Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển, cạnh tranh trở thành quy luật khách quan và là yếu tố sống còn đối với mọi doanh nghiệp. Theo báo cáo ngành viễn thông, Viettel Telecom đã vươn lên trở thành nhà cung cấp dịch vụ di động số một tại Việt Nam với doanh thu đạt 117.256 tỷ đồng năm 2011, chiếm 43,62% thị phần toàn ngành. Tuy nhiên, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các đối thủ như Vinaphone và Mobifone cùng với những thách thức nội tại như chất lượng mạng lưới giảm sút, dịch vụ chăm sóc khách hàng chưa hoàn thiện, và bộ máy quản lý cồng kềnh đã đặt ra yêu cầu cấp thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh cho Viettel.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là hệ thống hóa lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Viettel Telecom trong giai đoạn 2008-2011, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm giúp Viettel duy trì vị trí dẫn đầu và phát triển bền vững. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các hoạt động kinh doanh, môi trường kinh doanh và năng lực cạnh tranh của Viettel Telecom tại thị trường Việt Nam trong giai đoạn từ 2008 đến 2011.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn để Viettel điều chỉnh chiến lược kinh doanh, nâng cao chất lượng dịch vụ, cải thiện hiệu quả quản lý và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường viễn thông đầy biến động. Các chỉ số như doanh thu tăng trưởng 52% năm 2010, số thuê bao di động đạt 57 triệu vào năm 2011, cùng với sự gia tăng tỷ lệ thâm nhập thị trường, phản ánh rõ nét sự phát triển và thách thức mà Viettel đang đối mặt.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên hai khung lý thuyết chính: lý thuyết cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter. Lý thuyết cạnh tranh nhấn mạnh vai trò của cạnh tranh trong việc thúc đẩy doanh nghiệp đổi mới, nâng cao hiệu quả và chất lượng sản phẩm nhằm giành lợi thế trên thị trường. Mô hình 5 lực lượng của Porter giúp phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, bao gồm: đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh (về chi phí và khác biệt hóa sản phẩm), các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh như hiệu suất, chất lượng, đổi mới và khả năng đáp ứng khách hàng. Ngoài ra, luận văn cũng phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, công nghệ, văn hóa - xã hội, tự nhiên) và môi trường vi mô (ngành viễn thông) ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Viettel.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp tổng hợp tài liệu, phân tích thống kê, nghiên cứu điển hình và khảo sát thực tế. Nguồn dữ liệu chính bao gồm các báo cáo tài chính, số liệu thống kê hàng năm của Viettel Telecom và Bộ Thông tin và Truyền thông, cùng số liệu từ các đối thủ cạnh tranh và khảo sát khách hàng tại một số địa phương.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ số liệu kinh doanh của Viettel giai đoạn 2008-2011, cùng với dữ liệu thị trường viễn thông Việt Nam. Phương pháp chọn mẫu là chọn lọc các số liệu đại diện cho các chỉ tiêu kinh doanh và thị trường quan trọng. Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng phương pháp thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ phần trăm tăng trưởng, và phân tích SWOT để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Viettel.

Timeline nghiên cứu kéo dài từ tháng 1/2011 đến tháng 12/2011, bao gồm thu thập số liệu, phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Tăng trưởng doanh thu và thuê bao ấn tượng: Doanh thu Viettel Telecom tăng từ 33.867 tỷ đồng năm 2008 lên 117.256 tỷ đồng năm 2011, tương đương mức tăng trưởng trung bình khoảng 52% mỗi năm. Số thuê bao di động đạt 57 triệu vào năm 2011, chiếm 40% thị phần di động Việt Nam, vượt xa các đối thủ như Vinaphone và Mobifone.

  2. Tỷ trọng doanh thu dịch vụ di động chiếm ưu thế: Doanh thu từ dịch vụ di động chiếm khoảng 90-96% tổng doanh thu của Viettel trong giai đoạn 2008-2011, phản ánh sự tập trung mạnh mẽ vào lĩnh vực này.

  3. Chất lượng dịch vụ và mạng lưới có dấu hiệu suy giảm: Mặc dù phát triển nhanh, chất lượng mạng lưới Viettel có xu hướng giảm sút, đặc biệt trong việc duy trì ổn định và khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng. Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn sơ sài, chưa đáp ứng tốt kỳ vọng.

  4. Cạnh tranh ngày càng khốc liệt: Viettel đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các nhà mạng lớn như Vinaphone và Mobifone, đặc biệt trong bối cảnh thị trường di động Việt Nam dần bão hòa với tốc độ tăng trưởng thuê bao giảm xuống còn khoảng 4%/năm.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của những thách thức trên bắt nguồn từ chiến lược phát triển mở rộng nhanh và theo chiều rộng của Viettel trong những năm qua, dẫn đến quá tải hạ tầng và giảm chất lượng dịch vụ. So với các đối thủ như MobiFone, vốn có lợi thế về kinh nghiệm và hệ thống chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp, Viettel cần cải thiện đáng kể các khía cạnh này để duy trì lợi thế cạnh tranh.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu và số thuê bao, bảng so sánh tỷ lệ thị phần và chất lượng dịch vụ giữa các nhà mạng. So sánh với các nghiên cứu ngành cho thấy, việc đầu tư vào công nghệ 3G và phát triển dịch vụ giá trị gia tăng là xu hướng tất yếu để giữ chân khách hàng và tăng doanh thu.

