Hoàn thiện công tác đào tạo tại trụ sở chính công ty cổ phần đầu tư thương mại và phát triển công nghệ fsi

Hoàn thiện công tác đào tạo tại trụ sở chính công ty cổ phần đầu tư thương mại và phát triển công nghệ FSI nhằm nâng cao chất lượng nhân lực.

• Tác giả: Nguyễn Thị Hiền
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Văn Thủy
• Trường học: Học viện Ngân hàng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoàn Thiện Công Tác Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại FSI
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH
• DANH MỤC BIỂU ĐỒ
• MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
• 0.2. Tổng quan nghiên cứu
• 0.3. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.5. Phương pháp nghiên cứu
• 0.6. Đóng góp của khóa luận
• 0.7. Kết cấu của khóa luận
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Tổng quan về công tác đào tạo trong quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.1.1. Khái niệm nhân lực
• 1.1.2. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực
• 1.1.3. Mục tiêu và vai trò
• 1.2. Các hình thức đào tạo
• 1.3. Hoạt động công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.3.1. Thiết kế chương trình và khóa đào tạo
• 1.3.2. Phát triển công tác đào tạo
• 1.3.3. Thực hiện công tác đào tạo
• 1.3.4. Đánh giá công tác đào tạo
• 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực
• 1.4.1. Nhân tố bên trong
• 1.4.2. Nhân tố bên ngoài
• 1.5. Bối cảnh chuyển đổi số
• 1.5.1. Tác động của chuyển đổi số đến các doanh nghiệp
• 1.5.2. Tác động của chuyển đổi số đến công tác đào tạo của các doanh nghiệp
• 1.5.3. Giới thiệu về Hệ thống quản lý học tập LMS và tiêu chuẩn của hệ thống phần mềm E-Learning
• 1.5.4. Bài học với công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp
• KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRỤ SỞ CHÍNH FSI
• 2.1. Khái quát về Công ty
• 2.1.1. Thông tin chung
• 2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi
• 2.1.3. Ngành nghề kinh doanh của FSI
• 2.1.4. Quá trình hình thành phát triển và các giải thưởng lớn
• 2.1.5. Cơ cấu tổ chức của FSI
• 2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty CP Đầu tư Thương mại & Phát triển Công nghệ FSI giai đoạn 2019-2021
• 2.1.7. Tình hình nhân sự tại Trụ sở chính công ty CP Đầu tư thương mại & Phát triển Công nghệ FSI giai đoạn 2019-2021
• 2.2. Thực trạng công tác đào tạo tại Trụ sở chính Công ty CP Đầu tư Thương mại & Phát triển Công nghệ FSI
• 2.2.1. Phương pháp nghiên cứu
• 2.2.2. Các hình thức đào tạo tại FSI
• 2.2.3. Quy định về tham gia đào tạo tại công ty FSI
• 2.2.4. Quy trình đào tạo tại FSI
• 2.2.5. Khen thưởng và kỷ luật
• 2.2.6. Cam kết đào tạo
• 2.2.7. Đào tạo nhân lực trong thời kỳ chuyển đổi số của FSI
• 2.3. Nhận xét chung về công tác đào tạo tại Công ty CP Đầu tư Thương mại & Phát triển Công nghệ FSI
• 2.3.1. Ưu điểm của công tác đào tạo tại FSI
• 2.3.2. Tồn tại và hạn chế
• 2.3.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo tại công ty
• KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
• 3.1. Mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty CP Đầu tư & Phát triển Công nghệ trong thời gian tới
• 3.1.1. Mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong thời gian đến năm 2023
• 3.1.2. Định hướng phát triển trong năm 2022
• 3.1.3. Định hướng công tác đào tạo nguồn nhân lực trong thời gian tới
• 3.2. Đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo
• 3.2.1. Hoàn thiện công tác xác định, phân tích nhu cầu đào tạo
• 3.2.2. Hoàn thiện công tác thiết kế và lập kế hoạch các khóa đào tạo
• 3.2.3. Hoàn thiện công tác thực hiện công tác đào tạo
• 3.2.4. Hoàn thiện công tác đánh giá sau đào tạo
• KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• KẾT LUẬN CHUNG
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại FSI

Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại & Phát triển Công nghệ FSI đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả đào tạo. Đào tạo không chỉ giúp nhân viên phát triển kỹ năng mà còn tạo ra giá trị cho tổ chức. Việc hiểu rõ về nâng cao năng lực nhân viên là cần thiết để xây dựng một môi trường làm việc hiệu quả.

1.1. Khái niệm và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực được hiểu là quá trình phát triển kỹ năng và kiến thức cho nhân viên. Điều này không chỉ giúp nâng cao năng lực nhân viên mà còn tạo ra sự gắn kết giữa nhân viên và tổ chức.

1.2. Các hình thức đào tạo tại FSI

FSI áp dụng nhiều hình thức đào tạo khác nhau như đào tạo trực tiếp, đào tạo trực tuyến và các khóa học ngắn hạn. Mỗi hình thức đều có ưu điểm riêng, giúp nhân viên tiếp cận kiến thức một cách hiệu quả.

