Luận văn thạc sĩ low employee engagement among senior credit officers at vietinbank in ho chi minh city

Nghiên cứu luận văn thạc sĩ về sự tham gia thấp của nhân viên tại Vietinbank, TP.HCM, phân tích nguyên nhân và giải pháp cải thiện.

• Tác giả: Vo Quoc Tin
• Người hướng dẫn: Mrs. Le Thi Thanh Xuan
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Low Employee Engagement Among Senior Credit Officers At Vietinbank In Ho Chi Minh City
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• Excecutive Summary
• 1. CHAPTER 1: COMPANY INTRODUCTION
• 1.1. Industrial background: banking industry
• 1.2. Company background: Vietinbank
• 2. CHAPTER 2: PROBLEM CONTEXT
• 2.1. Juniors and Seniors Definition
• 2.2. Symtoms 1: High turnover rate among senior staffs at credit department resigned employees
• 2.2.1. Raising numbers of resigned employees
• 2.2.2. Numbers of resigned employees categorized by departments
• 2.2.3. Numbers of resigned employees categorized by senior and junior
• 2.2.4. High turnover rate among senior staffs at credit department resigned employees
• 2.3. Symtoms 2: Increasing complaints from customers
• 3. CHAPTER 3: POTENTIAL PROBLEM IDENTIFICATION
• 3.1. First round interview: Interview with “people around the problem”
• 3.2. Interview with resigned employees
• 3.3. Interview with customers
• 3.4. Second round interview: In-depth interview with “problem owners”
• 4. CHAPTER 4: APPLYING LITERATURE CONCEPTS: AON HEWITT’S MODEL OF EMPLOYEE ENGAGEMENT TO JUSTIFY THE CENTRAL PROBLEM
• 4.1. Employee Engagement Models
• 4.2. Maslach, Schaufelli and Leiter Model
• 4.3. Robinson, Perryman and Hayday Model
• 4.4. Aon Hewitt Model
• 4.5. Applying Aon Hewiit’s Model on measuring Employee Engagement of senior credit officer in Vietinbank in Ho Chi Minh City
• 4.6. Why we choose Aon Hewiit’s Model?
• 4.7. A broad survey on measuring Employee Engament at Vietinbank based on Aon Hewitt’s Model
• 4.8. Form, time and location of the survey
• 4.9. Central problem: low employee engagement
• 4.10. Central problem definition
• 4.11. Updated cause – effect map
• 5. CHAPTER 5: CAUSE JUSTIFICATION
• 5.1. Central cause definition
• 5.2. Justify the existence of central cause
• 5.3. Justify the importance of central cause
• 6. CHAPTER 6: CLARYFYING CENTRAL CAUSE ANTECEDENTS
• 6.1. Long working hours
• 6.2. Complicated and fast changing policy
• 6.3. Poor collaboration between departments
• 6.4. Final cause –effect map
• 7. CHAPTER 7: ALTERNATIVE SOLUTIONS AND ACTION PLAN
• 7.1. Alternative solution 1: Implement cut-off-time and forcing employees to leave the office before 6pm
• 7.2. Alternative solution 2: clarify the scope of work and responsibility of each position
• 7.3. Alternative solution 3: Organize team building cross – department periodically and rotating positions for a short term
• Appendix 1: Transcipt of interviews with leaving staff
• Appendix 2: Transcipt of interviews with customers
• Appendix 3: Transcipt of interviews with employers
• Appendix 4: Sample of questionare sent out to senior credit officers in Ho chi minh city

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp nâng cao sự gắn bó của nhân viên tại Vietinbank

Sự gắn bó của nhân viên là yếu tố quan trọng quyết định đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Tại Vietinbank, việc nâng cao sự gắn bó của nhân viên không chỉ giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc mà còn tăng cường sự hài lòng của khách hàng. Nghiên cứu này sẽ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên và đề xuất các giải pháp cụ thể.

1.1. Định nghĩa sự gắn bó của nhân viên trong ngành ngân hàng

Sự gắn bó của nhân viên được hiểu là mức độ cam kết và kết nối của nhân viên với tổ chức. Trong ngành ngân hàng, điều này đặc biệt quan trọng vì nhân viên là người trực tiếp tương tác với khách hàng và ảnh hưởng đến hình ảnh của ngân hàng.

1.2. Tầm quan trọng của sự gắn bó đối với Vietinbank

Sự gắn bó cao giúp Vietinbank duy trì đội ngũ nhân viên chất lượng, giảm thiểu chi phí tuyển dụng và đào tạo, đồng thời nâng cao trải nghiệm của khách hàng. Điều này cũng góp phần vào sự phát triển bền vững của ngân hàng.

II. Vấn đề và thách thức trong việc nâng cao sự gắn bó của nhân viên tại Vietinbank

Mặc dù Vietinbank đã có nhiều nỗ lực trong việc nâng cao sự gắn bó của nhân viên, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức. Tỷ lệ nghỉ việc cao, đặc biệt là ở các nhân viên cấp cao, là một trong những vấn đề nghiêm trọng mà ngân hàng phải đối mặt.

