Luận văn thạc sĩ low employee engagement among senior credit officers at vietinbank in ho chi minh city

Nghiên cứu luận văn thạc sĩ về sự tham gia thấp của nhân viên tại Vietinbank, TP.HCM, phân tích nguyên nhân và giải pháp cải thiện.

• Tác giả: Vo Quoc Tin
• Người hướng dẫn: Mrs. Le Thi Thanh Xuan
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Low Employee Engagement Among Senior Credit Officers At Vietinbank In Ho Chi Minh City
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• Excecutive Summary
• 1. CHAPTER 1: COMPANY INTRODUCTION
• 1.1. Industrial background: banking industry
• 1.2. Company background: Vietinbank
• 2. CHAPTER 2: PROBLEM CONTEXT
• 2.1. Juniors and Seniors Definition
• 2.2. Symtoms 1: High turnover rate among senior staffs at credit department resigned employees
• 2.2.1. Raising numbers of resigned employees
• 2.2.2. Numbers of resigned employees categorized by departments
• 2.2.3. Numbers of resigned employees categorized by senior and junior
• 2.2.4. High turnover rate among senior staffs at credit department resigned employees
• 2.3. Symtoms 2: Increasing complaints from customers
• 3. CHAPTER 3: POTENTIAL PROBLEM IDENTIFICATION
• 3.1. First round interview: Interview with “people around the problem”
• 3.2. Interview with resigned employees
• 3.3. Interview with customers
• 3.4. Second round interview: In-depth interview with “problem owners”
• 4. CHAPTER 4: APPLYING LITERATURE CONCEPTS: AON HEWITT’S MODEL OF EMPLOYEE ENGAGEMENT TO JUSTIFY THE CENTRAL PROBLEM
• 4.1. Employee Engagement Models
• 4.2. Maslach, Schaufelli and Leiter Model
• 4.3. Robinson, Perryman and Hayday Model
• 4.4. Aon Hewitt Model
• 4.5. Applying Aon Hewiit’s Model on measuring Employee Engagement of senior credit officer in Vietinbank in Ho Chi Minh City
• 4.6. Why we choose Aon Hewiit’s Model?
• 4.7. A broad survey on measuring Employee Engament at Vietinbank based on Aon Hewitt’s Model
• 4.8. Form, time and location of the survey
• 4.9. Central problem: low employee engagement
• 4.10. Central problem definition
• 4.11. Updated cause – effect map
• 5. CHAPTER 5: CAUSE JUSTIFICATION
• 5.1. Central cause definition
• 5.2. Justify the existence of central cause
• 5.3. Justify the importance of central cause
• 6. CHAPTER 6: CLARYFYING CENTRAL CAUSE ANTECEDENTS
• 6.1. Long working hours
• 6.2. Complicated and fast changing policy
• 6.3. Poor collaboration between departments
• 6.4. Final cause –effect map
• 7. CHAPTER 7: ALTERNATIVE SOLUTIONS AND ACTION PLAN
• 7.1. Alternative solution 1: Implement cut-off-time and forcing employees to leave the office before 6pm
• 7.2. Alternative solution 2: clarify the scope of work and responsibility of each position
• 7.3. Alternative solution 3: Organize team building cross – department periodically and rotating positions for a short term
• Appendix 1: Transcipt of interviews with leaving staff
• Appendix 2: Transcipt of interviews with customers
• Appendix 3: Transcipt of interviews with employers
• Appendix 4: Sample of questionare sent out to senior credit officers in Ho chi minh city

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp nâng cao sự gắn bó của nhân viên tại Vietinbank

Sự gắn bó của nhân viên là yếu tố quan trọng quyết định đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Tại Vietinbank, việc nâng cao sự gắn bó của nhân viên không chỉ giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc mà còn tăng cường sự hài lòng của khách hàng. Nghiên cứu này sẽ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên và đề xuất các giải pháp cụ thể.

1.1. Định nghĩa sự gắn bó của nhân viên trong ngành ngân hàng

Sự gắn bó của nhân viên được hiểu là mức độ cam kết và kết nối của nhân viên với tổ chức. Trong ngành ngân hàng, điều này đặc biệt quan trọng vì nhân viên là người trực tiếp tương tác với khách hàng và ảnh hưởng đến hình ảnh của ngân hàng.

1.2. Tầm quan trọng của sự gắn bó đối với Vietinbank

Sự gắn bó cao giúp Vietinbank duy trì đội ngũ nhân viên chất lượng, giảm thiểu chi phí tuyển dụng và đào tạo, đồng thời nâng cao trải nghiệm của khách hàng. Điều này cũng góp phần vào sự phát triển bền vững của ngân hàng.