II. Vấn đề và thách thức trong công tác đào tạo tại FSI

Mặc dù FSI đã có nhiều nỗ lực trong công tác đào tạo nguồn nhân lực, nhưng vẫn tồn tại một số vấn đề cần khắc phục. Những thách thức này bao gồm việc xác định nhu cầu đào tạo, thiết kế chương trình phù hợp và đánh giá hiệu quả sau đào tạo.

2.1. Những vấn đề tồn tại trong công tác đào tạo

Một số vấn đề như thiếu sự đồng bộ trong chương trình đào tạo và không đáp ứng kịp thời nhu cầu thực tế của nhân viên đã ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo.

2.2. Thách thức trong việc đánh giá hiệu quả đào tạo

Việc đánh giá hiệu quả đào tạo tại FSI còn gặp khó khăn do thiếu các tiêu chí rõ ràng và phương pháp đánh giá chưa được chuẩn hóa.

III. Phương pháp nâng cao hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực tại FSI

Để cải thiện hiệu quả đào tạo, FSI cần áp dụng các phương pháp hiện đại và phù hợp với xu hướng chuyển đổi số. Việc này không chỉ giúp nâng cao năng lực nhân viên mà còn tạo ra sự phát triển bền vững cho tổ chức.

3.1. Hoàn thiện quy trình xác định nhu cầu đào tạo

Cần có một quy trình rõ ràng để xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên, từ đó thiết kế chương trình đào tạo phù hợp với thực tế.

3.2. Ứng dụng công nghệ trong đào tạo

Sử dụng các công nghệ mới như LMS (Hệ thống quản lý học tập) sẽ giúp FSI tối ưu hóa quy trình đào tạo trực tuyến và nâng cao trải nghiệm học tập cho nhân viên.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại FSI

Các giải pháp đã được áp dụng tại FSI đã mang lại những kết quả tích cực trong công tác đào tạo nguồn nhân lực. Việc đánh giá và điều chỉnh chương trình đào tạo thường xuyên giúp nâng cao hiệu quả đào tạo.

4.1. Kết quả đạt được từ các chương trình đào tạo

Nhiều nhân viên đã cải thiện kỹ năng và hiệu suất làm việc sau khi tham gia các khóa đào tạo, điều này chứng tỏ sự cần thiết của công tác đào tạo tại FSI.

4.2. Phản hồi từ nhân viên về công tác đào tạo

Phản hồi từ nhân viên cho thấy họ đánh giá cao các chương trình đào tạo và mong muốn có thêm nhiều cơ hội học tập hơn nữa.

V. Kết luận và tương lai của công tác đào tạo tại FSI

Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại FSI cần tiếp tục được cải thiện và phát triển. Việc áp dụng các giải pháp mới và công nghệ hiện đại sẽ giúp FSI nâng cao hiệu quả đào tạo trong tương lai.

5.1. Định hướng phát triển công tác đào tạo

FSI sẽ tiếp tục đầu tư vào công tác đào tạo, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường và phát triển bền vững.

5.2. Tầm quan trọng của việc duy trì văn hóa học tập

Văn hóa học tập tại FSI cần được duy trì và phát triển, tạo điều kiện cho nhân viên không ngừng học hỏi và phát triển bản thân.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thị Hiền (chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Học viện Ngân hàng, dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Văn Thủy, tháng 5/2022) nghiên cứu về hoạt động quản trị nhân lực tại một doanh nghiệp công nghệ thông tin trong giai đoạn thích ứng hậu dịch bệnh và chuyển đổi số.

Bối cảnh thực tiễn được tác giả đặt ra xuất phát từ vai trò trung tâm của nhân tố lao động đối với sự tăng trưởng kinh tế và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong môi trường khoa học - kỹ thuật thay đổi nhanh chóng, kiến thức chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp liên tục đòi hỏi phải được cập nhật. Thêm vào đó, tác động của đại dịch Covid-19 thúc đẩy sự thay đổi phương thức làm việc và học tập từ xa. Đối với Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại & Phát triển Công nghệ FSI (FSI) – một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin và chuyển đổi số – văn hóa học tập được ban lãnh đạo khuyến khích. Tuy nhiên, hoạt động đào tạo tại đây còn bộc lộ một số bất cập trong khâu vận hành, phân tích nhu cầu và đo lường kết quả, đòi hỏi phải có những nghiên cứu thực tế nhằm hoàn thiện hệ thống đào tạo nội bộ.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định cụ thể:

• Mục tiêu tổng quát: Đưa ra giải pháp nhằm cải thiện chất lượng đào tạo nguồn nhân lực tại FSI.
• Các mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại FSI giai đoạn 2019–2021, trọng tâm là năm 2021.
  3. Đưa ra các giải pháp khắc phục các vấn đề còn tồn đọng trong công tác đào tạo tại FSI năm 2021.
  4. Đề xuất các phương án đưa công tác đào tạo thích ứng với xu hướng chuyển đổi số trong năm 2022.

