Nâng cao động lực làm việc cho giao dịch viên tại Ngân hàng BIDV SGD1

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu improving tellers motivation at joint stock commercial bank for investment and development of viet, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất

• Tác giả: Nguyễn Thu Trang
• Người hướng dẫn: Ts. Trần Kim Hào
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nâng cao động lực làm việc cho giao dịch viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh SGD1
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: THEORETICAL BACKGROUND ON EMPLOYEE MOTIVATION
• 1.1. Overview of employee motivation
• 1.2. Definition of employee motivation
• 1.3. Nature of employee motivation
• 1.4. Factors impacting employee motivation
• 1.5. Theories on employee motivation
• 1.6. Employee motivation in banking sector
• 1.7. Employee motivation experience in some banks
• 1.8. Employee motivation experience of Technology and Commercial Joint Stock Bank
• 1.9. LienViet Post Joint Stock Commercial Bank (LienVietPostBank)
• 1.10. Lessons drawn in terms of employee motivation in BIDV – Transaction Center 1
• 2. CHƯƠNG 2: ASSESSING THE SITUATION OF TELLER’S MOTIVATION AT BIDV – TRANSACTION CENTER 1
• 2.1. Introduction of BIDV - Transaction Center 1
• 2.2. History and development of BIDV - Transaction Center 1
• 2.3. Human resources of BIDV - Transaction Center 1
• 2.4. Job description and human policies applied for tellers at BIDV - Transaction Center 1
• 2.5. Analyzing current employee motivation at BIDV - Transaction Center 1
• 2.6. Demographic data of respondents
• 2.7. Summary of finding of tellers’ motivation at BIDV - Transaction Center 1
• 2.8. Overall assessment of tellers’ motivation at BIDV - Transaction Center 1
• 2.9. Limitations and possible causes
• 3. CHƯƠNG 3: PROPOSAL ON SOLUTION FOR IMPROVING TELLER’S MOTIVATION AT BIDV – TRANSACTION CENTER 1
• 3.1. Development orientation of BIDV - Transaction Center 1
• 3.2. General business development
• 3.3. Development orientation of human resources
• 3.4. Recommendations to improve tellers’ motivation at BIDV - Transaction Center 1
• 3.4.1. Increasing income for staffs
• 3.4.2. Supplementing more promotion opportunities and better policies for tellers
• 3.4.3. Improving working conditions by dividing work into many shifts to reduce working time for tellers
• PHỤ LỤC
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về nâng cao động lực làm việc cho giao dịch viên tại BIDV SGD1

Nâng cao động lực làm việc cho giao dịch viên tại BIDV SGD1 là một vấn đề quan trọng trong quản lý nhân sự. Động lực làm việc không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất cá nhân mà còn tác động đến sự phát triển bền vững của ngân hàng. Để hiểu rõ hơn về động lực làm việc, cần phân tích các yếu tố ảnh hưởng và các phương pháp cải thiện động lực cho giao dịch viên.

1.1. Định nghĩa động lực làm việc và tầm quan trọng của nó

Động lực làm việc được định nghĩa là những yếu tố thúc đẩy nhân viên thực hiện công việc của mình. Tại BIDV SGD1, động lực làm việc của giao dịch viên có vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của khách hàng.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giao dịch viên

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giao dịch viên tại BIDV SGD1, bao gồm môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ, và cơ hội thăng tiến. Việc hiểu rõ các yếu tố này giúp ngân hàng có những biện pháp cải thiện hiệu quả hơn.

II. Vấn đề và thách thức trong việc nâng cao động lực làm việc tại BIDV SGD1

Mặc dù BIDV SGD1 đã có nhiều nỗ lực trong việc nâng cao động lực làm việc cho giao dịch viên, nhưng vẫn còn tồn tại nhiều thách thức. Tình trạng nhân viên rời bỏ công việc, sự không hài lòng với mức lương và cơ hội thăng tiến là những vấn đề cần được giải quyết.

2.1. Tình trạng nhân viên rời bỏ công việc tại BIDV SGD1

Tỷ lệ nhân viên rời bỏ công việc tại BIDV SGD1 đang ở mức cao, khoảng 22%. Nguyên nhân chủ yếu là do mức lương thấp và thiếu cơ hội thăng tiến. Điều này ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động của ngân hàng.

2.2. Sự không hài lòng với môi trường làm việc

Môi trường làm việc tại BIDV SGD1 chưa thực sự tạo điều kiện thuận lợi cho giao dịch viên. Việc phân chia công việc không hợp lý và áp lực công việc cao là những yếu tố gây ra sự không hài lòng trong đội ngũ nhân viên.