II. Vấn đề và thách thức trong việc nâng cao sự gắn bó của nhân viên tại Vietinbank

Mặc dù Vietinbank đã có nhiều nỗ lực trong việc nâng cao sự gắn bó của nhân viên, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức. Tỷ lệ nghỉ việc cao, đặc biệt là ở các nhân viên cấp cao, là một trong những vấn đề nghiêm trọng mà ngân hàng phải đối mặt.

2.1. Tỷ lệ nghỉ việc cao trong đội ngũ nhân viên cấp cao

Theo thống kê, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên cấp cao tại Vietinbank đã tăng lên đáng kể trong những năm gần đây. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng mà còn làm giảm sự hài lòng của khách hàng.

2.2. Những nguyên nhân chính dẫn đến sự gắn bó thấp

Các nguyên nhân chính bao gồm áp lực công việc cao, thiếu cơ hội phát triển nghề nghiệp và môi trường làm việc không thân thiện. Những yếu tố này cần được xem xét và giải quyết để cải thiện sự gắn bó của nhân viên.

III. Phương pháp cải thiện sự gắn bó của nhân viên tại Vietinbank

Để nâng cao sự gắn bó của nhân viên, Vietinbank cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Các giải pháp này không chỉ giúp cải thiện môi trường làm việc mà còn tạo động lực cho nhân viên.

3.1. Cải thiện chính sách phúc lợi cho nhân viên

Việc cải thiện chính sách phúc lợi như tăng lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ khác sẽ giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và gắn bó hơn với ngân hàng.

3.2. Tổ chức các hoạt động team building thường xuyên

Các hoạt động team building không chỉ giúp tăng cường sự gắn kết giữa các nhân viên mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và hợp tác.

3.3. Đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên

Cung cấp các khóa đào tạo và cơ hội phát triển nghề nghiệp sẽ giúp nhân viên cảm thấy có giá trị và có động lực để cống hiến cho ngân hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Vietinbank

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc áp dụng các giải pháp nêu trên đã mang lại những kết quả tích cực cho Vietinbank. Sự gắn bó của nhân viên đã được cải thiện rõ rệt, đồng thời tỷ lệ nghỉ việc cũng giảm xuống.

4.1. Kết quả khảo sát sự hài lòng của nhân viên

Khảo sát cho thấy hơn 70% nhân viên cảm thấy hài lòng với môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ của ngân hàng. Điều này cho thấy sự cải thiện trong sự gắn bó của nhân viên.

4.2. Tác động đến hiệu quả kinh doanh của Vietinbank

Sự gắn bó cao không chỉ giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc mà còn nâng cao hiệu quả kinh doanh của ngân hàng. Doanh thu và lợi nhuận của Vietinbank đã tăng trưởng ổn định trong những năm qua.

V. Kết luận và tương lai của sự gắn bó nhân viên tại Vietinbank

Việc nâng cao sự gắn bó của nhân viên tại Vietinbank là một quá trình liên tục và cần sự cam kết từ ban lãnh đạo. Các giải pháp đã được đề xuất sẽ giúp ngân hàng duy trì đội ngũ nhân viên chất lượng và phát triển bền vững.

5.1. Tầm nhìn tương lai cho sự gắn bó của nhân viên

Vietinbank cần tiếp tục cải thiện các chính sách và chương trình hỗ trợ nhân viên để duy trì sự gắn bó và phát triển bền vững trong tương lai.

5.2. Khuyến nghị cho các ngân hàng khác

Các ngân hàng khác có thể học hỏi từ kinh nghiệm của Vietinbank trong việc nâng cao sự gắn bó của nhân viên, từ đó cải thiện hiệu quả hoạt động của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Vo Quoc Tin LOW EMPLOYEE ENGAGEMENT AMONG SENIOR CREDIT OFFICERS AT VIETINBANK IN HO CHI MINH CITY MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2017 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Vo Quoc Tin LOW EMPLOYEE ENGAGEMENT AMONG SENIOR CREDIT OFFICERS AT VIETINBANK IN HO CHI MINH CITY MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: LE THI THANH XUAN Ho Chi Minh City – Year 2017 2 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Assignment Cover Sheet Subject Name Final Thesis Lecturer’s Name Mrs. Le Thi Thanh Xuan Low employee engagement among senior Title of Assignment credit officers at Vietinbank in Ho Chi Minh City Class MBUS 6.1 Student Name_ Student Vo Quoc Tin_22150063 Number Contact Number or Email [e-mail] Length 61 sheets (include cover page) Due Date 16th December 2017 Date Submitted 16th December 2017 Declaration: I hold a copy of this assignment if the original is lost or damaged. I hereby certify that no part of this assignment or product has been copied from any other student’s work or from any other source except where due acknowledgement is made in the assignment. No part of the assignment/product has been written/produced for me by any other person except where collaboration has been authorized by the subject lecturer/tutor concerned.