2.1. Tỷ lệ nghỉ việc cao trong đội ngũ nhân viên cấp cao

Theo thống kê, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên cấp cao tại Vietinbank đã tăng lên đáng kể trong những năm gần đây. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng mà còn làm giảm sự hài lòng của khách hàng.

2.2. Những nguyên nhân chính dẫn đến sự gắn bó thấp

Các nguyên nhân chính bao gồm áp lực công việc cao, thiếu cơ hội phát triển nghề nghiệp và môi trường làm việc không thân thiện. Những yếu tố này cần được xem xét và giải quyết để cải thiện sự gắn bó của nhân viên.

III. Phương pháp cải thiện sự gắn bó của nhân viên tại Vietinbank

Để nâng cao sự gắn bó của nhân viên, Vietinbank cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Các giải pháp này không chỉ giúp cải thiện môi trường làm việc mà còn tạo động lực cho nhân viên.

3.1. Cải thiện chính sách phúc lợi cho nhân viên

Việc cải thiện chính sách phúc lợi như tăng lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ khác sẽ giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và gắn bó hơn với ngân hàng.

3.2. Tổ chức các hoạt động team building thường xuyên

Các hoạt động team building không chỉ giúp tăng cường sự gắn kết giữa các nhân viên mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và hợp tác.

3.3. Đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên

Cung cấp các khóa đào tạo và cơ hội phát triển nghề nghiệp sẽ giúp nhân viên cảm thấy có giá trị và có động lực để cống hiến cho ngân hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Vietinbank

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc áp dụng các giải pháp nêu trên đã mang lại những kết quả tích cực cho Vietinbank. Sự gắn bó của nhân viên đã được cải thiện rõ rệt, đồng thời tỷ lệ nghỉ việc cũng giảm xuống.

4.1. Kết quả khảo sát sự hài lòng của nhân viên

Khảo sát cho thấy hơn 70% nhân viên cảm thấy hài lòng với môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ của ngân hàng. Điều này cho thấy sự cải thiện trong sự gắn bó của nhân viên.

4.2. Tác động đến hiệu quả kinh doanh của Vietinbank

Sự gắn bó cao không chỉ giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc mà còn nâng cao hiệu quả kinh doanh của ngân hàng. Doanh thu và lợi nhuận của Vietinbank đã tăng trưởng ổn định trong những năm qua.

V. Kết luận và tương lai của sự gắn bó nhân viên tại Vietinbank

Việc nâng cao sự gắn bó của nhân viên tại Vietinbank là một quá trình liên tục và cần sự cam kết từ ban lãnh đạo. Các giải pháp đã được đề xuất sẽ giúp ngân hàng duy trì đội ngũ nhân viên chất lượng và phát triển bền vững.

5.1. Tầm nhìn tương lai cho sự gắn bó của nhân viên

Vietinbank cần tiếp tục cải thiện các chính sách và chương trình hỗ trợ nhân viên để duy trì sự gắn bó và phát triển bền vững trong tương lai.

5.2. Khuyến nghị cho các ngân hàng khác

Các ngân hàng khác có thể học hỏi từ kinh nghiệm của Vietinbank trong việc nâng cao sự gắn bó của nhân viên, từ đó cải thiện hiệu quả hoạt động của mình.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) là một trong bốn định chế tài chính thương mại lớn nhất cả nước, chiếm hơn 20% thị phần toàn hệ thống ngân hàng với mạng lưới vận hành gồm 1 trung tâm giao dịch, 150 chi nhánh và hơn 1.000 phòng giao dịch. Dù duy trì mức thu nhập bình quân khoảng 1.000 USD/người/tháng, ngân hàng lại đối mặt với làn sóng biến động nhân sự nghiêm trọng trong giai đoạn 2014 - 2016 khi số lao động thôi việc tăng từ 2.919 người (chiếm 16,1%) lên 3.318 người (chiếm 16,4%). Đáng chú ý, trong 6 tháng đầu năm 2017, số nhân sự nộp đơn xin nghỉ việc lên tới 2.804 người, tăng 21,8% so với cùng kỳ năm trước.

