CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU Nội dung của Chương này tập trung vào lý do hình thành đề tài nghiên cứu, các câu hỏi nghiên cứu cần giải đáp và các mục tiêu nghiên cứu cần đạt được. Bên cạnh đó, đối tượng và phạm vi nghiên cứu cũng được xác định. Cuối cùng là trình bày ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu, và bố cục của Luận Án.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 1.1 Tình hình thực tiễn Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (2019, 2020, 2021), lĩnh vực lao động và việc làm trên thế giới những năm gần đây đã trải qua những thay đổi ở quy mô lớn chưa từng có do sự chuyển dịch của một số yếu tố, trong đó có yếu tố công nghệ. Sự phát triển nhảy vọt của công nghệ đã dẫn tới nhiều hệ quả quan trọng đối với môi trường làm việc, trong đó điển hình là sự bùng nổ của hình thức làm việc thông qua công nghệ tương tác (Bala & cộng sự, 2017; Davidekova & Hvorecky, 2017; Godin & cộng sự, 2017; Sharma, 2019; Nasution & cộng sự, 2021).
Theo Chinowsky & Rojas (2003), công nghệ tương tác gồm các ứng dụng công nghệ thông tin (viết tắt là “CNTT”) hỗ trợ cho việc giao tiếp, hợp tác và cộng tác giữa những người sử dụng. Nhờ công nghệ tương tác, con người có thể phối hợp làm việc với nhau thuận tiện, linh hoạt hơn, vượt qua giới hạn về địa lý, thời gian, văn hóa, tổ chức… (Iandoli & cộng sự, 2016; Bala & cộng sự, 2017; Merlo, 2017). Cục Thống kê Lao động Hoa Kỳ (2017) đã đưa ra dự báo vào năm 2030, thế hệ “millennials” (Gen Y) sẽ chiếm 75% lực lượng lao động trên thế giới. Thế hệ này không chỉ quen với việc kết nối mọi lúc mọi nơi nhờ vào công nghệ tương tác (Buckley & Bachman, 2017) mà còn chủ động lựa chọn những môi trường làm việc cho phép sử dụng công nghệ tương tác để dung hòa công việc và cuộc sống (Pitre & cộng sự, 2017).
Theo dự báo của Hệ thống Phân tích Chính sách và Chiến lược Châu Âu (2019), vào năm 2030, 90% dân số thế giới có thể đọc, 75% có thể kết nối di động, 60% có thể truy cập băng thông rộng, khi đó con người chủ yếu phối hợp làm việc với nhau thông qua công nghệ tương tác. Không đứng ngoài xu thế đó, thời gian gần đây, các tổ chức cũng Trang 1 bắt đầu sử dụng công nghệ tương tác để triển khai công việc cho nhân viên (Maruping & Magni, 2015; Santillan & Horwitz, 2016; Dodgson, 2018; Visser, 2021). Trong khi đó, một trong những thay đổi cơ bản trong các tổ chức ngày nay là dần thoát khỏi mô hình quản lý phân cấp và chuyển sang mô hình quản lý dựa trên đội (Volini & cộng sự, 2019). Nhờ triển khai công việc theo đội, các tổ chức có thể khai thác nguồn lực cộng hưởng từ các nhân viên riêng lẻ để đạt được mục tiêu chung (Gardner & cộng sự, 2012; Mangi & cộng sự, 2015; Alghamdi & Bach, 2018).
Hiện nay, hầu hết các đội đang hoạt động trong môi trường làm việc hiện đại đều sở hữu tính ảo và được gọi là “đội ảo”. Sử dụng công nghệ tương tác là đặc điểm quan trọng nhất của đội ảo. Đội ảo được kỳ vọng là tận dụng được ưu điểm của công nghệ tương tác lẫn ưu điểm của đội để giúp các tổ chức vượt qua các ranh giới, tiếp cận nguồn nhân lực tốt hơn, nhanh hơn, rẻ hơn, thông minh hơn (Ludden & Ledwith, 2014; Wise, 2016). Nhờ đội ảo, kết quả làm việc chung được cải thiện và năng suất lao động cá nhân gia tăng (Mai & cộng sự, 2020; Eisenberg & cộng sự, 2021), những trải nghiệm cá nhân trong công việc cũng tốt hơn (Elyousfi & cộng sự, 2021; McKinsey, 2021a, b).
