him.

Cac doanh nu hi op Viet Nam phai doi mat voi cac ddi thu moi (cac cdng ty xuyen quoc ilia. da quoc gia co tiem lire tai chinh, cdng nahe, kinh nghiem va nang lrc canh tranh cao). phai canh tranh quvet licl (rung dicti kien moi (thi tnrdng loan cau voi nhimg nguyen tac * * ■ * X nghiem ngai cua dinh che ilwong mai va luat phap quoc tc). (’Ong ly cd phan I'O.II Viet Nam la mot cdng ty kinh doanh ihiel bi dien ■ si• canh dangU- chiu • tranh khde liet » tir cac ddi thu canh • tranh trout’ naoc va cac tap doan mroc ngoai.

De co the ding virng tren ill i traing cong, ty can co ■* nliirng giai phap cii ihd de nang cao nang lrc canh tranh cua minh nham num • ■» *. hai cac co hoi• trotmU- thdi kv »/ mo’ crra cua nen kinh lc. Chinh vi cac * do• tren lv loi da lira chon de tai: “.N7i/,g can nang hyc canh tranh cua ( ong ty co phan VOJi Vici Nam den num 2015". Ngoai phan mo dau.

ket luan \a danh mic tai lieu tham khao. ket can loan van daac chia thanh i chirong: ( 'linro'ng I: Mol sd ly luau co han ve nang lire canh iranh cua doanh nghiep kinh doanh ihiel hi dien. ( ''huwig 2: Thrrc trung nang lye canh tranh cua cong ty co phan TOII Viel Nam. C ltirong 3: Giai phap nang cao nang lirc cani: tranh cun ( Ting ty ( d phan 10.11 Viet Nam dCn utim TH 5 ii C1IUONG 1: MOT SO LY LLIAN CO BAN VE NANG LUC CAN 11 o « * • I RAMI ( 11A DOANH NGII1EP KIN 11 DOANII ! IIIET Bl BIEN * > » 1.1 DAC DIKM CANH TRAMI, NANG It C CAM! TRANII DOI VOI DOANII NGHII.I’ KIMI DOANII TIBET Bl Dll; N 1.1 Kliai nieni canh Iranh, cdng cii cloanh nghiep (liubng sir dung de can Ii trail Ii va vai I rd ciia canli Iranh /.

/ Khdi nieni canh tranh Cd rat nhieu khai nieni khac iihau ve canh iranh nhirng khai niein canh Iranh co the dupe liieu nlnrsau: canh iranh la quail lie kinli Ic nni odd cac elm f the ganh dua nhau tim inoi hicn pluip de dal muc lieu kinli Ic ciia ininh, thong ihubiig la chiem ITnli ihi truong. gianh las khacli hang cung nhir cac dieu kicn san xual. Ihi irubngeb loi nlial. Muc died cudi cung cua cac chu the Iron.!’, qua irinh canh tranh la loi da hda loi ich.

Doi vdi ngubi san xual kind doanli la loi iilmaii. dbi vdi ngirbi lieu dung la loi ich lieu dung va so lien loi.2 C de eunf> ch doanli nghiep ihnhug sir dung de canh tranh tren ihi fnrdng Canh Irani) bang san phani: ('anil iranh ve chat lupng. nhan mac, ity (in san phani. Canh Iranh vegia: kinli doanli vdi chi phi thap, ban vdi nn'rc gia ha.

kha Hang han hang lot do do co klibi lupng han Ion. kha nang ve lai chinh lol. Canh Iranh ve phan phdi va ban han.!’,: kha nang da dang hda cac kenli chu lire, cd he thong han hang phmig plrii. Canh in nil ve ihdi co ihi Iruong: doanli nghiep du b;io dupe thuy dbi ciia ihi truong.

Canli tr: nh ve khbng gian \ a tlidi gian /.,? Ihi tro etta canh iranh I .a dpup lire ihiic day san xual pliai irien. gbp i dn vao sir phut Irien kinh le. Ill Canh iranli lam non kinh le plait tl'ien nang dong han. Canh iiainh mang tai nhieti lai ich.

dac hiei cho ngirdi lien dung. No lam ihay ddi can tric \a hoi Iren phuong dien so liirti cua cai. phan hoa manh me giau ngheo.2 Khai niem nang luc canh Iranli v a cac clip do cua nang luc canh Iran t l.1 Khai nicm 'nang ht'c canh Irani Nang luc canh iranli la kha nang Nir dung cac ngudn luc. cac phuong thoc quan 1v de duy tri hoac nang cao duac lai nhuan va ihi phan men thi trud'iIg trong mi'dc va quoc lc tren co' so dap ung tot han nhu can cua khach hang.