Đối tượng, khách thể và phạm vi nghiên cứu:

• Khách thể nghiên cứu: Toàn bộ cán bộ, nhân viên (CBNV) làm việc tại FSI.
• Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề thuộc công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Trụ sở chính FSI.
• Phạm vi không gian: Trụ sở chính FSI tại số 8, ngõ 68 đường Cầu Giấy, phường Quan Hoa, quận Cầu Giấy, TP. Hà Nội.
• Phạm vi thời gian: Số liệu sơ cấp thu thập qua các đợt khảo sát cuối khóa đào tạo năm 2021 và đầu năm 2022; số liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn 2019–2021; giải pháp đề xuất định hướng áp dụng cho năm 2022.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào quy trình đào tạo, hệ thống chỉ tiêu đào tạo, quy chế quản lý và công tác đánh giá hiệu quả đào tạo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận vấn đề đào tạo nhân lực thông qua hệ thống lý luận quản trị học và công nghệ giáo dục hiện đại. Tác giả tổng hợp các định nghĩa về nguồn nhân lực của Liên Hợp Quốc, Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), Henry (2015), PGS. Trần Xuân Cầu và PGS. Mai Quốc Khánh (2008), ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (2004), PGS.TS. Nguyễn Tiệp (2005). Trên cơ sở đó, tác giả làm rõ sự phân biệt giữa đào tạo (tập trung vào công việc hiện tại, tính chất ngắn hạn nhằm khắc phục thiếu hụt kỹ năng) và phát triển nguồn nhân lực (hướng tới công việc tương lai, dài hạn cho cá nhân và tổ chức).

Về hoạt động đào tạo, tác giả phân chia thành hai nhóm hình thức: đào tạo trong công việc (chỉ dẫn công việc, học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển/thuyên chuyển công việc) và đào tạo ngoài công việc (mở lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học chính quy, hội thảo/bài giảng, đào tạo chương trình hóa trên máy tính, đào tạo từ xa, đào tạo kiểu phòng thí nghiệm). Khóa luận áp dụng mô hình thiết kế giảng dạy ADDIE gồm 5 pha: Phân tích (Analysis), Thiết kế (Design), Phát triển (Development), Thực hiện (Implementation) và Đánh giá (Evaluation). Trong pha phân tích, tác giả nêu công thức xác định nhu cầu:

$$\text{Nhu cầu đào tạo} = \text{Khả năng mong muốn} - \text{Khả năng hiện có}$$

Đồng thời, nhu cầu được bóc tách ở 3 cấp độ: doanh nghiệp, công việc và nhân viên. Mục tiêu đào tạo được định vị theo nguyên tắc SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timebound). Về mặt đánh giá, tác giả kết hợp mô hình 4 cấp độ của Donald Kirkpatrick (1970) với cấp độ thứ 5 trong mô hình của Jack Phillips (2012):

Cấp độ đánh giá	Nội dung đánh giá	Phương pháp đo lường
Cấp độ 1: Phản ứng (Reaction)	Mức độ hài lòng của học viên về nội dung, tổ chức, giảng viên	Bảng khảo sát sau buổi học, phỏng vấn nhanh
Cấp độ 2: Học hỏi (Learning)	Kiến thức, kỹ năng tiếp thu được sau khóa học	Bài kiểm tra trước và sau đào tạo, đánh giá năng lực
Cấp độ 3: Hành vi (Behavior)	Khả năng ứng dụng kiến thức vào thực tế công việc	Quan sát, phỏng vấn, theo dõi hiệu suất sau 2–6 tháng
Cấp độ 4: Tác động (Impact)	Kết quả tác động tới hoạt động của bộ phận/doanh nghiệp	Chỉ số năng suất, doanh số, tỉ lệ lỗi, mức độ hoàn thành OKRs
Cấp độ 5: Lợi tức đầu tư (ROI)	Hiệu quả tài chính từ vốn đầu tư đào tạo	Tính toán tỉ lệ: $(\text{Tổng lợi ích} - \text{Tổng chi phí}) / \text{Tổng chi phí}$

Trong bối cảnh chuyển đổi số, tác giả khảo sát hệ thống quản lý học tập LMS (Learning Management System) và bộ tiêu chuẩn kỹ thuật E-Learning SCORM (Sharable Content Object Reference Model) do ADL (Mỹ) phát triển, cùng các tiêu chuẩn liên quan như AICC, Tin Can (xAPI), Cmi5.