Vấn đề nghiên cứu tập trung vào sự suy giảm mức độ gắn kết của nhóm Cán bộ Tín dụng Cao cấp (Senior Credit Officers) tại địa bàn TP. Hồ Chí Minh. Đây là lực lượng nòng cốt tạo ra khoảng 80% doanh thu và lợi nhuận cho ngân hàng nhưng lại có tỷ lệ thôi việc năm 2016 lên tới 18,4% (vượt xa mức trung bình 15% của toàn ngành) và tăng vọt 37% trong nửa đầu năm 2017 với 505 nhân sự rời đi. Mục tiêu của luận văn là nhận diện các yếu tố thúc đẩy sự gắn kết, tìm ra nguyên nhân cốt lõi khiến nhân sự kỳ cựu rời bỏ tổ chức và xây dựng lộ trình can thiệp khả thi. Nghiên cứu được thực hiện tại 24 chi nhánh của VietinBank tại TP. Hồ Chí Minh trong mốc thời gian từ năm 2014 đến năm 2017. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa sống còn đối với hiệu quả kinh doanh, bởi việc mất đi các cán bộ giàu kinh nghiệm đã trực tiếp khiến số lượng khiếu nại khách hàng ở mức độ nghiêm trọng tăng vọt 129% (từ 674 vụ năm 2014 lên 1.546 vụ năm 2016), đe dọa trực tiếp đến uy tín và thị phần của thương hiệu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn tiếp cận vấn đề dựa trên nền tảng các lý thuyết hành vi tổ chức và quản trị nguồn nhân lực kinh điển:

• Mô hình gắn kết tâm lý của William Kahn (1990) nhấn mạnh ba trạng thái nhận thức quyết định sự gắn kết: sự ý nghĩa trong công việc, sự an toàn tâm lý và tính sẵn sàng về thể chất lẫn tinh thần.
• Mô hình kiệt sức công việc của Maslach, Schaufeli và Leiter (2001) làm rõ 6 yếu tố môi trường lao động dẫn đến sự kiệt sức hoặc gắn kết, bao gồm: khối lượng công việc, quyền kiểm soát, sự ghi nhận và khen thưởng, hỗ trợ xã hội, sự công bằng và giá trị tổ chức.
• Mô hình quan hệ tương hỗ hai chiều của Robinson, Perryman và Hayday (2004) cùng mô hình tiền đề - hệ quả của Saks (2006).

Khung lý thuyết trọng tâm được lựa chọn là Mô hình gắn kết nhân viên của Aon Hewitt (2011). Mô hình này đo lường sự gắn kết qua 6 động lực tổ chức gồm: Thương hiệu (Brand), Lãnh đạo (Leadership), Hiệu suất (Performance), Thực tiễn công ty (Company Practices), Yếu tố nền tảng (The Basics) và Bản chất công việc (The Work). Các động lực này được chi tiết hóa thành 15 tiền đề tổ chức, tác động trực tiếp đến 3 biểu hiện hành vi gắn kết: Nói tốt về tổ chức (Say), Cam kết gắn bó dài lâu (Stay) và Nỗ lực vượt trội vì mục tiêu chung (Strive). Các khái niệm cốt lõi bao gồm: Mức độ gắn kết nhân viên, Cân bằng công việc - cuộc sống (Work-Life Balance), Mơ hồ vai trò (Role Ambiguity) và Tỷ lệ luân chuyển nhân sự (Turnover Rate).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng (Mixed-method approach) chặt chẽ:

• Nghiên cứu định tính: Tiến hành phỏng vấn sâu 15 cán bộ tín dụng cao cấp đã nghỉ việc để tìm hiểu động cơ rời đi; phỏng vấn 10 khách hàng thân thiết tại các chi nhánh để đánh giá mức độ ảnh hưởng của biến động nhân sự đến chất lượng dịch vụ; phỏng vấn chuyên sâu 18 nhà quản lý (gồm 8 trưởng phòng tín dụng, 4 phó giám đốc chi nhánh, 2 giám đốc chi nhánh và 4 cán bộ phụ trách nhân sự) với thời lượng 30 phút mỗi cuộc phỏng vấn nhằm thu thập góc nhìn đa chiều của người sử dụng lao động.
• Nghiên cứu định lượng: Thực hiện khảo sát bằng bảng câu hỏi giấy gồm 30 biến quan sát dạng khẳng định, sử dụng thang đo khoảng 6 mức độ từ hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý, sau đó quy đổi về thang điểm chuẩn 0 - 100.
• Cỡ mẫu và chọn mẫu: Thu mẫu ngẫu nhiên phân tầng tại toàn bộ 24 chi nhánh của VietinBank tại TP. Hồ Chí Minh với số lượng 10 phiếu khảo sát trên mỗi chi nhánh. Tổng số phiếu hợp lệ thu về là 175 phiếu (đạt tỷ lệ phản hồi 72,9%). Phương pháp phân tích dữ liệu thống kê mô tả và tính toán điểm số bình quân từng tiền đề được lựa chọn vì tính trực quan, phù hợp với việc đối sánh trực tiếp với bộ tiêu chuẩn đánh giá của Aon Hewitt. Toàn bộ quá trình thu thập dữ liệu định lượng được thực hiện trực tiếp tại bàn làm việc của nhân viên trong khung giờ 16h00 - 17h00 nhằm khắc phục rào cản bảo mật của hệ thống thư điện tử nội bộ và đảm bảo tính khách quan tối đa.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu thực nghiệm đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng về thực trạng nhân sự tại VietinBank:

• Điểm gắn kết tổng thể của cán bộ tín dụng cao cấp VietinBank TP. Hồ Chí Minh đạt mức 66 điểm (tương đương 66%). Mức điểm này cao hơn mức trung bình khu vực Đông Nam Á (63 điểm) và thế giới (60 điểm), nhưng lại thấp hơn mức bình quân thị trường Việt Nam (69 điểm) và kém xa nhóm Doanh nghiệp hàng đầu khu vực Châu Á - Thái Bình Dương (80 điểm).
• Sự mất cân bằng công việc - cuộc sống (Work-life balance) là nguyên nhân cốt lõi có điểm số thấp nhất toàn hệ thống khi chỉ đạt 52,5 điểm. Trong đó, tiêu chí về môi trường làm việc đảm bảo cân bằng thời gian chỉ đạt 45 điểm; không có bất kỳ nhân sự nào tham gia khảo sát lựa chọn mức hoàn toàn đồng ý và hơn 20% nhân sự thừa nhận hoàn toàn mất kiểm soát trước khối lượng công việc khổng lồ.
• Tỷ lệ luân chuyển của cán bộ tín dụng cao cấp gia tăng liên tục qua các năm, từ 17,3% năm 2015 lên 18,4% năm 2016. Riêng 6 tháng đầu năm 2017, số lượng cán bộ cấp cao xin nghỉ việc là 505 người, tăng 37% so với 368 người cùng kỳ năm 2016.
• Sự đứt gãy nhân sự cao cấp tác động tiêu cực ngay lập tức đến trải nghiệm khách hàng. Có tới 7/10 khách hàng được phỏng vấn bày tỏ sự không hài lòng khi phải làm việc với nhân sự mới thiếu kinh nghiệm. Lượng thư khiếu nại gửi về Contact Center ở mức độ nghiêm trọng tăng vọt 129%, từ 674 vụ (năm 2014) lên 1.546 vụ (năm 2016), trong khi tổng lượng khiếu nại chung chỉ tăng 13,5%.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân sâu xa dẫn đến sự mất cân bằng công việc - cuộc sống của cán bộ tín dụng cao cấp xuất phát từ 4 yếu tố tiền đề:

• Thời gian làm việc quá dài: Cán bộ tín dụng tại chi nhánh làm việc trung bình 12 giờ mỗi ngày (từ 8h00 đến 20h00 bao gồm thời gian nghỉ), vượt xa mức quy chuẩn 8 giờ theo luật định và là mức cao hàng đầu trong khối ngân hàng thương mại. Kết quả này củng cố phát hiện của Judge, Boudreau và Bretz (1994) về tác động tiêu cực của thời gian làm việc kéo dài đối với xung đột gia đình - công việc.
• Tình trạng mơ hồ và trùng lặp vai trò: Xuất phát từ tâm lý sợ rủi ro tín dụng, quy trình xét duyệt bị kiểm tra chồng chéo giữa bộ phận kinh doanh, hỗ trợ tín dụng và kế toán. Sự trùng lặp này khiến thời gian xử lý một bộ chứng từ kéo dài gấp 3 lần bình thường, đúng như lý thuyết về vai trò của Rizzo và cộng sự đã chỉ ra.
• Chính sách thay đổi quá nhanh và phức tạp: Mỗi ngày Hội sở ban hành trung bình khoảng 10 văn bản, quy chế mới. Điểm hài lòng về quy trình, chính sách chỉ đạt 53 điểm; có 63/125 nhân viên không đồng tình rằng chính sách hiện tại hỗ trợ tốt cho công việc.
• Kém phối hợp giữa các phòng ban: Mâu thuẫn quyền lợi giữa bộ phận kinh doanh trực tiếp (hưởng lương theo doanh số) và các bộ phận vận hành hậu cần (hưởng lương cố định) tạo ra sự chia rẽ nội bộ, làm suy giảm hiệu suất chung theo nghiên cứu của Thomas và Ganster (1995).

Về mặt trực quan hóa dữ liệu, các phát hiện này được tổng hợp thành Sơ đồ Nguyên nhân - Hệ quả toàn diện (Final Cause-Effect Map). Dữ liệu có thể được trình bày hiệu quả thông qua Biểu đồ cột thể hiện điểm số của 15 tiền đề tổ chức và Bảng ma trận so sánh mức độ hài lòng giữa nhóm nhân sự kinh doanh trực tiếp với nhóm nhân sự vận hành hậu cần.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm giải quyết triệt để tình trạng mất cân bằng công việc và nâng cao tỷ lệ gắn kết của đội ngũ nhân sự nòng cốt, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp hành động cụ thể:

• Áp dụng giờ giới hạn tiếp nhận chứng từ (Cut-off time) và quy định đóng cửa chi nhánh lúc 18h00: Ban hành quy định dừng nhận hồ sơ giải ngân của khách hàng cá nhân sau 16h00 và khách hàng doanh nghiệp sau 15h00. Thiết lập cơ chế tự động ngắt nguồn điện và khóa cửa trụ sở chi nhánh vào đúng 18h00. Mục tiêu là giúp nhân sự hoàn thành toàn bộ tác vụ chuyên môn trước 17h15, giảm thời gian làm việc thực tế từ 12 giờ xuống còn 8 - 9 giờ/ngày. Thời gian thực hiện từ 31/10/2017 đến 31/12/2017, do Phòng Tín dụng, Phòng Hỗ trợ tín dụng và Phòng Kế toán phối hợp triển khai.
• Chuẩn hóa phân định trách nhiệm công việc (Role Clarity): Ban hành cẩm nang phân định rõ thẩm quyền và trách nhiệm của từng vị trí trong quy trình cấp tín dụng nhằm xóa bỏ tình trạng kiểm tra chéo trùng lặp, rút ngắn 50% thời gian luân chuyển hồ sơ. Mục tiêu 100% cán bộ nắm vững phạm vi trách nhiệm cá nhân. Thời gian hoàn thành trước ngày 30/11/2017 do Phòng Pháp chế và Phòng Chế độ tín dụng Hội sở chủ trì.
• Tổ chức chương trình gắn kết liên phòng ban (Cross-department Team Building) định kỳ: Thiết kế các hoạt động dã ngoại ngoài TP. Hồ Chí Minh với thời lượng tối thiểu 2 ngày 1 đêm theo tần suất 1 quý/lần nhằm tạo không gian đối thoại, thấu hiểu khó khăn giữa khối kinh doanh và khối tác nghiệp. Mục tiêu 100% nhân sự chi nhánh tham gia đầy đủ. Thời gian triển khai từ 31/10/2017 do Ban Giám đốc và Công đoàn cơ sở thực hiện.
• Triển khai luân chuyển vị trí công tác ngắn hạn 2 tháng: Thực hiện luân chuyển chéo định kỳ giữa cán bộ tín dụng, chuyên viên hỗ trợ tín dụng và giao dịch viên kế toán. Mục tiêu đạt tối thiểu 50% cán bộ hiểu rõ tính chất nghiệp vụ của phòng ban đối ứng, gia tăng sự đồng cảm và tinh thần hợp tác. Thời gian triển khai từ tháng 11/2017 đến tháng 11/2018 tại toàn bộ các chi nhánh.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là tài liệu thực chứng chuyên sâu mang lại giá trị ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Ban Lãnh đạo và Giám đốc chi nhánh ngân hàng thương mại: Tham khảo để nhận diện các điểm nghẽn trong công tác giữ chân nhân sự cốt cán, từ đó thiết lập chính sách vận hành giảm thiểu rủi ro thất thoát khách hàng lớn vào tay các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
• Trưởng phòng Nhân sự và chuyên viên Quản trị nguồn nhân lực ngành tài chính: Sử dụng bộ công cụ 30 câu hỏi chuẩn hóa theo mô hình Aon Hewitt để tổ chức khảo sát định kỳ mức độ gắn kết của nhân viên, đồng thời cải tiến hệ thống đánh giá chỉ số hiệu quả công việc (KPIs) và chính sách phúc lợi cân bằng đời sống.
• Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh / Quản trị nhân lực: Tiếp cận một nghiên cứu tình huống điển hình tại Việt Nam với phương pháp nghiên cứu kết hợp (Mixed methods) chặt chẽ, kết nối mạch lạc giữa lý thuyết hành vi tổ chức và thực tiễn hoạt động ngân hàng.
• Trưởng bộ phận Tín dụng và Quản lý kinh doanh (Front Office): Vận dụng các giải pháp quản trị thời gian, thiết lập hạn mức tiếp nhận chứng từ và tối ưu hóa quy trình phối hợp liên phòng ban nhằm giải tỏa áp lực công việc cho đội ngũ nhân viên cấp dưới.

Câu hỏi thường gặp

• Tại sao nghiên cứu chỉ tập trung vào nhóm cán bộ tín dụng cao cấp mà không khảo sát nhóm nhân viên mới? Nhân viên mới ra trường có số lượng đông đảo và dễ dàng tuyển dụng thay thế (mỗi năm 4 trường đại học kinh tế đào tạo hơn 12.000 cử nhân trong khi nhu cầu tuyển của ngân hàng chỉ khoảng 1.200 chỉ tiêu). Ngược lại, cán bộ tín dụng cao cấp tạo ra 80% doanh thu và nắm giữ các mối quan hệ khách hàng cốt lõi, nhưng tỷ lệ thôi việc lại tăng cao bất thường lên mức 18,4% năm 2016.

• Mô hình Aon Hewitt có ưu điểm gì vượt trội so với các mô hình gắn kết nhân viên khác? Mô hình Aon Hewitt (2011) tích hợp toàn diện 6 động lực tổ chức với 15 tiền đề cụ thể, đồng thời liên kết trực tiếp với 3 biểu hiện hành vi then chốt là Nói tốt, Gắn bó và Nỗ lực vượt trội. Khung đánh giá định lượng theo thang điểm 0 - 100 giúp đo lường chính xác các trạng thái tâm lý và hành vi phức tạp trong môi trường ngân hàng.