I am aware that this work may be reproduced and submitted to plagiarism detection software programs for the purpose of detecting possible plagiarism (which may retain a copy on its database for future plagiarism checking) Signature: …………………………………………………………………… …. Note: An examiner or lecturer/tutor has the right not to mark this assignment if the above declaration has not been signed) Mark: Comments: 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] TABLE OF CONTENTS Excecutive Summary 7 1. CHAPTER 1: COMPANY INTRODUCTION 1.1 Industrial background: banking industry 7 1.2 Company background: Vietinbank 8 1. CHAPTER 2: PROBLEM CONTEXT 2.1 Juniors and Seniors Definition 10 2.2 Symtoms 1: High turnover rate among senior staffs at credit department resigned employees 11 2.1 Rising number of resigned employees 11 2.2 Numbers of resigned employees categorized by departments 12 2.3 Numbers of resigned employees categorized by senior and junior 13 2.4 High turnover rate among senior staffs at credit department resigned employees 14 2.3 Symtoms 2: Increasing complaints from customers 15 3.

CHAPTER 3: POTENTIAL PROBLEM IDENTIFICATION 3.1 First round interview: Interview with “people around the problem” 16 3.1 Interview with resigned employees 16 3.2 Interview with customers 17 3.2 Second round interview: In-depth interview with “problem owners” 19 3. CHAPTER 4: APPLYING LITERATURE CONCEPTS: AON HEWITT’S MODEL OF EMPLOYEE ENGAGEMENT TO JUSTIFY THE CENTRAL PROBLEM 4.1 Employee Engagement Models 21 4 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2 Maslach, Schaufelli and Leiter Model 22 4.3 Robinson, Perryman and Hayday Model 23 4.5 Aon Hewitt Model 25 4.2 Applying Aon Hewiit’s Model on measuring Employee Engagement of senior credit officer in Vietinbank in Ho Chi Minh City 26 4.1 Why we choose Aon Hewiit’s Model? 26 4.2 A broad survey on measuring Employee Engament at Vietinbank based on Aon Hewitt’s Model 27 4.2 Form, time and location of the survey 27 4.4 Central problem: low employee engagement 29 4.5 Central problem definition 33 4.6 Updated cause – effect map 33 5. CHAPTER 5: CAUSE JUSTIFICATION 5.2 Central cause definition 34 5.3 Justify the existence of central cause 34 5.4 Justify the importance of central cause 34 6. CHAPTER 6: CLARYFYING CENTRAL CAUSE ANTECEDENTS 6.1 Long working hours 35 6.3 Complicated and fast changing policy 36 6.4 Poor collaboration between departments 36 6.5 Final cause –effect map 38 7.

CHAPTER 7: ALTERNATIVE SOLUTIONS AND ACTION PLAN 5 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.1 Alternative solution 1: Implement cut-off-time and forcing employees to leave the office before 6pm.2 Altenative solution 2: clarify the scope of work and responsibility of each position.3 Alternative solution 3: Organize team building cross – department periodically and rotating positions for a short term. Appendix 1: Transcipt of interviews with leaving staff 44 10. Appendix 2: Transcipt of interviews with customers 47 11. Appendix 3: Transcipt of interviews with employers 50 12.

Appendix 4: Sample of questionare sent out to senior credit officers in Ho chi minh city 55 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY In recent years, banking industry has observed enormous growth after recovery from the global economic crisis, especially at some giant conlongmerate such as Vietinbank. However, there are some fluctuations in term of key persons and the question is how Vietinbank can maintain it’s key persons to achieve a sustainable growth. By testing the employee engagement of senior credit officers in Vietinbank at Ho Chi Minh city using Aon Hewitt’s Model, this research has pointed out some direct causes to the issue and propose some feasible solutions. CHAPTER 1: COMPANY INTRODUCTION 1.1 Industrial background It is undeniable that Vietnam is on tremendous development and integration in global economic.