Phương pháp nghiên cứu thực tế gồm có:

• Thu thập dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (2019–2021), báo cáo đào tạo nội bộ, quy định quản lý đào tạo của FSI; các nghiên cứu tiền nhiệm trong và ngoài nước (William R. Racey 1991, Grill Palmer & Howard F. Gospel 1993, Nguyễn Thế Phong 2010, Nguyễn Kim Diện 2008, Lê Phương Linh 2014, Phạm Thanh Phương 2020).
• Thu thập dữ liệu sơ cấp: Khảo sát ý kiến phản hồi của CBNV sau các khóa học năm 2021 và đầu năm 2022; phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với cán bộ quản lý (Thư ký Hội đồng quản trị Vũ Thị Hằng, Trưởng ban Nhân sự Đắc Thị Nhung).
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Phương pháp thống kê kinh tế, phân tích dữ liệu trên phần mềm Excel, so sánh số liệu cơ cấu, phương pháp quy nạp, diễn giải và tổng hợp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương này tập trung xây dựng cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và đào tạo nội bộ. Tác giả phân tích bảng so sánh tiêu chí giữa đào tạo và phát triển, làm rõ vai trò của hoạt động này đối với người lao động, doanh nghiệp và nền kinh tế xã hội.

Tác giả trình bày cấu trúc 5 bước của quy trình đào tạo theo mô hình ADDIE; phân tích các nhân tố bên trong tác động đến đào tạo (văn hóa, nhận thức lãnh đạo, tài chính, cơ sở vật chất, thái độ và kỳ vọng của người lao động) và các nhân tố bên ngoài (môi trường kinh tế - chính trị, pháp luật lao động, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, thị trường lao động). Ở phần chuyển đổi số, chương 1 trích dẫn số liệu nghiên cứu của Microsoft (tác động chuyển đổi số đến GDP khu vực Châu Á - Thái Bình Dương đạt 60% năm 2021), McKinsey, và báo cáo năm 2021 của Navigos Group cho thấy 52% doanh nghiệp coi E-learning là hình thức đào tạo lớn nhất trong 5 năm tới, dù 76% phản ánh rào cản lớn nhất là giảm tương tác trực tiếp. Cuối chương, tác giả giới thiệu kiến trúc LMS và cách thức đóng gói bài giảng điện tử chuẩn SCORM thành định dạng ZIP nhằm tối ưu hóa tính tương tác, khả năng thích ứng và tái sử dụng.

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Trụ sở chính FSI

Chương 2 mô tả chi tiết đơn vị nghiên cứu: Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Phát triển Công nghệ FSI thành lập ngày 06/11/2007 (Mã số thuế: 0102458889), có trụ sở chính tại Cầu Giấy (Hà Nội) và 3 chi nhánh tại TP. Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Cần Thơ. FSI đặt tầm nhìn đến năm 2023 trở thành nhà cung cấp giải pháp chuyển đổi số top 10 Đông Nam Á, vận hành quản trị theo mục tiêu OKRs (Objective Key Results) và ứng dụng phần mềm nội bộ L-IONE. Doanh nghiệp hoạt động trong các mảng: dịch vụ số hóa, phần mềm và giải pháp công nghệ (D-IONE, DocEye, WEONE, P-IONE, V-IONE, RPA, Vlake...), tích hợp hệ thống và phân phối độc quyền/chính thức máy scan chuyên dụng (Plustek, Rowe, SMA, LMI, Qidenus, Kodak, Canon, Fujitsu).

Về thực trạng đào tạo tại Trụ sở chính:

• Thống kê cơ cấu nhân sự giai đoạn 2019–2021 theo trình độ học vấn, độ tuổi, giới tính, thâm niên và biến động nhân sự trong 4 tháng đầu năm 2022.
• Hệ thống quy chế: FSI ban hành khung chương trình đào tạo CBNV năm 2021, chỉ tiêu đào tạo học và dạy cho từng vị trí, quy định quản lý hoạt động đào tạo, tiêu chí khen thưởng và kỷ luật liên quan đến chỉ tiêu đào tạo năm 2021, cùng quy định cam kết đào tạo và chi phí bồi hoàn khóa học.
• Ứng dụng E-learning: FSI đã triển khai số hóa bài giảng theo chuẩn SCORM đưa lên hệ thống LMS cho một số khóa học như "Tinh thần làm chủ và tự chịu trách nhiệm tại FSI", "Đào tạo năng lực làm việc nhóm", "Năng lực định hướng mục tiêu".
• Đo lường và đánh giá: Tác giả dẫn chứng kết quả khảo sát sau khóa học năm 2021 về công tác tổ chức, chất lượng giảng viên, nội dung chương trình, và biểu đồ đánh giá hiệu quả đào tạo trên LMS.

Từ số liệu thực tế, tác giả chỉ ra các hạn chế tồn đọng:

• Hoạt động xác định nhu cầu đào tạo còn mang tính hình thức, chưa phân tích triệt để khoảng trống năng lực của nhân viên dựa trên từ điển năng lực.
• Công tác truyền thông nội bộ về các khóa đào tạo chưa kịp thời, dẫn đến tỉ lệ tham gia và mức độ chủ động của học viên chưa đồng đều.
• Số hóa bài giảng chuẩn SCORM còn ở giai đoạn đầu, số lượng bài giảng trực tuyến chưa phong phú.
• Đánh giá hiệu quả sau đào tạo chủ yếu dừng ở Cấp độ 1 (phản ứng hài lòng qua phiếu khảo sát) và Cấp độ 2 (bài kiểm tra cuối khóa), chưa theo dõi sự thay đổi hành vi làm việc thực tế (Cấp độ 3) và hoàn toàn chưa đo lường tác động kinh doanh cũng như tỉ suất lợi tức đầu tư ROI (Cấp độ 4 và 5).