Ý nghĩa của kết quả nghiên cứu là giúp Viettel nhận diện rõ điểm mạnh như quy mô thị trường lớn, lợi thế về mạng lưới phủ sóng rộng, đồng thời nhận diện điểm yếu về chất lượng dịch vụ và quản lý nhân sự để từ đó xây dựng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh phù hợp.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Nâng cao chất lượng mạng lưới và dịch vụ: Tăng cường đầu tư vào hạ tầng kỹ thuật, nâng cấp mạng 3G và phát triển các dịch vụ gia tăng nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Mục tiêu đạt tỷ lệ cuộc gọi thành công trên 98% trong vòng 12 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban kỹ thuật và đầu tư của Viettel.

  2. Cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng: Hoàn thiện hệ thống chăm sóc khách hàng, đào tạo nhân viên nâng cao kỹ năng giao tiếp và xử lý khiếu nại. Mục tiêu giảm thời gian phản hồi khách hàng xuống dưới 24 giờ trong 6 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng chăm sóc khách hàng và đào tạo nhân sự.

  3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Rà soát, đánh giá định kỳ nhân viên, xây dựng kế hoạch đào tạo chuyên sâu và thuyên chuyển công tác phù hợp nhằm nâng cao năng suất lao động. Mục tiêu tăng năng suất lao động 15% trong 1 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự và đào tạo.

  4. Mở rộng và phát triển thị trường: Tăng cường nghiên cứu thị trường, mở rộng mạng lưới phân phối và tập trung đầu tư nước ngoài để khai thác các thị trường tiềm năng. Mục tiêu tăng thị phần tại các thị trường nước ngoài lên 10% trong 2 năm. Chủ thể thực hiện: Ban chiến lược và kinh doanh quốc tế.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý Viettel Telecom: Giúp nhận diện điểm mạnh, điểm yếu và xây dựng chiến lược phát triển bền vững.

  2. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, viễn thông: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn về năng lực cạnh tranh trong ngành viễn thông.

  3. Các doanh nghiệp viễn thông khác: Tham khảo các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

  4. Cơ quan quản lý nhà nước và Bộ Thông tin và Truyền thông: Hỗ trợ xây dựng chính sách phát triển ngành viễn thông và thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh.

Câu hỏi thường gặp

  1. Năng lực cạnh tranh của Viettel được đánh giá dựa trên những tiêu chí nào?
    Năng lực cạnh tranh được đánh giá qua khả năng duy trì và mở rộng thị phần, chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hiệu quả kinh doanh, khả năng đổi mới và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Ví dụ, Viettel chiếm 40% thị phần di động năm 2011, phản ánh năng lực cạnh tranh mạnh mẽ.

  2. Tại sao chất lượng dịch vụ của Viettel lại có dấu hiệu giảm sút?
    Do phát triển nhanh và mở rộng mạng lưới ồ ạt, hạ tầng kỹ thuật bị quá tải, cùng với hệ thống nhân sự chưa được đào tạo chuyên sâu, dẫn đến chất lượng mạng và dịch vụ không ổn định.

  3. Các đối thủ cạnh tranh chính của Viettel là ai?
    Vinaphone và Mobifone là hai đối thủ lớn nhất, với thị phần lần lượt chiếm khoảng 38,73% và 20% thị trường di động Việt Nam năm 2011.

  4. Làm thế nào để Viettel nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng?
    Bằng cách hoàn thiện hệ thống chăm sóc khách hàng, đào tạo nhân viên chuyên nghiệp, rút ngắn thời gian phản hồi và xử lý khiếu nại, đồng thời phát triển các dịch vụ hậu mãi.

  5. Vai trò của công nghệ 3G trong chiến lược phát triển của Viettel?
    Công nghệ 3G giúp Viettel cung cấp các dịch vụ đa phương tiện di động, tăng doanh thu trên mỗi thuê bao và giữ chân khách hàng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Kết luận

  • Viettel Telecom đã đạt được tăng trưởng doanh thu và số thuê bao ấn tượng trong giai đoạn 2008-2011, trở thành nhà mạng số một tại Việt Nam.
  • Năng lực cạnh tranh của Viettel dựa trên lợi thế về quy mô thị trường, mạng lưới phủ sóng rộng và khả năng đổi mới công nghệ.
  • Tuy nhiên, chất lượng dịch vụ và hệ thống chăm sóc khách hàng còn nhiều hạn chế, ảnh hưởng đến uy tín và sự trung thành của khách hàng.
  • Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tập trung vào cải thiện chất lượng mạng lưới, nâng cao nguồn nhân lực, hoàn thiện dịch vụ khách hàng và mở rộng thị trường quốc tế.
  • Giai đoạn tiếp theo, Viettel cần triển khai đồng bộ các giải pháp trong vòng 1-2 năm để duy trì vị thế dẫn đầu và phát triển bền vững trên thị trường viễn thông trong nước và quốc tế.

Hành động ngay hôm nay để giữ vững vị trí số một trên thị trường viễn thông Việt Nam!