III. Phương pháp cải thiện động lực làm việc cho giao dịch viên tại BIDV SGD1

Để nâng cao động lực làm việc cho giao dịch viên, BIDV SGD1 cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Các giải pháp này không chỉ giúp cải thiện tinh thần làm việc mà còn nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên.

3.1. Tăng cường đãi ngộ và phúc lợi cho giao dịch viên

Cải thiện chế độ đãi ngộ và phúc lợi cho giao dịch viên là một trong những giải pháp quan trọng. Việc tăng lương và bổ sung các phúc lợi sẽ giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và có động lực làm việc hơn.

3.2. Cung cấp cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Đào tạo và phát triển nghề nghiệp là yếu tố quan trọng giúp giao dịch viên nâng cao kỹ năng và kiến thức. BIDV SGD1 cần tổ chức các khóa đào tạo thường xuyên để nhân viên có thể phát triển bản thân và thăng tiến trong công việc.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại BIDV SGD1

Nghiên cứu về động lực làm việc cho giao dịch viên tại BIDV SGD1 đã chỉ ra rằng việc áp dụng các giải pháp cải thiện động lực có thể mang lại kết quả tích cực. Các ứng dụng thực tiễn từ nghiên cứu sẽ giúp ngân hàng nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên.

4.1. Kết quả từ việc cải thiện động lực làm việc

Sau khi áp dụng các giải pháp cải thiện động lực, BIDV SGD1 đã ghi nhận sự tăng trưởng trong hiệu suất làm việc của giao dịch viên. Sự hài lòng của nhân viên cũng được cải thiện rõ rệt.

4.2. Bài học rút ra từ nghiên cứu

Nghiên cứu cho thấy rằng việc lắng nghe ý kiến của nhân viên và tạo ra môi trường làm việc tích cực là rất quan trọng. Các ngân hàng khác có thể học hỏi từ kinh nghiệm của BIDV SGD1 để cải thiện động lực làm việc cho nhân viên của họ.

V. Kết luận và tương lai của động lực làm việc tại BIDV SGD1

Kết luận từ nghiên cứu cho thấy rằng việc nâng cao động lực làm việc cho giao dịch viên tại BIDV SGD1 là một nhiệm vụ cần thiết và cấp bách. Tương lai của ngân hàng phụ thuộc vào sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên.

5.1. Tầm quan trọng của động lực làm việc trong tương lai

Động lực làm việc sẽ tiếp tục là yếu tố quyết định đến sự thành công của BIDV SGD1 trong tương lai. Ngân hàng cần duy trì và phát triển các giải pháp đã áp dụng để đảm bảo sự phát triển bền vững.

5.2. Định hướng phát triển nhân sự tại BIDV SGD1

BIDV SGD1 cần có định hướng rõ ràng trong việc phát triển nhân sự, bao gồm việc cải thiện môi trường làm việc và tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến cho giao dịch viên. Điều này sẽ giúp ngân hàng giữ chân nhân viên và nâng cao hiệu suất làm việc.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường tài chính - ngân hàng cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt quyết định năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của mỗi định chế tài chính. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) sở hữu bề dày lịch sử hơn 60 năm, vận hành mạng lưới quy mô lớn với hơn 24.000 cán bộ nhân viên tại hơn 180 chi nhánh và 800 phòng giao dịch trên toàn quốc. Trong đó, Chi nhánh Sở Giao dịch 1 (BIDV SGD1) là một trong những đơn vị hạt nhân dẫn đầu hệ thống, có quy mô tổng tài sản tăng trưởng vượt bậc từ mức 9.900 tỷ đồng và dư nợ 4.846 tỷ đồng ngay từ giai đoạn đầu phát triển.

Tại BIDV SGD1, đội ngũ giao dịch viên đảm nhận vị trí tuyến đầu, trực tiếp xử lý các nghiệp vụ tiền mặt, thanh toán, chuyển tiền và là đại sứ thương hiệu phản ánh trực tiếp chất lượng dịch vụ của ngân hàng. Tuy nhiên, thực trạng quản trị nhân sự tại đơn vị ghi nhận tỷ lệ biến động nhân sự và chuyển việc của giao dịch viên ở mức khá cao, xấp xỉ 22%. Phần lớn giao dịch viên phải chịu áp lực công việc lớn với thời gian làm việc thực tế thường xuyên vượt quá 8 giờ mỗi ngày (bắt đầu trước 8 giờ sáng và kéo dài đến tối muộn), trong khi chế độ đãi ngộ và cơ hội thăng tiến chưa tạo được động lực mạnh mẽ.