• Yếu tố nào gây ra sự mất cân bằng công việc - cuộc sống nghiêm trọng nhất tại VietinBank? Nguyên nhân chủ yếu đến từ thời gian làm việc thực tế kéo dài 12 giờ/ngày (từ 8h00 đến 20h00), sự mơ hồ trong phân định trách nhiệm khiến việc xử lý hồ sơ bị kéo dài gấp 3 lần và áp lực phải tự học trung bình 10 văn bản quy định mới ban hành mỗi ngày ngoài giờ làm việc.

• Sự ra đi của cán bộ tín dụng cao cấp ảnh hưởng như thế nào đến khách hàng? Việc 505 nhân sự cao cấp thôi việc trong 6 tháng đầu năm 2017 buộc khách hàng phải làm việc với nhân viên mới thiếu kinh nghiệm, khiến thời gian xử lý giao dịch kéo dài gấp đôi. Hệ quả là số lượng khiếu nại gay gắt tăng 129%, khiến ngân hàng đứng trước nguy cơ mất các khách hàng VIP vào tay đối thủ.

• Giải pháp giới hạn giờ nhận chứng từ (Cut-off time) và ngắt điện đóng cửa lúc 18h00 có khả thi trong thực tế ngành ngân hàng không? Giải pháp này hoàn toàn khả thi vì tạo ra kỷ luật vận hành nghiêm ngặt. Việc dừng nhận hồ sơ doanh nghiệp sau 15h00 và cá nhân sau 16h00 giúp các phòng ban hoàn tất phê duyệt trước 17h15, tạo điều kiện cho nhân viên rời chi nhánh trước 18h00 để tái tạo sức lao động mà không làm ảnh hưởng đến tiến độ phục vụ khách hàng.

Kết luận

• Xác định điểm gắn kết tổng thể của cán bộ tín dụng cao cấp tại VietinBank TP. Hồ Chí Minh ở mức 66 điểm, thấp hơn mức bình quân toàn quốc (69 điểm) và khoảng cách lớn so với chuẩn doanh nghiệp hàng đầu khu vực (80 điểm).
• Nhận diện sự mất cân bằng công việc - cuộc sống (52,5 điểm) là nguyên nhân cốt lõi dẫn đến tỷ lệ thôi việc leo thang (đạt 18,4% năm 2016).
• Làm sáng tỏ mối quan hệ nhân quả giữa sự thiếu hụt nhân sự nòng cốt và mức tăng 129% các khiếu nại khách hàng gay gắt.
• Xây dựng hệ thống giải pháp 4 trụ cột có tính khả thi cao gồm: Giới hạn giờ nhận hồ sơ, Chuẩn hóa mô tả trách nhiệm công việc, Hoạt động gắn kết liên phòng ban và Luân chuyển nhân sự ngắn hạn.
• Đóng góp một khung nghiên cứu thực chứng giá trị về ứng dụng mô hình Aon Hewitt trong việc giải quyết bài toán quản trị nhân tài ngành ngân hàng tại Việt Nam.

Kế hoạch hành động tiếp theo cần tập trung hoàn tất cơ chế kiểm soát giờ làm việc trong quý 4/2017 và triển khai chương trình luân chuyển cán bộ xuyên suốt giai đoạn 2017 - 2018. Ban Lãnh đạo các ngân hàng thương mại cần nhanh chóng chuyển đổi tư duy quản trị, xem việc chăm sóc sức khỏe tinh thần và bảo đảm cân bằng cuộc sống cho đội ngũ nhân sự nòng cốt là chiến lược sống còn để duy trì sự phát triển bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Vo Quoc Tin LOW EMPLOYEE ENGAGEMENT AMONG SENIOR CREDIT OFFICERS AT VIETINBANK IN HO CHI MINH CITY MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2017 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Vo Quoc Tin LOW EMPLOYEE ENGAGEMENT AMONG SENIOR CREDIT OFFICERS AT VIETINBANK IN HO CHI MINH CITY MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: LE THI THANH XUAN Ho Chi Minh City – Year 2017 2 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Assignment Cover Sheet Subject Name Final Thesis Lecturer’s Name Mrs. Le Thi Thanh Xuan Low employee engagement among senior Title of Assignment credit officers at Vietinbank in Ho Chi Minh City Class MBUS 6.1 Student Name_ Student Vo Quoc Tin_22150063 Number Contact Number or Email [e-mail] Length 61 sheets (include cover page) Due Date 16th December 2017 Date Submitted 16th December 2017 Declaration: I hold a copy of this assignment if the original is lost or damaged. I hereby certify that no part of this assignment or product has been copied from any other student’s work or from any other source except where due acknowledgement is made in the assignment. No part of the assignment/product has been written/produced for me by any other person except where collaboration has been authorized by the subject lecturer/tutor concerned.