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại FSI

Dựa trên mục tiêu chiến lược phát triển đến năm 2023 và định hướng năm 2022 của FSI, chương 3 đề xuất 4 nhóm giải pháp hoàn thiện:

1. Hoàn thiện xác định và phân tích nhu cầu đào tạo: Xây dựng và chuẩn hóa "Từ điển năng lực" cho từng chức danh công việc; phối hợp giữa cán bộ quản lý bộ phận và Ban Nhân sự để đo lường mức độ thiếu hụt năng lực thực tế trước khi phê duyệt phiếu yêu cầu đào tạo năm.
2. Hoàn thiện thiết kế và lập kế hoạch khóa học: Thiết kế chương trình hội nhập chi tiết cho thực tập sinh và nhân viên mới tuyển dụng; chuẩn hóa quy trình chuyển đổi tài liệu bài giảng sang định dạng SCORM (đóng gói file ZIP tích hợp âm thanh, hình ảnh tương tác) để tải lên hệ thống LMS.
3. Hoàn thiện khâu thực hiện và tổ chức đào tạo: Lập kế hoạch truyền thông chương trình đào tạo đa kênh (email, bảng tin nội bộ, ứng dụng L-IONE) trước, trong và sau khóa học nhằm nâng cao tính tự giác; nghiên cứu ứng dụng công nghệ Robot (RPA) hỗ trợ tự động hóa các tác vụ quản trị đào tạo như gửi thông báo lịch học, điểm danh, nhắc nhở tiến độ học trực tuyến và tổng hợp báo cáo.
4. Hoàn thiện đánh giá sau đào tạo: Thiết lập quy trình đánh giá bài bản gồm kiểm tra kiến thức ngay sau khóa học, đồng thời thiết lập chu kỳ theo dõi từ 1 đến 3 tháng sau đào tạo thông qua phiếu đánh giá của quản lý trực tiếp về sự cải thiện hành vi và hiệu suất hoàn thành chỉ tiêu OKRs; từng bước thu thập dữ liệu chi phí và lợi ích để tính toán chỉ số hoàn vốn đầu tư Phillips ROI cho các khóa học lớn.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được những kết quả cụ thể thông qua hệ thống dữ liệu thực tế tại FSI:

• Khái quát bức tranh vận hành đào tạo tại doanh nghiệp: Tập hợp hệ thống văn bản nội bộ gồm quy định đào tạo, tiêu chí khen thưởng - kỷ luật chỉ tiêu đào tạo năm 2021, cơ chế bồi hoàn chi phí và khung chỉ tiêu giờ học/giờ dạy của CBNV.
• Minh chứng hóa việc ứng dụng công nghệ E-learning: Trích xuất giao diện quản lý khóa học trên LMS, quy trình đóng gói bài giảng chuẩn SCORM đối với các chuyên đề kỹ năng ("Tinh thần làm chủ và tự chịu trách nhiệm", "Năng lực định hướng mục tiêu").
• Hệ thống hóa các đề xuất cải tiến có tính ứng dụng trực tiếp: Bảng kế hoạch truyền thông khóa đào tạo, khung chương trình hội nhập cho thực tập sinh, sơ đồ quy trình đánh giá sau đào tạo và bảng đề xuất các tác vụ đào tạo có thể tự động hóa bằng công nghệ RPA.

Nhóm giải pháp	Nội dung giải pháp cụ thể theo đề xuất của tác giả
Nhu cầu đào tạo	Chuẩn hóa Từ điển năng lực, dùng phiếu yêu cầu đào tạo năm bám sát chỉ tiêu OKRs
Thiết kế & Học liệu	Số hóa bài giảng chuẩn SCORM đưa lên LMS, lập khung đào tạo hội nhập cho thực tập sinh
Tổ chức thực hiện	Xây dựng kế hoạch truyền thông nội bộ, ứng dụng Robot (RPA) tự động quản lý tiến độ
Đánh giá sau đào tạo	Chuẩn hóa quy trình đánh giá nhiều giai đoạn (sau khóa học và sau 1–3 tháng), hướng tới đo lường ROI

Về mặt đóng góp học thuật và thực tiễn, tác giả đã chỉ rõ điểm khác biệt so với các đề tài đi trước: Nếu như một số khóa luận trước đây (như nghiên cứu của Nguyễn Thị Thùy Ninh 2014, Trần Lê Hương Giang 2014, Phạm Thanh Phương 2020) chỉ dừng lại ở các đề xuất lý thuyết chung chung hoặc nghiên cứu tại các doanh nghiệp sản xuất/nhà nước truyền thống, thì khóa luận này phân tích sâu một doanh nghiệp công nghệ thông tin. Nghiên cứu kết hợp các nguyên lý quản trị nhân sự truyền thống (mô hình ADDIE, Kirkpatrick) với các giải pháp công nghệ số đặc thù (chuẩn SCORM, hệ thống LMS, quản trị mục tiêu OKRs, tự động hóa tác vụ bằng RPA).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số giới hạn xuất phát từ phạm vi nghiên cứu thực tế:

• Phạm vi địa lý hẹp: Dữ liệu và các giải pháp chỉ tập trung nghiên cứu tại Trụ sở chính FSI ở Hà Nội, chưa khảo sát mở rộng tới đội ngũ nhân sự tại 3 chi nhánh (TP. Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Cần Thơ) – nơi có điều kiện làm việc và nhu cầu đào tạo có thể có sự khác biệt.
• Phạm vi thời gian thu thập dữ liệu: Các khảo sát sơ cấp chủ yếu phản ánh các lớp học diễn ra trong năm 2021 và các tháng đầu năm 2022, thời điểm doanh nghiệp đang trong giai đoạn chuyển tiếp các biện pháp thích ứng dịch bệnh.
• Mức độ triển khai công cụ định lượng: Do giới hạn thời gian thực tập của sinh viên, khóa luận chưa thể tiến hành tính toán thực nghiệm chỉ số hoàn vốn đầu tư Phillips ROI trên số liệu doanh thu thực tế, mà mới dừng lại ở việc đề xuất khung công thức và quy trình thu thập dữ liệu.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát trên toàn bộ hệ thống chi nhánh của FSI; theo dõi chu kỳ dài hạn (6 tháng đến 1 năm) để kiểm chứng sự thay đổi hành vi làm việc và đo lường định lượng chỉ số ROI của từng chương trình đào tạo; đồng thời nghiên cứu sâu hơn về việc tích hợp trí tuệ nhân tạo (AI) vào hệ thống LMS để cá nhân hóa lộ trình đào tạo cho từng nhân viên.

Giá trị tham khảo

Tài liệu khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng sau:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực: Tham khảo kết cấu một bài khóa luận tốt nghiệp bám sát thực tiễn doanh nghiệp; cách kết hợp các mô hình lý thuyết (ADDIE, SMART, Kirkpatrick, Phillips ROI) vào phân tích số liệu thực tế.
• Bộ phận Nhân sự, Đào tạo & Phát triển (L&D) tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ: Tham khảo khung chương trình đào tạo nội bộ, quy chế quản lý chỉ tiêu học tập, tiêu chí khen thưởng - kỷ luật và các bước chuyển đổi bài giảng sang chuẩn SCORM trên nền tảng E-learning.
• Cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp công nghệ: Tham khảo mô hình kết hợp quản trị mục tiêu OKRs với hoạt động nâng cao năng lực CBNV và khả năng ứng dụng RPA trong quản trị hành chính đào tạo.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận này nghiên cứu tại đơn vị nào và phạm vi thời gian ra sao?
Khóa luận nghiên cứu tại Trụ sở chính Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại & Phát triển Công nghệ FSI (địa chỉ: Số 8, ngõ 68 đường Cầu Giấy, Quan Hoa, Cầu Giấy, Hà Nội). Số liệu thứ cấp phục vụ đánh giá thực trạng thu thập trong giai đoạn 2019–2021, số liệu sơ cấp thu thập qua các đợt khảo sát cuối năm 2021 đầu năm 2022, và các giải pháp hoàn thiện được định hướng cho năm 2022.

2. Công ty FSI áp dụng phương pháp quản trị mục tiêu và công cụ công nghệ nào trong hoạt động nội bộ?
FSI áp dụng phương pháp quản trị mục tiêu OKRs (Objective Key Results) thay cho mô hình KPIs truyền thống nhằm gia tăng tính linh hoạt. Doanh nghiệp sử dụng phần mềm điều hành nội bộ L-IONE do công ty tự phát triển để quản lý quy trình, theo dõi hồ sơ công việc và vận hành đào tạo trên hệ thống LMS.

3. Tiêu chuẩn SCORM được đề cập trong khóa luận có vai trò gì trong đào tạo tại FSI?
SCORM (Sharable Content Object Reference Model) là bộ tiêu chuẩn kỹ thuật điều chỉnh cách nội dung học tập trực tuyến giao tiếp với hệ thống quản lý học tập LMS. Tại FSI, các bài giảng sau khi số hóa được đóng gói dưới dạng file ZIP chuẩn SCORM để tích hợp lên LMS, giúp học viên tương tác trực tiếp với slide, video, bài kiểm tra, đồng thời cho phép hệ thống theo dõi tiến độ và tái sử dụng nội dung đào tạo.

4. Khóa luận sử dụng các mô hình lý luận nào để phân tích quy trình và đánh giá hiệu quả đào tạo?
Khóa luận sử dụng mô hình ADDIE (Analysis, Design, Development, Implementation, Evaluation) làm khung lý thuyết phân tích các giai đoạn của công tác đào tạo. Đối với khâu đo lường hiệu quả, tác giả tích hợp mô hình 4 cấp độ của Kirkpatrick (Phản ứng, Học hỏi, Hành vi, Tác động) và cấp độ thứ 5 về Lợi tức đầu tư (Phillips ROI) của Jack Phillips.