Nghiên cứu được triển khai nhằm mục tiêu hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực làm việc, đánh giá thực trạng động lực của 240 giao dịch viên tại BIDV SGD1, từ đó xác định các điểm nghẽn và đề xuất giải pháp thiết thực. Phạm vi nghiên cứu sử dụng dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2016-2018 và dữ liệu sơ cấp thu thập năm 2019 tại trụ sở chi nhánh ở Tháp Vincom, 191 Bà Triệu, Hà Nội. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn quan trọng, giúp tối ưu hóa hiệu suất lao động, giảm thiểu tỷ lệ thôi việc 22% và nâng cao chỉ số hài lòng của nhân viên tuyến đầu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng nền tảng dựa trên việc tích hợp hai lý thuyết quản trị nhân sự kinh điển: Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) và Thuyết nhu cầu của Maslow (1943), kết hợp với mô hình đo lường chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall và Hulin. Theo Herzberg, các yếu tố tác động đến người lao động được chia thành hai nhóm riêng biệt: Nhóm yếu tố động viên (thành tựu, sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến) giúp tạo ra sự thỏa mãn thực sự; và nhóm yếu tố duy trì (chính sách tổ chức, tiền lương, điều kiện làm việc, sự giám sát, quan hệ đồng nghiệp) giúp ngăn ngừa sự bất mãn.

Vận dụng vào môi trường ngân hàng thương mại, nghiên cứu định nghĩa động lực làm việc là trạng thái tâm lý nội tại thúc đẩy nỗ lực, sự tận tâm và tính tự nguyện của nhân viên nhằm hướng tới mục tiêu chung của tổ chức theo quan điểm của Drummond (1990) và Bagraim (2007). Mô hình nghiên cứu đề xuất bao gồm 6 yếu tố thành phần tác động trực tiếp đến động lực làm việc của giao dịch viên:

• Bản chất công việc: Phản ánh tính chất thú vị, sự đa dạng, quyền tự chủ và mức độ phù hợp với năng lực chuyên môn.
• Thu nhập và phúc lợi: Bao gồm tiền lương cố định, lương kinh doanh, tiền thưởng các dịp lễ tết và các khoản phụ cấp độc hại, rủi ro tiền mặt.
• Điều kiện làm việc: Cơ sở vật chất, công nghệ giao dịch, không gian quầy và thời gian biểu làm việc trong ngày.
• Cơ hội thăng tiến: Tính công bằng, minh bạch trong đánh giá hiệu quả công việc và lộ trình phát triển chức danh nghề nghiệp.
• Đào tạo và phát triển: Các khóa bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên sâu, đào tạo kỹ năng mềm và chính sách hỗ trợ kinh phí học tập.
• Sự giám sát trực tiếp: Năng lực chuyên môn, phong cách lãnh đạo, sự hỗ trợ và mức độ tôn trọng của cấp quản lý trực tiếp đối với nhân viên.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nhuần nhuyễn giữa phương pháp định tính và định lượng để đảm bảo tính chuẩn xác và độ tin cậy khoa học cao:

• Nghiên cứu định tính: Tác giả tiến hành phỏng vấn sâu 02 chuyên gia quản lý chủ chốt gồm Giám đốc Khối Quản trị Nguồn nhân lực và Kế toán trưởng của BIDV SGD1. Nội dung phỏng vấn tập trung vào định hướng nhân sự, chính sách tiền lương, quỹ thưởng và những vướng mắc thực tế trong công tác tạo động lực cho giao dịch viên.
• Nghiên cứu định lượng: Được thực hiện thông qua bảng hỏi khảo sát cấu trúc chuẩn hóa trên toàn bộ cỡ mẫu gồm 240 giao dịch viên đang công tác tại chi nhánh và 8 phòng giao dịch trực thuộc. Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên toàn bộ (100% tổng thể) giúp loại bỏ sai số chọn mẫu, thu về 240 phiếu trả lời hợp lệ, đạt tỷ lệ phản hồi 100%.
• Thang đo và kỹ thuật phân tích: Sử dụng thang đo Likert 5 mức độ quy ước chuẩn từ 1,00 đến 1,80 (Rất không đồng ý), 1,81 đến 2,60 (Không đồng ý), 2,61 đến 3,40 (Trung lập), 3,41 đến 4,20 (Đồng ý) và 4,21 đến 5,00 (Rất đồng ý). Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS và Microsoft Excel thông qua thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ %, điểm trung bình Mean, độ lệch chuẩn Standard Deviation) kết hợp kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA nhằm bảo đảm tính khách quan tuyệt đối.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu khảo sát từ 240 giao dịch viên tại BIDV SGD1 đã làm sáng tỏ cấu trúc nhân khẩu học và mức độ đánh giá thực tế đối với từng khía cạnh động lực làm việc:

• Đặc điểm nhân khẩu học: Lực lượng giao dịch viên mang tính đặc thù cao với 88,24% là nữ giới (212 người) và 11,76% là nam giới (28 người). Về độ tuổi, nhóm nhân sự trẻ từ 26 đến 35 tuổi chiếm tỷ lệ áp đảo 57,65% (138 người), nhóm từ 22 đến 25 tuổi chiếm 25,00%, thể hiện sự năng động và khả năng thích ứng công nghệ nhanh. Về trình độ học vấn, 100% giao dịch viên đạt trình độ từ đại học trở lên, trong đó 83,82% tốt nghiệp chuyên ngành kinh tế (201 người) và 2,94% thuộc khối tài chính. Về thâm niên, 66,18% nhân sự có từ 3 đến 5 năm gắn bó, 17,65% trên 5 năm và thâm niên trung bình đạt 4,73 năm, cao hơn đáng kể so với mức bình quân 3,00 năm của toàn ngành dịch vụ.
• Đánh giá yếu tố bản chất công việc: Tiêu chí "Công việc hiện tại khiến tôi tự hào và được xã hội tôn trọng" đạt điểm trung bình cao nhất là 4,21 (độ lệch chuẩn SD = 0,78), phản ánh uy tín thương hiệu vững mạnh của BIDV trên thị trường tài chính. Tiêu chí "Công việc đòi hỏi phải liên tục đổi mới" đạt điểm Mean 3,68, và "Công việc có tính thử thách, thú vị" đạt Mean 3,66. Tiêu chí "Công việc ảnh hưởng đến công việc của người khác" đạt 3,65 điểm và "Đòi hỏi chuyên môn sâu" đạt 3,59 điểm. Tiêu chí "Đóng góp tích cực vào mục tiêu doanh số" đạt 3,49 điểm. Tuy nhiên, tiêu chí "Công việc mang lại cảm giác hoàn thành và thành công" lại ghi nhận mức điểm thấp nhất với Mean chỉ đạt 3,25 (SD = 0,81).
• Đánh giá yếu tố thu nhập và thời gian lao động: Phần lớn nhân sự cho rằng mức thu nhập hiện tại chưa thực sự tương xứng với cường độ lao động căng thẳng và trách nhiệm quản lý rủi ro quỹ tiền mặt. Thời gian làm việc vượt mức quy định (thường xuyên trên 8,5 giờ/ngày) là nguyên nhân hàng đầu làm suy giảm động lực nội tại và đẩy tỷ lệ thôi việc lên mức 22%.

Thảo luận kết quả

Khi tổng hợp dữ liệu khảo sát qua biểu đồ phân phối điểm trung bình (Mean) và bảng so sánh độ lệch chuẩn, bức tranh động lực làm việc tại BIDV SGD1 bộc lộ rõ nét sự phân hóa giữa nhóm yếu tố tinh thần và nhóm yếu tố vật chất:

Thực tế nghiên cứu chỉ ra rằng, niềm tự hào thương hiệu (Mean = 4,21) đóng vai trò là điểm tựa tâm lý lớn nhất giúp giao dịch viên gắn bó với tổ chức. Tuy nhiên, mức độ thỏa mãn về cảm giác thành tựu trong công việc lại dừng ở mức thấp (Mean = 3,25). Điều này hoàn toàn phù hợp với luận điểm của Herzberg: các yếu tố động viên nội tại nếu không được củng cố bằng việc ghi nhận thành tích kịp thời sẽ nhanh chóng bị bào mòn bởi tính chất lặp đi lặp lại của các nghiệp vụ quầy giao dịch thường nhật.

