Tổng quan nghiên cứu

Sự chuyển dịch mạnh mẽ của nền kinh tế tri thức đòi hỏi các cơ sở giáo dục đại học phải tái cấu trúc nguồn lực, trong đó con người giữ vai trò trung tâm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Tại Trường Đại học Điện lực, sự gia tăng quy mô đào tạo gắn liền với nhu cầu bổ sung nhân sự liên tục. Cụ thể, tổng số lao động của nhà trường đã tăng từ 317 người năm 2008 lên 430 người vào năm 2012, đạt tốc độ tăng trưởng bình quân xấp xỉ 10% mỗi năm. Tuy nhiên, sự tăng trưởng nhanh về số lượng đang đặt ra thách thức lớn đối với chất lượng chuyên môn và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là sự mất cân đối trong cơ cấu trình độ và năng lực thực thi công việc của đội ngũ nhân sự. Tỷ lệ cán bộ, giảng viên có trình độ tiến sĩ năm 2012 mới chỉ đạt 12,1%, khoảng cách còn khá xa so với mục tiêu chiến lược phát triển giáo dục đại học của quốc gia. Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân sự, đánh giá toàn diện thực trạng sử dụng lao động tại trường, từ đó xây dựng các giải pháp chiến lược nhằm tối ưu hóa năng suất lao động giai đoạn 2011-2016, định hướng đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ đội ngũ cán bộ quản lý và giảng viên trực tiếp tại hai cơ sở đào tạo của Trường Đại học Điện lực ở Hà Nội, thông qua các dữ liệu giai đoạn 2008-2012. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi cung cấp hệ thống luận cứ vững chắc để nhà trường nâng cao tỷ lệ giảng viên có trình độ sau đại học lên trên 70% vào năm 2015, giảm tải áp lực giảng dạy và nâng cao năng lực nghiên cứu khoa học phục vụ trực tiếp cho ngành điện lực quốc gia.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng Thuyết Vốn nhân lực kết hợp với Mô hình Quản trị nguồn nhân lực chiến lược trong các tổ chức công. Vốn nhân lực được xem là tổng hòa của thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp và phẩm chất nhân cách được huy động vào quá trình tạo ra giá trị cho tổ chức. Trong môi trường giáo dục đại học, hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực được vận hành thông qua ba nhóm chức năng cốt lõi:

Thứ nhất là nhóm chức năng thu hút nhân lực, bao gồm các hoạt động hoạch định nhu cầu, phân tích công việc, tuyển mộ và biên chế nhằm bảo đảm đúng người, đúng việc và đúng thời điểm. Thứ hai là nhóm chức năng đào tạo và phát triển, tập trung bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực nghiên cứu khoa học và phương pháp sư phạm hiện đại. Thứ ba là nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực, được thực hiện qua các cơ chế đãi ngộ tài chính, tạo động lực làm việc và xây dựng môi trường văn hóa học thuật lành mạnh. Ba khái niệm trung tâm chi phối toàn bộ mô hình nghiên cứu gồm có: năng lực cốt lõi của giảng viên đại học, hiệu quả sử dụng lao động và sự phù hợp giữa vị trí việc làm với chuyên môn đào tạo.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm bảo đảm tính khách quan, khoa học. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tổng kết của Phòng Tổ chức Cán bộ, Phòng Quản lý Khoa học và Hợp tác Quốc tế của Trường Đại học Điện lực trong giai đoạn 2008-2012.