Từ khoảng năm 2000 đến nay, đội ảo nổi lên như một hiện tượng trong các tổ chức (Chowdhury & Murzi, 2020; Mai & cộng sự, 2020; McKinsey, 2021a; Newman & Ford, 2021). Hàng loạt dự án thuộc nhiều lĩnh vực đã được tiến hành bằng đội ảo (Curlee & Gordon, 2011; Ebrahim & cộng sự, 2011; Ludden & Ledwith, 2014). Theo khảo sát của Hiệp hội quản lý nguồn nhân lực (SHRM), có 46% tổ chức tại Hoa Kỳ và 66% tổ chức đa quốc gia đang sử dụng đội ảo để triển khai công việc (Gilson & cộng sự, 2015). Theo Wizard (2016), trong số 1.372 người tham gia khảo sát đến từ 80 quốc gia, có 85% đang làm việc trong đội ảo thuộc các tổ chức.
Theo Wizard (2018), trong số 1.620 người tham gia khảo sát đến từ 90 quốc gia, có 89% đang làm việc trong đội ảo thuộc các tổ chức. Đặc biệt, trong đại dịch Covid-19, vai trò của đội ảo đối với các tổ chức càng phát huy rõ nét (McKinsey, 2021a). Sử dụng công nghệ tương tác gần như là cách duy nhất để các tổ chức duy trì công việc cho nhân viên trong tình trạng bị phân tán về địa lý và thời gian (Belzunegui-Eraso & Erro-Garcés, 2020; Kniffin & cộng sự, 2021; Newman & Ford, 2021). Hai năm qua, nhiều tổ chức trên khắp thế giới đã sử dụng đội ảo để kết nối những nhân viên làm việc tại nhà với những nhân viên làm việc tại cơ sở thành các đội Trang 2 làm việc thông qua công nghệ tương tác (McKinsey, 2021b).
Tại Việt Nam, đẩy mạnh sử dụng công nghệ tương tác trong quản lý, điều hành và triển khai công việc tại các tổ chức được xem là giải pháp then chốt giúp cả nước thực hiện mục tiêu kép - vừa phòng chống dịch bệnh Covid-19, vừa phục hồi và phát triển kinh tế (Báo chính phủ, 2021). Tuy nhiên, vẫn có bằng chứng cho thấy đội ảo không phải lúc nào cũng là sự lựa chọn hoàn hảo (Qureshi & Vogel, 2001; Kirkman & cộng sự, 2002). Trong một số trường hợp, hiệu quả đội ảo được đánh giá là rất nghèo nàn (Poehler & Schumacher, 2007; Ebrahim & cộng sự, 2011; Lilian, 2014). Theo khảo sát của Hiệp hội quản lý nguồn nhân lực (SHRM), có tới 78% tổ chức cho rằng số lượng nhân viên làm việc theo đội ảo sẽ như cũ hoặc thậm chí sẽ giảm (Lockwood, 2010).
Vì những rắc rối mang lại, đội ảo chỉ đang chiếm 58% trong số các đội đang được triển khai trong môi trường làm việc (Wizard, 2018). Chỉ có 27% đội ảo đạt hiệu quả, số lượng đội ảo tăng không có nghĩa là sử dụng đội ảo luôn đúng, nhiều tổ chức sở hữu các đội ảo không hiệu quả đã gặp thất bại (OnPoint Consulting, 2019). Một số nhà quản lý thừa nhận rằng tuy đội ảo là giải pháp hữu ích để duy trì hoạt động của tổ chức - nhất là trong đại dịch Covid-19 (Belzunegui-Eraso & Erro-Garcés, 2020), nhưng trên thực tế, vẫn còn nhiều vấn đề tồn đọng khiến hiệu quả đội ảo chưa được như mong muốn (Kniffin & cộng sự, 2021; McKinsey, 2021a, b; Newman & Ford, 2021).2 Tình hình nghiên cứu Sự bùng nổ về số lượng đội ảo và những lợi ích lẫn bất lợi cố hữu của đội ảo đã dẫn tới nhu cầu nghiên cứu nhằm quản lý nó, tuy nhiên cho đến nay, sự hiểu biết về đội ảo còn rất hạn chế (Dulebohn & Hoch, 2017; Elyousfi & cộng sự, 2021). Theo một số học giả (ví dụ: Gilson & cộng sự, 2015; Schaubroeck & Yu, 2017; Morrison-Smith & Ruiz, 2020), các nghiên cứu về đội ảo vẫn còn trong giai đoạn sơ khai, nhiều lĩnh vực chưa được khám phá.