I am aware that this work may be reproduced and submitted to plagiarism detection software programs for the purpose of detecting possible plagiarism (which may retain a copy on its database for future plagiarism checking) Signature: …………………………………………………………………… …. Note: An examiner or lecturer/tutor has the right not to mark this assignment if the above declaration has not been signed) Mark: Comments: 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] TABLE OF CONTENTS Excecutive Summary 7 1. CHAPTER 1: COMPANY INTRODUCTION 1.1 Industrial background: banking industry 7 1.2 Company background: Vietinbank 8 1. CHAPTER 2: PROBLEM CONTEXT 2.1 Juniors and Seniors Definition 10 2.2 Symtoms 1: High turnover rate among senior staffs at credit department resigned employees 11 2.1 Rising number of resigned employees 11 2.2 Numbers of resigned employees categorized by departments 12 2.3 Numbers of resigned employees categorized by senior and junior 13 2.4 High turnover rate among senior staffs at credit department resigned employees 14 2.3 Symtoms 2: Increasing complaints from customers 15 3.

CHAPTER 3: POTENTIAL PROBLEM IDENTIFICATION 3.1 First round interview: Interview with “people around the problem” 16 3.1 Interview with resigned employees 16 3.2 Interview with customers 17 3.2 Second round interview: In-depth interview with “problem owners” 19 3. CHAPTER 4: APPLYING LITERATURE CONCEPTS: AON HEWITT’S MODEL OF EMPLOYEE ENGAGEMENT TO JUSTIFY THE CENTRAL PROBLEM 4.1 Employee Engagement Models 21 4 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2 Maslach, Schaufelli and Leiter Model 22 4.3 Robinson, Perryman and Hayday Model 23 4.5 Aon Hewitt Model 25 4.2 Applying Aon Hewiit’s Model on measuring Employee Engagement of senior credit officer in Vietinbank in Ho Chi Minh City 26 4.1 Why we choose Aon Hewiit’s Model? 26 4.2 A broad survey on measuring Employee Engament at Vietinbank based on Aon Hewitt’s Model 27 4.2 Form, time and location of the survey 27 4.4 Central problem: low employee engagement 29 4.5 Central problem definition 33 4.6 Updated cause – effect map 33 5. CHAPTER 5: CAUSE JUSTIFICATION 5.2 Central cause definition 34 5.3 Justify the existence of central cause 34 5.4 Justify the importance of central cause 34 6. CHAPTER 6: CLARYFYING CENTRAL CAUSE ANTECEDENTS 6.1 Long working hours 35 6.3 Complicated and fast changing policy 36 6.4 Poor collaboration between departments 36 6.5 Final cause –effect map 38 7.

CHAPTER 7: ALTERNATIVE SOLUTIONS AND ACTION PLAN 5 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.1 Alternative solution 1: Implement cut-off-time and forcing employees to leave the office before 6pm.2 Altenative solution 2: clarify the scope of work and responsibility of each position.3 Alternative solution 3: Organize team building cross – department periodically and rotating positions for a short term. Appendix 1: Transcipt of interviews with leaving staff 44 10. Appendix 2: Transcipt of interviews with customers 47 11. Appendix 3: Transcipt of interviews with employers 50 12.

Appendix 4: Sample of questionare sent out to senior credit officers in Ho chi minh city 55 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY In recent years, banking industry has observed enormous growth after recovery from the global economic crisis, especially at some giant conlongmerate such as Vietinbank. However, there are some fluctuations in term of key persons and the question is how Vietinbank can maintain it’s key persons to achieve a sustainable growth. By testing the employee engagement of senior credit officers in Vietinbank at Ho Chi Minh city using Aon Hewitt’s Model, this research has pointed out some direct causes to the issue and propose some feasible solutions. CHAPTER 1: COMPANY INTRODUCTION 1.1 Industrial background It is undeniable that Vietnam is on tremendous development and integration in global economic.

Since Vietnam has officially participated in the World Trade Organization (WTO), besides the advantages and opportunities, there have been still many challenges that Vietnam has to overcome. In recent years, Vietnamese's financial institutions have achieved many important achievements in innovation. However, compared to other countries, Vietnam banking sector is still small, modest, and inadequate. Vietnam banking industry has really been a remarkable growth compared to ten years ago.

Firstly, banking system has mobilized and provided an enormous amount of capital to the economy, estimated about 16-18% of annual GDP (Vietnam Head Department Statistic 2008), nearly 50% of social capital. Credit growth was 24 % in 2008 and was 19% higher than in 2007. The banking system has also contributed to growth, the development, and economic stability in recent years. Secondly, Vietnam's banking sector had an intergrated renovation.

Many legal papers have been issued compendiously, the codes of conduct for banking activities has been completed and consistent with global practice. Banks as well as credit institution have been autonomous and self-responsible. Competitiveness of credit institutions has been enhanced therefore each entitiy in the industry can develope safely and effectively. Thirdly, monetary policies have been renovated and operating under market principles 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] with international practice.

Interest rate policy and exchange rate flexibility have been utilized by the market mechanism. Trends in the Vietnam banking sector Strong credit growth is feasible for the next coming years. Vietnam may still be able to maintain 16-18% credit growth. Firstly, credit growth so far has been driven more by the private own companies and consumer sector, both of which we believe still have further room to grow.