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập qua phương pháp điều tra bảng hỏi chọn mẫu toàn bộ đối với 385 cán bộ quản lý và giảng viên của nhà trường. Kết quả thu về 361 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ phản hồi 93,76%, bao gồm 122 cán bộ quản lý giáo dục và 239 giảng viên trực tiếp đứng lớp. Lý do lựa chọn phương pháp chọn mẫu toàn bộ xuất phát từ quy mô nhân sự của trường ở mức vừa phải, giúp phản ánh đầy đủ, chính xác thực trạng của từng khoa, phòng ban mà không gặp sai số chọn mẫu. Các phương pháp phân tích chủ yếu gồm thống kê mô tả, phân tích cơ cấu tỷ trọng, so sánh đối chuẩn theo các tiêu chí quy định tại Quyết định số 121/2007/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ và phân tích định tính từ ý kiến chuyên gia.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại Trường Đại học Điện lực trong giai đoạn 2008-2012 bộc lộ những đặc điểm nổi bật sau:

Thứ nhất, cơ cấu trình độ học vị còn khoảng cách lớn so với chuẩn quốc gia. Năm 2012, trong tổng số 430 cán bộ và giảng viên, có 52 người đạt trình độ tiến sĩ, chiếm tỷ lệ 12,1%; 193 người có trình độ thạc sĩ, chiếm 45,0%. Mặc dù tỷ lệ có trình độ sau đại học đạt tổng cộng 57,1%, nhưng tỷ lệ tiến sĩ vẫn thấp hơn rất nhiều so với yêu cầu 50% giảng viên đại học có trình độ tiến sĩ vào năm 2015 theo quy hoạch của Chính phủ.

Thứ hai, trình độ ngoại ngữ và công nghệ thông tin chuyên sâu còn nhiều hạn chế. Thống kê năm 2012 cho thấy số người đạt chứng chỉ C hoặc TOEFL từ 450 điểm trở lên chỉ chiếm 52,3% (225 người), trong khi 29,0% (125 người) chỉ dừng lại ở trình độ ngoại ngữ sơ cấp A và B. Về tin học, 90,0% nhân sự sử dụng thành thạo tin học văn phòng, nhưng chỉ có 18,1% (78 người) có khả năng làm chủ các phần mềm chuyên sâu phục vụ tính toán kỹ thuật và nghiên cứu chuyên ngành.

Thứ ba, cơ cấu nhân lực có xu hướng trẻ hóa nhanh nhưng đi kèm sự suy giảm về thâm niên kinh nghiệm. Tỷ lệ nhân sự dưới 35 tuổi đã tăng từ 46,5% năm 2008 lên mức 55,3% vào năm 2012. Ngược lại, tỷ lệ nhân sự có thâm niên công tác trên 10 năm lại giảm xuống mức 20,4%. Đáng chú ý, có tới 88,0% cán bộ quản lý giáo dục (95/122 người) chưa được đào tạo đúng chuyên ngành về quản lý giáo dục, gây khó khăn cho công tác điều hành chiến lược.

Thứ tư, năng suất nghiên cứu khoa học chưa tương xứng với tiềm năng. Trong 5 năm từ 2008 đến 2012, toàn trường chỉ nghiệm thu được 3 đề tài cấp Nhà nước, 24 đề tài cấp Bộ, 8 đề tài cấp Tập đoàn EVN và 65 đề tài cấp Trường.

Thảo luận kết quả

Khi xem xét dữ liệu qua các bảng thống kê cơ cấu và biểu đồ diễn biến lao động, sự gia tăng nhanh chóng về tỷ lệ lao động trẻ (chiếm hơn một nửa lực lượng) là một điểm sáng mang lại nguồn năng lượng mới, khả năng tiếp cận công nghệ thông tin nhanh và sự nhiệt huyết. Tuy nhiên, biểu đồ phân bố thâm niên lại chỉ ra lỗ hổng lớn về đội ngũ chuyên gia đầu ngành có khả năng dẫn dắt nghiên cứu chuyên sâu.