Hiện nay, chưa có nhiều nghiên cứu về đội ảo được tiến hành trong bối cảnh doanh nghiệp tại Việt Nam. Trong một tổ chức dựa trên đội, đội là đơn vị hoạt động cơ bản (Salas & cộng sự, 2004), các nhân viên của tổ chức làm việc theo đội để hoàn thành nhiệm vụ được yêu cầu (Sanyal & Hisam, 2018), các vấn đề của tổ chức được giải quyết thông qua hoạt động của đội (Greiner, 1998, tr. 62), hiệu quả làm việc của tổ chức được quyết định bởi hiệu Trang 3 quả làm việc của các đội trong tổ chức (Mathieu & cộng sự, 2008; Goodwin & cộng sự, 2009). Hiệu quả đội là năng lực mà đội có thể hoàn thành mục tiêu được giao bởi cá nhân hoặc tổ chức có thẩm quyền (Aubé & Rousseau, 2011).
Mặc dù chưa có một danh sách thống nhất nào về các tiêu chí đánh giá hiệu quả đội (Cohen, 1993; Salas & cộng sự, 2004; Rico & cộng sự, 2010) nhưng trong hầu hết các nghiên cứu có trước, hiệu quả đội không chỉ được đánh giá bằng các tiêu chí cấp đội mà còn bằng các tiêu chí cấp cá nhân, trong đó, các tiêu chí cấp cá nhân dùng để đánh giá hiệu quả làm việc cá nhân của mỗi thành viên đội - tức là đánh giá kết quả các hoạt động mà mỗi cá nhân thực hiện khi hoàn thành nhiệm vụ (Fitts & Posner, 1967; Motowildo, 2003; Salas & cộng sự, 2008b). Ở bất kỳ mức độ ảo nào, hiệu quả đội cũng phụ thuộc vào hiệu quả làm việc cá nhân của mỗi thành viên đội (Ahuja & cộng sự, 2003; Saunders & Ahuja, 2006; trích từ Hosseini & cộng sự, 2015, tr. Vì vậy, đối với các tổ chức có triển khai công việc theo đội ảo, để góp phần cải thiện hiệu quả làm việc của tổ chức, nhà quản lý cần cải thiện hiệu quả đội ảo. Để góp phần cải thiện hiệu quả đội ảo, nhà quản lý cần cải thiện hiệu quả làm việc cá nhân của mỗi thành viên đội ảo.
Để góp phần cải thiện hiệu quả làm việc cá nhân của mỗi thành viên đội ảo, nhà quản lý cần hiểu biết về ảnh hưởng của các yếu tố quan trọng lên hiệu quả làm việc cá nhân trong đội ảo. Theo các kết quả lược khảo lý thuyết về hiệu quả đội ảo trước đây (ví dụ: Powell & cộng sự, 2004; Hertel & cộng sự, 2005; Curşeu & cộng sự, 2008; Ebrahim & cộng sự, 2009; Rico & cộng sự, 2010; Scott & Wildman, 2015; Dulebohn & Hoch, 2017; Schulze & Krumm, 2017; Takai & Esterman, 2017; Hacker & cộng sự, 2019; Mak & Kozlowski, 2019; Marnewick & Marnewick, 2019; Mathieu & cộng sự, 2019; Buljac-Samardzic & cộng sự, 2020; Chowdhury & Murzi, 2020; Morrison-Smith & Ruiz, 2020; Tannenbaum & Salas, 2020), hầu hết các nghiên cứu về hiệu quả đội ảo chỉ tập trung vào các vấn đề cấp đội, rất ít nghiên cứu được tiến hành nhằm tìm hiểu các vấn đề cấp cá nhân. Đây là một khoảng trống nghiên cứu đáng chú ý. Trong khi đó, quan điểm hệ thống là một trong những quan điểm lâu đời đã cung cấp góc nhìn khoa học về một loạt các vấn đề trong đội, trong đó có hiệu quả đội (Forsyth, 2018).
Theo Forsyth (2018), dựa trên quan điểm hệ thống, đội cũng có thể được xem là Trang 4 một hệ thống, cũng tiếp nhận các yếu tố đầu vào, trải qua các quá trình để tạo ra các kết quả.