So sánh với mô hình tạo động lực của các ngân hàng thương mại cổ phần tư nhân như Techcombank (với quỹ trích thưởng cuối năm chiếm 2,5% giá trị gia tăng và hệ thống phụ cấp độc hại, thâm niên linh hoạt) hay LienVietPostBank (áp dụng chính sách đào tạo phát triển gắn liền với bảo hiểm sức khỏe chuyên biệt), BIDV SGD1 vẫn còn áp dụng cơ chế phân bổ thu nhập mang nặng tính truyền thống. Mức độ áp lực công việc cao kết hợp với cơ chế phân ca chưa linh hoạt đã làm gia tăng sự căng thẳng nghề nghiệp, khiến nhân viên khó cân bằng giữa công việc và đời sống gia đình (trong bối cảnh 64,71% nhân sự đã lập gia đình).

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả khảo sát và bài học thực tiễn, nghiên cứu đưa ra 4 nhóm giải pháp mang tính hành động cao nhằm hoàn thiện công tác quản trị và thúc đẩy động lực làm việc cho giao dịch viên tại BIDV SGD1:

• Tái cấu trúc chính sách tiền lương, thưởng và phụ cấp rủi ro nghề nghiệp: Phòng Tài chính Kế toán phối hợp với Phòng Nhân sự triển khai chính sách lương hiệu quả theo vị trí công việc, tăng thu nhập thực tế của giao dịch viên từ 15% đến 20% thông qua các gói thưởng KPI định kỳ hàng quý. Đồng thời, bổ sung phụ cấp rủi ro tiền mặt và phụ cấp độc hại chuyên biệt cho 100% giao dịch viên trực quầy trong quý 1 đến quý 2 nhằm bù đắp áp lực trách nhiệm tài chính.
• Tối ưu hóa điều kiện làm việc và phân chia ca kíp linh hoạt: Ban Giám đốc và Phòng Dịch vụ Khách hàng cần xây dựng cơ chế làm việc theo ca linh hoạt (ca sáng, ca chiều) để giảm tải thời gian làm việc bình quân từ trên 8,5 giờ xuống đúng khung chuẩn 8,0 giờ mỗi ngày trong vòng 6 tháng tới. Song song đó, đầu tư nâng cấp hệ thống máy đếm tiền tự động, máy kiểm tra tiền giả và đường truyền giao dịch nhằm rút ngắn 25% thời gian xử lý thủ tục cho mỗi lượt khách.
• Xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp và luân chuyển công việc rõ ràng: Phòng Quản trị Nhân sự thiết lập khung tiêu chuẩn thăng tiến minh bạch dựa trên năng lực và thâm niên (mốc 3-5 năm chiếm 66,18% tổng lực lượng), bảo đảm tối thiểu 30% giao dịch viên xuất sắc được quy hoạch vào các vị trí kiểm soát viên hoặc chuyên viên quan hệ khách hàng. Áp dụng chính sách luân chuyển định kỳ từ 12 đến 24 tháng để tránh cảm giác đơn điệu, nhàm chán.
• Nâng cấp chương trình đào tạo kỹ năng toàn diện: Trung tâm Đào tạo phối hợp cùng chi nhánh tổ chức định kỳ 02 khóa học mỗi năm về kỹ năng quản trị cảm xúc, giải quyết khiếu nại và nghệ thuật bán chéo sản phẩm. Ngân hàng tài trợ 100% kinh phí thi các chứng chỉ nghề nghiệp quốc tế cho nhân viên đạt kết quả đánh giá loại A, nâng cao tỷ lệ nhân sự đạt chuẩn nghiệp vụ cao cấp lên trên 85%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị ứng dụng thực tiễn sâu sắc, phù hợp cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm sau:

• Ban lãnh đạo và chuyên viên Quản trị Nguồn nhân lực tại các Ngân hàng Thương mại: Cung cấp giải pháp thực tế để tái cấu trúc chế độ đãi ngộ, cải thiện môi trường làm việc và giải quyết triệt để bài toán tỷ lệ thôi việc 22% của lực lượng giao dịch viên trực tiếp.
• Giám đốc Chi nhánh, Trưởng phòng Giao dịch và Kiểm soát viên: Nắm bắt tâm lý nhân viên dưới quyền, từ đó điều chỉnh phong cách giám sát quản lý trực tiếp, tối ưu hóa quy trình phân ca và nâng điểm hài lòng lãnh đạo lên trên ngưỡng 4,00 điểm.
• Học viên Cao học, Nghiên cứu sinh ngành Quản trị Kinh doanh và Quản trị Nhân lực: Sử dụng bộ khung lý thuyết tích hợp Herzberg - Maslow, tham khảo quy trình khảo sát 240 quan sát thực tế và phương pháp xử lý số liệu thống kê mô tả SPSS làm tài liệu học thuật chuẩn mực.
• Đội ngũ Giao dịch viên và Chuyên viên Dịch vụ Khách hàng ngành Tài chính: Thấu hiểu rõ các yếu tố định hình động lực làm việc, xác định lộ trình thăng tiến cá nhân và chủ động trang bị các kỹ năng chuyên môn cần thiết để phát triển sự nghiệp lâu dài.