Nguyên nhân cốt lõi của tình trạng trên là do áp lực tăng trưởng quy mô sinh viên quá nóng, khiến giảng viên phải dồn phần lớn thời gian cho việc giảng dạy vượt giờ, làm triệt tiêu thời gian dành cho hoạt động nghiên cứu khoa học và tự học nâng cao trình độ. Thêm vào đó, cơ chế tiền lương và đãi ngộ hiện hành vẫn mang nặng tính hành chính sự nghiệp, chưa tạo ra động lực kinh tế đủ mạnh để thu hút và giữ chân các tiến sĩ giỏi từ bên ngoài hoặc thúc đẩy cán bộ tự giác học tập nâng cao trình độ ngoại ngữ, chuyên môn. Việc thiếu hụt kỹ năng quản lý chuyên nghiệp tại 88% vị trí lãnh đạo phòng, khoa cũng làm giảm hiệu quả phối hợp và phân công lao động trong toàn hệ thống.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm phục vụ thành công Chiến lược phát triển Trường Đại học Điện lực giai đoạn 2011-2016 và tầm nhìn đến năm 2020, luận văn đưa ra bốn nhóm giải pháp hành động cụ thể:

Thứ nhất, chuẩn hóa và nâng cấp trình độ chuyên môn của đội ngũ giảng viên. Nhà trường cần ban hành cơ chế hỗ trợ 100% kinh phí và tạo điều kiện giảm 50% định mức giờ giảng cho giảng viên tham gia nghiên cứu sinh trong và ngoài nước. Mục tiêu hành động là nâng tỷ lệ giảng viên có trình độ tiến sĩ lên tối thiểu 30% vào năm 2016 và đạt 50% vào năm 2020. Chủ thể thực hiện là Ban Giám hiệu phối hợp cùng Phòng Tổ chức Cán bộ.

Thứ hai, đổi mới quy trình tuyển dụng và bố trí nhân sự theo vị trí việc làm. Áp dụng ma trận ra quyết định tuyển dụng dựa trên các tiêu chí chuẩn hóa về năng lực sư phạm, ngoại ngữ (yêu cầu tối thiểu tương đương TOEFL 500 điểm) và kỹ năng thực hành kỹ thuật. Cắt giảm tối đa biên chế lao động hành chính gián tiếp để tập trung nguồn lực phát triển đội ngũ giảng viên nòng cốt.

Thứ ba, thiết lập chính sách đãi ngộ và tạo động lực đột phá. Xây dựng quỹ khen thưởng khoa học công nghệ trích từ nguồn thu dịch vụ đào tạo và chuyển giao công nghệ, thưởng trực tiếp từ 20 đến 50 triệu đồng cho mỗi bài báo đăng trên tạp chí uy tín hoặc đề tài cấp Bộ được nghiệm thu xuất sắc. Đổi mới quy chế chi tiêu nội bộ để gia tăng thu nhập cho giảng viên có trình độ cao từ 20% đến 30% so với mức trung bình.

Thứ tư, chuyên môn hóa năng lực quản lý giáo dục. Tổ chức các khóa đào tạo bắt buộc về quản trị đại học hiện đại cho 100% cán bộ quản lý từ cấp phó bộ môn trở lên trong giai đoạn 2013-2015, khắc phục triệt để tình trạng 88% cán bộ quản lý thiếu kiến thức chuyên ngành.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị tham khảo thực tiễn sâu sắc cho bốn nhóm đối tượng cụ thể:

Thứ nhất, Ban Giám hiệu và các nhà quản lý cơ sở giáo dục đại học. Tài liệu cung cấp góc nhìn toàn diện về phương pháp đánh giá thực trạng nguồn nhân lực, giúp các nhà quản trị thiết kế quy hoạch đội ngũ và xây dựng chiến lược phát triển phù hợp với từng giai đoạn chuyển đổi mô hình đào tạo.

Thứ hai, chuyên viên phụ trách công tác Tổ chức Cán bộ tại các trường đại học và cơ sở giáo dục công lập. Nghiên cứu cung cấp hệ thống biểu mẫu khảo sát, ma trận tuyển dụng và các tiêu chí đo lường hiệu quả lao động có thể áp dụng trực tiếp vào công tác phân tích công việc và bố trí nhân sự.

Thứ ba, giảng viên, nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Quản trị nhân lực. Luận văn là một nghiên cứu trường hợp điển hình về việc vận dụng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực chiến lược vào khu vực sự nghiệp công lập đang trong quá trình hội nhập.