5. Điểm hạn chế chính trong khâu đánh giá sau đào tạo tại FSI giai đoạn 2019–2021 được tác giả chỉ ra là gì?
Công tác đánh giá sau đào tạo tại FSI chủ yếu mới thực hiện ở Cấp độ 1 (thu thập ý kiến phản hồi về công tác tổ chức, giảng viên, nội dung qua phiếu khảo sát) và Cấp độ 2 (bài kiểm tra kiến thức cuối khóa). Doanh nghiệp chưa thiết lập cơ chế đo lường sự thay đổi hành vi làm việc thực tế sau 1–3 tháng (Cấp độ 3), chưa đo lường tác động đến hiệu suất kinh doanh (Cấp độ 4) và chưa tính toán được tỉ suất hoàn vốn đầu tư đào tạo ROI (Cấp độ 5).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thị Hiền đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và phản ánh thực trạng hoạt động đào tạo tại Trụ sở chính Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại & Phát triển Công nghệ FSI giai đoạn 2019–2021. Trên cơ sở phân tích quy trình ADDIE và khung đánh giá Kirkpatrick - Phillips, tác giả đã nhận diện các điểm nghẽn trong công tác truyền thông, khảo sát nhu cầu và đo lường sau đào tạo. Các giải pháp đề xuất tập trung vào chuẩn hóa bài giảng điện tử theo định dạng SCORM trên hệ thống LMS, ứng dụng tự động hóa RPA và hoàn thiện quy trình đánh giá kết quả, đáp ứng định hướng chuyển đổi số của doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1. Tổng quan về công tác đào tạo trong quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.1 Khái niệm nhân lực Vào thập niên 80 của thế kỷ XX, thuật ngữ “nguồn nhân lực” bắt đầu xuất hiện khi có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng sức lao động của con người. Sau quá trình thay đổi qua nhiều năm cũng có rất nhiều định nghĩa về “nguồn nhân lực”: Theo khái niệm của Liên Hợp Quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của con người hiện có hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế – xã hội trong một cộng đồng”. Nguồn nhân lực là toàn bộ “vốn con người” bao gồm: thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… mà mỗi cá nhân thành viên sở hữu.

Tổ chức lao động quốc tế (ILO) đã đưa ra khái niệm nguồn nhân lực là toàn bộ số người trong độ tuổi có khả năng lao động, hiểu theo nghĩa rộng, đây là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội; theo nghĩa hẹp, là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự nghiệp phát triển xã hội. Nguồn nhân lực là nguồn lực của con người của những tổ chức (có quy mô, loại hình và tổ chức khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quy trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới (Henry, 2015) Theo giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân do PGS. Trần Xuân Cầu và PGS. Mai Quốc Khánh chủ biên in năm 2008 thì: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định” và “Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai.

Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ 6 cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội” Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004) Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực thì nguồn nhân lực là tổng hợp các cá nhân, những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động. Còn theo giáo trình Nguồn nhân lực của trường Đại học Lao động xã hội của PGS.TS Nguyễn Tiệp năm 2005 thì “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động”. Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động”. Khái niệm này chỉ khả năng đảm đường lao động chính của xã hội.

Tóm lại rằng: Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động) bao gồm: Thể lực, trí lực và nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế xã hội đòi hỏi dưới dạng vật chất hoặc tinh thần.2 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004) Giáo trình quản trị nguồn nhân lực thì đào tạo nguồn nhân lực là một trong những biện pháp phát triển nguồn nhân lực không những về số lượng mà quan trọng là nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực – một trong những yếu tố giúp Doanh nghiệp phát triển trong kinh tế cạnh tranh ngày nay. Đào tạo là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động tiếp thu và rèn luyện các kỹ năng cần thiết để thực hiện có hiệu quả các chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của mình. Hay hiểu rông ra thì đào tạo nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động có tổ chức, được thực hiện trong một thời gian nhất định nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách và nâng cao năng lực của con người đáp ứng yêu cầu, mục tiêu nhất định. Như vậy đào tạo được hiểu như sau: Đào tạo: Là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể hiểu hơn về văn hóa doanh nghiệp, thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ 7 của mình bằng cách nâng cao trình độ, kỹ năng và đào bổ sung cho nhân viên mới làm cho họ nắm vững hơn về công việc mà họ đảm nhận.

Đào tạo trong tổ chức có bốn dạng cơ bản: đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo bổ sung và đào tạo nâng cao. Khác với phát triển, ở đây đào tạo để phát triển đi lên. Phát triển: Là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của doanh nghiệp. Để thấy rõ hơn sự khác nhau giữa đào tạo và phát triển trong mối quan hệ này, có có thể nhìn bảng so sánh dưới đây.

Tiêu chí Đào tạo Phát triển 1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai 2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức 3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn Khắc phục thiếu hụt về 4.