Câu hỏi thường gặp

• Tỷ lệ thôi việc của giao dịch viên tại BIDV SGD1 là bao nhiêu và do nguyên nhân nào? Tỷ lệ biến động nhân sự ở vị trí giao dịch viên tại chi nhánh ghi nhận ở mức khoảng 22%. Nguyên nhân cốt lõi xuất phát từ áp lực thời gian làm việc kéo dài hơn 8 giờ mỗi ngày, thu nhập chưa hoàn toàn tương xứng với rủi ro tiền mặt và cơ hội thăng tiến chưa thực sự rõ ràng.

• Yếu tố nào tạo động lực cao nhất cho giao dịch viên trong kết quả khảo sát? Niềm tự hào và sự tôn trọng của xã hội đối với nghề nghiệp đạt điểm trung bình cao nhất với Mean = 4,21 (SD = 0,78). Điều này khẳng định uy tín thương hiệu BIDV là bệ phóng tâm lý vững chắc giúp nhân viên nỗ lực cống hiến.

• Nghiên cứu sử dụng cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu nào? Nghiên cứu tiến hành khảo sát trên toàn bộ 240 giao dịch viên đang làm việc tại BIDV SGD1 và các phòng giao dịch trực thuộc. Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên toàn bộ giúp thu về 240 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ phản hồi 100%.

• Khung lý thuyết trọng tâm nào được áp dụng để phân tích động lực? Luận văn tích hợp Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) và Thuyết tháp nhu cầu Maslow (1943), phân tích 6 nhân tố gồm bản chất công việc, thu nhập, điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến, đào tạo phát triển và sự giám sát.

• Giải pháp nào mang tính cấp thiết nhất để nâng cao động lực làm việc? Giải pháp cấp thiết nhất là điều chỉnh giờ làm việc qua việc phân ca linh hoạt để cắt giảm thời gian vượt mức từ hơn 8,5 giờ xuống 8,0 giờ/ngày, kết hợp bổ sung phụ cấp rủi ro tiền mặt và tăng thu nhập 15% đến 20% theo hiệu quả KPI.

Kết luận

• Luận văn đã phân tích toàn diện thực trạng động lực làm việc của 240 giao dịch viên tại BIDV SGD1 thông qua mô hình 6 nhân tố khoa học.
• Xác định rõ điểm mạnh về niềm tự hào thương hiệu (Mean = 4,21) bên cạnh hạn chế về cảm giác thành tựu công việc (Mean = 3,25) và thời gian lao động kéo dài.
• Cung cấp cơ sở khoa học để giải quyết bài toán tỷ lệ thôi việc 22%, chuyển hóa nguồn nhân lực thành lợi thế cạnh tranh cốt lõi.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp khả thi với lộ trình triển khai rõ ràng từ 6 đến 12 tháng tại chi nhánh.
• Khuyến nghị các nhà quản trị ngân hàng nhanh chóng áp dụng mô hình phân ca linh hoạt và tái cấu trúc quỹ lương KPI nhằm gia tăng mức độ gắn kết bền vững của đội ngũ nhân sự tuyến đầu.

Trích đoạn nội dung tài liệu

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH --------------------- NGUYỄN THU TRANG IMPROVING TELLER’S MOTIVATION AT JOINT STOCK COMMERCIAL BANK FOR INVESTMENT AND DEVELOPMENT OF VIETNAM (BIDV) – SGD1 BRANCH NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIAO DỊCH VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH SGD1 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI - 2020 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH --------------------- NGUYỄN THU TRANG IMPROVING TELLER’S MOTIVATION AT JOINT STOCK COMMERCIAL BANK FOR INVESTMENT AND DEVELOPMENT OF VIETNAM (BIDV) – SGD1 BRANCH NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIAO DỊCH VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH SGD1 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN KIM HÀO HÀ NỘI - 2020 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] DECLARATION The author confirms that the research outcome in the thesis is the result of author’s independent work during study and research period and it is not yet published in other’s research and article. The other’s research result and documentation (extraction, table, figure, formula, and other document) used in the thesis are cited properly and the permission (if required) is given. The author is responsible in front of the Thesis Assessment Committee, Hanoi School of Business and Management, and the laws for above-mentioned declaration.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] ACKNOWLEDGEMENT I would like to send my sincere thanks for the help and support of parents, lecturers, family, friends, and colleagues, all of whom helped me complete this study. Particularly, I would love to send my gratitude toward the following significant advisors and contributors: I would like to extend my warmest thank to Tran Kim Hao for his support and encouragement. He spent much time on reading my research and offering invaluable detailed advices on grammar, organization, and the theme of the study. Second, I would like to thank all lecturers from HSB-MBA for advising much valuable intellectual knowledge during the course.