Thứ tư, học viên cao học và sinh viên các ngành kinh tế, quản lý. Tài liệu là nguồn tham khảo mẫu mực về phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa số liệu thứ cấp và dữ liệu điều tra sơ cấp quy mô lớn, kèm theo kỹ thuật xử lý dữ liệu và biện luận kết quả học thuật.

Câu hỏi thường gặp

Lý do tại sao Trường Đại học Điện lực cần cấp bách tái cấu trúc nguồn nhân lực giai đoạn 2011-2016? Nhà trường đang chuyển mình mạnh mẽ từ trường cao đẳng lên đại học đa ngành, quy mô lao động tăng bình quân 10% mỗi năm. Tái cấu trúc là yêu cầu bắt buộc để đáp ứng tiêu chuẩn kiểm định chất lượng giáo dục và thực hiện sứ mệnh cung cấp nhân lực kỹ thuật cao cho Tập đoàn EVN.

Thực trạng trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân sự tại thời điểm nghiên cứu như thế nào? Tính đến năm 2012, trường có 430 nhân sự, trong đó trình độ tiến sĩ chiếm 12,1% (52 người), thạc sĩ chiếm 45,0% (193 người). Tỷ lệ tiến sĩ còn rất thấp so với mục tiêu chung của quốc gia là 50% vào năm 2015 theo Quyết định 121/2007/QĐ-TTg.

Rào cản lớn nhất trong công tác nghiên cứu khoa học của giảng viên là gì? Rào cản lớn nhất là áp lực quá tải giờ giảng do quy mô sinh viên tăng nhanh, kết hợp với trình độ ngoại ngữ hạn chế khi chỉ có 52,3% nhân sự đạt trình độ C hoặc TOEFL từ 450 điểm trở lên, khiến toàn trường chỉ thực hiện được 3 đề tài cấp Nhà nước trong 5 năm.

Đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục tại trường có điểm yếu cốt lõi nào? Khảo sát 122 cán bộ quản lý cho thấy có tới 88,0% cán bộ có chuyên môn đào tạo chưa phù hợp hoặc chưa qua đào tạo bài bản về quản trị giáo dục, chủ yếu điều hành dựa trên kinh nghiệm chuyên môn kỹ thuật trước đây.

Giải pháp then chốt nào giúp nhà trường giữ chân và phát triển nhân lực chất lượng cao? Giải pháp then chốt là đổi mới cơ chế tài chính nội bộ, gắn thu nhập với kết quả công việc và thành tích nghiên cứu khoa học, đồng thời đài thọ 100% kinh phí đào tạo tiến sĩ để nâng tỷ lệ tiến sĩ lên trên 30% vào năm 2016.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong các cơ sở giáo dục đại học công lập.
  • Phân tích chi tiết dữ liệu thực nghiệm giai đoạn 2008-2012 trên quy mô 430 nhân sự, chỉ ra các điểm nghẽn về tỷ lệ tiến sĩ (12,1%), năng lực ngoại ngữ (52,3%) và kỹ năng quản lý giáo dục (88% chưa qua đào tạo).
  • Xây dựng hệ thống giải pháp đồng bộ từ tuyển dụng, bố trí vị trí việc làm, đào tạo tiến sĩ đến cơ chế đãi ngộ tài chính giai đoạn 2011-2016, định hướng 2020.
  • Đóng góp nguồn dữ liệu sơ cấp chuẩn xác từ 361 phiếu khảo sát thực tế, làm căn cứ thực tiễn cho việc ban hành các quy chế quản trị nhân sự mới của nhà trường.
  • Lộ trình hành động tiếp theo đòi hỏi Ban Giám hiệu Trường Đại học Điện lực nhanh chóng áp dụng ma trận tuyển dụng mới, ban hành chính sách hỗ trợ nghiên cứu sinh ngay trong năm học tới để bảo đảm nguồn nhân lực chất lượng cao phục vụ ngành năng lượng quốc gia.