Secondly, the Basel 2 delay till 2020 allows banks with “in-between” capital to sustain their asset growth. Long-term issues remain unsolved. Although there is growth in nearterm, the industry still have to overcome many challenges. First, it is still in need of huge capitalisation to accommodate growth and to play a role as a cushion against any deterioration in asset quality.

Second, the sector needs a more adequate way of dealing with bad debts. Banks are not equal. Varying capital, exposure, cost structure and asset quality means each bank has different chances. On valuation, comparative multiples should be adjusted for asset quality and ROE should be adjusted for below-the-line costs.

MBB (Military Bank) is classified as “Outperform” because of its improving growth and attractive valuation. CTG (Vietinbank) is as “Neutral” with better near-term growth though riskreward looks balanced. On the other hand, “Underperform” is on 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] BIDV which is in emergent need to recap, is vulnerable to compete for deposit, is facing deteriorating asset quality and is overrated on valuation.2 Company background VietinBank was built in 1988 after being separated from State Bank of Vietnam (SBV). It is one of the four largest commercial banks of Vietnam with total assets account for over 20 percent of the market share of the whole system.

VietinBank has developed an operations network comprising of 1 transaction centers, 150 branches and over 1000 transaction offices. Vietinbank has strategic partnerships with the International Finance Corporation (US) and Mitsubishi UFJ Financial Group (Japan). It has a market capitalization of VND 53.5 billion) as of late 2012, making it one of Vietnam's largest listed companies. According to the VNR500 (Top 500) ranking, Vietinbank is Vietnam's 13th largest company.

Currently, Vietinbank has a total of 23. As of 2016, average monthly wages of VietinBank has reached to 1,000 USD/person/month. Mission To be a financial leader in Vietnam that offers a full spectrum of international standard banking services and financial solutions to individuals and corporate clients. Vision To be the largest bank of total assets value and the leading in operational effectiveness in banking system in Vietnam in 2017.

Striving toward the goal of becoming a regional banking and financial group of international standard. Core Values Customer Orientation, Towards Excellence, Dynamic, Creative, professional & modern, Integrity, Honesty & Transparency, Respect, Brand protection and development, Sustainable development and social responsibility. Business Philosophy 9 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Safe, effective and sustainable; Loyal, dedicated, passionate & committed, wise and principled; The prosperity of VietinBank customers is our ultimate success.3 Organization Chart 10 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHAPTER 2: PROBLEM CONTEXT 2.1 Juniors and Seniors Definition According to the Regulation of Labour by Vietinbank signed by Chairman on December 21st 2003:  Junior: Employee who has working experience in Vietinbank less than 5 years  Senior: Employee who has working experience in Vietinbank more than 5 years or employee who can build up to 500 billion VNDs credit outstanding if he/she working in a department which is in charge of approaching customers or having a position higher than deputy head of a department at branches (or equivalent) as demonstrated in the hierarchy chart. Head office Credit Re- Trade Finance Treasury Branches.

apprasing House Head Director Deputy Head Dupty Director Head of Head of Head of credit Head of general Premier Head of retail corporate accouting support administration. Specialist department department department department department Core Specialist Deputy Head Specialist Group leader. Officer Trainee Notes: Head/ Deputy head at departments in the Head Office is equal to Director/Deputy Director in Branches, then Premeir Specialist in Head Office is equal to Deputy Head of a Departments in Branches. Positions from red colour upwards is considered as senior.

11 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2 Symtoms 1: High turnover rate among senior staffs at credit department resigned employees 2.1 Raising numbers of resigned employees Vietinbank is one of the most populous banking institutions in Vietnam. Total employees of Vietinbank has risen sharply in the last 3 years, from 18,097 employees in 2014 to 20188 employees in 2016. As observed in the first 6 months of 2017 the number of employees apply for resignments is approximately 2.804 which is 21,8 % higher compared to same period last year. When we devide the number of employees who resigned by the total number of employees, we can see that the ratio of resigned employees has risen noticeably, from 12.

of employee resigned 2919 3110 3318 2301 2804 21,8% Total employees 18097 19016 20188 18707 20964 12,1% No. of employee resigned/ Total 16.2 Numbers of resigned employees categorized by departments We then look deeper into the statistic when we categorized employees by which department they are in. Figures are shown below: Credit supporting Accounting department Administration Credit department department ’14 ’15 ’16 ‘14 ’15 ’16 ’14 ’15 ’16 ’14 ’15 ’16 No. of employee 1704 1745 1845 846 934 945 345 410 511 24 21 17 resigned Total 7420 8557 8479 6696 6846 7671 2715 2662 3230 362 190 606 employees Percentag e of 22.81 resigned/t otal (%) 12 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Surprisingly, credit department is mainly responsible for the gaining in resignation of Vietinbank employees.

There are also some increase in other departments in term of resigning staffs, but the level is much lower.