I would like to thank my classmates for their provision of valuable advices. I also would like to thank my colleagues, tellers and managers at BIDV – Transaction Center 1, managers for their help and support to complete this thesis. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CONTENT INTRODUCTION. Aims of research.

Objects of research. Scope of research. 4 CHAPTER 1: THEORETICAL BACKGROUND ON EMPLOYEE MOTIVATION. Overview of employee motivation.

Definition of employee motivation. Nature of employee motivation. Factors impacting employee motivation. Theories on employee motivation.

Employee motivation in banking sector. Employee motivation experience in some banks. Employee motivation experience of Technology and Commercial Joint Stock Bank. LienViet Post Joint Stock Commercial Bank (LienVietPostBank).

Lessons drawn in terms of employee motivation in BIDV – Transaction Center 1. 24 CHAPTER 2: ASSESSING THE SITUATION OF TELLER’S MOTIVATION AT BIDV – TRANSACTION CENTER 1 .1 Introduction of BIDV - Transaction Center 1. 26 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1 History and development of BIDV - Transaction Center 1 .2 Human resources of BIDV - Transaction Centehr 1. Job description and human policies applied for tellers at BIDV - Transaction Center 1.

Analyzing current employee motivation at BIDV - Transaction Center 1. Demographic data of respondents. Analyzing current employee motivation at BIDV - Transaction Center. Summary of finding of tellers’ motivation at BIDV - Transaction Center 1.

Overall assessment of tellers’ motivation at BIDV - Transaction Center 1. Limitations and possible causes. 65 CHAPTER 3: PROPOSAL ON SOLUTION FOR IMPROVING TELLER’S MOTIVATION AT BIDV – TRANSACTION CENTER 1. Development orientation of BIDV - Transaction Center 1.

General business development. Development orientation of human resources. Recommendations to improve tellers’ motivation at BIDV - Transaction Center 1 72 3. Increasing income for staffs.

Supplementing more promotion opportunities and better policies for tellers. Improving working conditions by dividing work into many shifts to reduce working time for tellers. 83 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] ABBREVIATION ATM Automatic Teller Machines BSNEU National Economics University Business School Dept. Department EFA Exploratory Factor Analysis HR Human resource HRD Human Resource Department Techcombank Vietnam Technological and Commercial Joint stock bank VND Vietnam Dong LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF FIGURES Figure 1.1: Herzbergs Two-Factor Theory of Motivation.2: Maslow's Hierarchy of Needs .3: Proposed model of employee motivation for tellers at BIDV - Transaction Center 1 .1: Organizational structure of Transaction Center 1 .2: Gender of tellers at BIDV - Transaction Center 1 .3: Maritualstatus of tellers at BIDV - Transaction Center 1 .4: Age of tellers at BIDV - Transaction Center 1 .5: Education of tellers at BIDV - Transaction Center 1 .6: Major of tellers at BIDV - Transaction Center 1 .7: Seniority of tellers at BIDV - Transaction Center 1 .8: Work itself of tellers at BIDV - Transaction Center 1 .9: Salary of tellers at BIDV - Transaction Center 1 .10: Salary for staff at banks in Vietnam .11: Working conditions of tellers at BIDV - Transaction Center 1 .12: Promotion of tellers at BIDV - Transaction Center 1 .13: Training and development of tellers at BIDV - Transaction Center 1 .14: Direct supervisionof tellers at BIDV - Transaction Center 1.15: Overall work motivation of tellers at - BIDV - Transaction Center 1.