Mục đích kiến thức và kỹ năng hiện Chuẩn bị cho tương lai tại Bảng 1. 1 So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (Giáo trình Quản trị nhân lực - ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân) Qua bảng ta có thể thấy được đào tạo là nền tảng cho sự phát triển của nguồn nhân lực. Điểm giống nhau giữa đào tạo và phát triển là có phương pháp tưởng tự nhau, mục đích của chúng đều là tác động lên quá trình học tập, ý thức học tập của nguồn nhân lực để nâng cao kiến thức, kỹ năng.

Nhưng điểm khác nhau ở chỗ đó là đào tạo chủ yếu nhắm vào hiện tại, công việc tại thời điểm đó của cá nhân và giúp cá nhân có những kiến thức, kỹ năng cần thiết phục vụ cho quá trình công tác hiện tại. Với phát triển thì công tác này hướng đến định hướng phát triển trong tương lai của tổ chức, doanh nghiệp.3 Mục tiêu và vai trò Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực 8 Theo Michael Armstrong, “Đào tạo là sự phát triển có hệ thống về kiến thức, kỹ năng và thái độ được yêu cầu bởi một cá nhân để thực hiện đầy đủ một nhiệm vụ nhất định hoặc công việc”. (Nguồn: A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page, 8th Ed.,2001) Theo Edwin B Flippo, đào tạo là hành động tăng cường kiến thức và kỹ năng của một nhân viên để làm một công việc cụ thể (Nguồn: Personnel Management, McGraw Hill; 6th Edition, 1984) Thuật ngữ “đào tạo cho thấy quá trình liên quan đến việc cải thiện năng khiếu, kỹ năng và khả năng của nhân viên để thực hiện các công việc cụ thể. Đào tạo giúp cập nhật thêm những khả năng cũ và phát triển những cái mới.

Các ứng viên sau khi nhận vị trí của mình cần được đào tạo để thực hiện nhiệm vụ của họ một cách hiệu quả. Human resource and Personnel Management, New Delhi: Tata Mcgraw-Hill Publishing Company Limited, 2000) Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2004) cho rằng mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức, doanh nghiệp thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. Như vậy, mục tiêu chính của đào tạo là đảm bảo luôn có một lực lượng lao động lành nghề và sẵn sàng cho tổ chức. Ngoài ra, còn có bốn mục tiêu khác: Cá nhân; Tổ chức; Chức năng và Xã hội.

Khi xác định mục tiêu đào tạo ta có thể đi theo nguyên tắc SMART để có những phương hướng cụ thể, chính xác để đạt được đích đến mong muốn: - Cụ thể (Specific): Mục tiêu đào tạo của một chương trình đào tạo phải nêu rõ cho nhân viên hiệu quả mà họ cần đạt được sau khi khóa đào tạo kết thúc, những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo, số lượng, cơ cấu học viên và thời gian đào tạo. - Có thể đo lường được (Measurable): Xác định mục tiêu đào tạo giúp tổ chức có thể đo lường được kết quả sau đào tạo. Mục tiêu càng cụ thể thì kết quả đào tạo càng cao. 9 - Có khả năng đạt được (Achievable): Mục tiêu đào tạo phải thể hiện một cách hợp lý dựa trên việc xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức, công việc và con người.

Mục tiêu đào tạo phải chính xác, hợp lý thì người lao động sau khóa đào tạo mới có thể đạt được. - Có liên quan (Relevant): Mục tiêu đào tạo cần phải có mối quan hệ giữa nhu cầu đào tạo, nội dung chương trình đào tạo và quy trình đánh giá nhất quán và chặt chẽ với nhau. - Hạn định về thời gian (Timebound): Mục tiêu đào tạo cần phải nêu rõ thời gian kết thúc khóa đào tạo tức là thời gian mà người lao động, nhân viên sẽ phải đạt được kết quả như mong muốn.” ❖ Việc xác định mục tiêu rõ ràng có những ưu điểm sau: - Giúp người đào tạo chuẩn bị được tài liệu đào tạo phù hợp và hiệu quả. - Tạo sự liên kết giữa người đào tạo vào người được đào tạo.

- Nhu cầu đào tạo, nội dung đào tạo, và quy trình đánh giá nhất quán và quan hệ chặt chẽ. - Xây dựng được mô hình trình tự đào tạo hợp lý giữa mục tiêu và nội dung. - Khích lệ người được đào tạo tự đánh giá vì họ đã biết mục tiêu đào tạo. - Hỗ trợ hiệu quả việc đào tạo của người lao động và giảm bớt rủi ro trong quá trình đào tạo vì có các hướng dẫn và xác định các ưu tiên cụ thể.

- Mục đích rõ ràng sẽ giúp cho việc kiểm tra thuận lợi hơn. ❖ Khi xác định mục tiêu đào tạo dựa trên nhu cầu đào tạo bao gồm: - Đưa ra mục đích đào tạo: Người lao động cần biết được lần đào tạo này để làm gì? Cần học được những gì trong quá trình đào tạo?