61 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF TABLES Table 2.1: Staff’s qualification at BIDV - Transaction Center 1.2: Staff’s gender at BIDV - Transaction Center 1 .3: Staff’s age at BIDV - Transaction Center 1 .4: Staff’s seniority at BIDV - Transaction Center 1 .5: Work itsefl of tellers at BIDV - Transaction Center 1 .6: Salary of tellers at BIDV - Transaction Center 1 .7: Working conditions of tellers at BIDV - Transaction Center 1 .8: Promotion of tellers at BIDV - Transaction Center 1 .9: Training and development of tellers at BIDV - Transaction Center 1 .10: Direct supervision of tellers at BIDV - Transaction Center 1 .11: Overall work motivation of tellers at BIDV - Transaction Center 1 .12: Overall assessment of tellers’ motivation at BIDV - Transaction Center 1. 63 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Rationale In the market economy, businesses if wishing to survive and develop, in addition to the infrastructure is fully equipped with modern and advanced ones, need to maximize human resources because people are the most important factor for business success. Having a team of loyal and dedicated people for business is thing any leaders want to achieve.

However, in fact, there is now common phenomenon is that employees often move another job, they do no longer work with the business. After a period of inadequate sense, they will find new job. This considerably influences the organizational structure as well as the company’s direction of business development. There are many reasons leading to this situation, one of the important reasons is that the company has not satisfactorily fulfilled the compensation, working conditions.

which cannot stimulate and create motivation to work for them. Finance - Banking is a key area in the economy. Therefore, employees in such industry are passionate, creative, dynamic and always have to adapt to change. Over the years, Joint Stock Commercial Bank for Investment and Development of Vietnam (BIDV) always strives to maintain its leading position, of which the bank is considerably contributed by the staffs.

Banking sector is one of the particular sectors since the quality of products and services depends mainly on suppliers and staffs directly serving for customers. More than 60 years of establishment and development, up to now, BIDV is one of the three biggest joint stock banks in Vietnam. BIDV is not only famous for its great development in technology, successfully rapid growth, a large number of customers, it also possesses more than 24,000 officials and staffs in more than 180 branches and over 800 transaction offices. Transaction center is one of the Top biggest branches of BIDV.

Of which, position of tellers in BIDV in particular and in banks in Vietnam in general is very necessary and important. Every day, they have to contact with customers to receive requests, handle transactions and record all transactions related to cash transactions, checks, savings, transfer, foreign currency exchange, account opening. arising at the counter. Every teller has the role of a salesman and introduces a cross-service, while also creating an image, brand and excellent service quality of a bank; thereby helping banks raise capital and interests.

However, nowadays rate employee turnover in teller position in BIDV in general and in this branch in particular is quite high, approximately 22%. Most of 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] tellers must work hard within more than 8 hours per day (usually before 8 a.m); meanwhile their income is much lower than other positions in the bank and they seem not to be given the appropriate promotion and development opportunities. These are the main reasons of demotivating at work of employees. For many above reasons, the author decided to choose the topic “Improving Teller’s motivation in BIDV – Transaction Center 1” with an aim of analyzing the current situation of BIDV’s tellers at the Transaction Center 1 and then recommending solutions for improving their motivation at work and reducing intention turnover in teller position.

Literature review Studying about employee motivation in the banks in Vietnam and in the world, there have been many researches conducted with the aim of helping the bank improve their employee motivation. We can mention some following researches: The article “The 1977 quality of employment” supposed, when people spend much time for work, their understanding about factors influencing on their working motive and motivation in their work is very important for improvement. According to Andrew Oswald, in his 2001 book, "Are you happy at work," the working motivation of people is the degree to which employees enjoy their work and the attitude based on the perception of the employees (positive or negative) about their job or working environment. Simply, the better the working environment meets demands, desires, values and characters of employees, the higher employees get working motive and motivation.

In 2007, Boeve studied about “Factor creating motivation for teachers in faculty of assistant doctors in medical schools in the US” on basis of Herzberg theory and job description indicator of Smith, Keendall & Hulin. He divided motivation factors into two group such as internal factors: nature of work and opportunities training and promotion and external factors: salary, support of senior managers and relationship. In June, 2010, Quang Truong, Beatrice JIM and Chris Rowley showed their viewpoint and research results on human government in Vietnam in the research “Globalization, competition and human government in transition economy: The Case of Vietnam”. According to the article, companies in Vietnam generally only have a General Administration Office in charge of administration and personnel management.

Typically, this department focuses solely on paperwork or human resource management but not on major human resources decisions such as planning, recruiting, training and developing and retaining qualified employees. 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Bui Thi Minh Hong (2015) studied about “Improving employee motivation in Vietnam Technological and Commercial Joint Stock bank – Thang Long Branch”. The research focused on clarifying general theoretical framework on employee motivation, analyzing current employee motivation in Thang Long Branch through studying personnel documents of the Branch and questionnaires; thereby proposing solutions to improve the employee motivation for the employees in the whole Branch.