Since Vietnam has officially participated in the World Trade Organization (WTO), besides the advantages and opportunities, there have been still many challenges that Vietnam has to overcome. In recent years, Vietnamese's financial institutions have achieved many important achievements in innovation. However, compared to other countries, Vietnam banking sector is still small, modest, and inadequate. Vietnam banking industry has really been a remarkable growth compared to ten years ago.

Firstly, banking system has mobilized and provided an enormous amount of capital to the economy, estimated about 16-18% of annual GDP (Vietnam Head Department Statistic 2008), nearly 50% of social capital. Credit growth was 24 % in 2008 and was 19% higher than in 2007. The banking system has also contributed to growth, the development, and economic stability in recent years. Secondly, Vietnam's banking sector had an intergrated renovation.

Many legal papers have been issued compendiously, the codes of conduct for banking activities has been completed and consistent with global practice. Banks as well as credit institution have been autonomous and self-responsible. Competitiveness of credit institutions has been enhanced therefore each entitiy in the industry can develope safely and effectively. Thirdly, monetary policies have been renovated and operating under market principles 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] with international practice.

Interest rate policy and exchange rate flexibility have been utilized by the market mechanism. Trends in the Vietnam banking sector Strong credit growth is feasible for the next coming years. Vietnam may still be able to maintain 16-18% credit growth. Firstly, credit growth so far has been driven more by the private own companies and consumer sector, both of which we believe still have further room to grow.

Secondly, the Basel 2 delay till 2020 allows banks with “in-between” capital to sustain their asset growth. Long-term issues remain unsolved. Although there is growth in nearterm, the industry still have to overcome many challenges. First, it is still in need of huge capitalisation to accommodate growth and to play a role as a cushion against any deterioration in asset quality.

Second, the sector needs a more adequate way of dealing with bad debts. Banks are not equal. Varying capital, exposure, cost structure and asset quality means each bank has different chances. On valuation, comparative multiples should be adjusted for asset quality and ROE should be adjusted for below-the-line costs.

MBB (Military Bank) is classified as “Outperform” because of its improving growth and attractive valuation. CTG (Vietinbank) is as “Neutral” with better near-term growth though riskreward looks balanced. On the other hand, “Underperform” is on 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] BIDV which is in emergent need to recap, is vulnerable to compete for deposit, is facing deteriorating asset quality and is overrated on valuation.2 Company background VietinBank was built in 1988 after being separated from State Bank of Vietnam (SBV). It is one of the four largest commercial banks of Vietnam with total assets account for over 20 percent of the market share of the whole system.

VietinBank has developed an operations network comprising of 1 transaction centers, 150 branches and over 1000 transaction offices. Vietinbank has strategic partnerships with the International Finance Corporation (US) and Mitsubishi UFJ Financial Group (Japan). It has a market capitalization of VND 53.5 billion) as of late 2012, making it one of Vietnam's largest listed companies. According to the VNR500 (Top 500) ranking, Vietinbank is Vietnam's 13th largest company.

Currently, Vietinbank has a total of 23. As of 2016, average monthly wages of VietinBank has reached to 1,000 USD/person/month. Mission To be a financial leader in Vietnam that offers a full spectrum of international standard banking services and financial solutions to individuals and corporate clients. Vision To be the largest bank of total assets value and the leading in operational effectiveness in banking system in Vietnam in 2017.

Striving toward the goal of becoming a regional banking and financial group of international standard. Core Values Customer Orientation, Towards Excellence, Dynamic, Creative, professional & modern, Integrity, Honesty & Transparency, Respect, Brand protection and development, Sustainable development and social responsibility. Business Philosophy 9 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Safe, effective and sustainable; Loyal, dedicated, passionate & committed, wise and principled; The prosperity of VietinBank customers is our ultimate success.3 Organization Chart 10 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHAPTER 2: PROBLEM CONTEXT 2.1 Juniors and Seniors Definition According to the Regulation of Labour by Vietinbank signed by Chairman on December 21st 2003:  Junior: Employee who has working experience in Vietinbank less than 5 years  Senior: Employee who has working experience in Vietinbank more than 5 years or employee who can build up to 500 billion VNDs credit outstanding if he/she working in a department which is in charge of approaching customers or having a position higher than deputy head of a department at branches (or equivalent) as demonstrated in the hierarchy chart. Head office Credit Re- Trade Finance Treasury Branches.

apprasing House Head Director Deputy Head Dupty Director Head of Head of Head of credit Head of general Premier Head of retail corporate accouting support administration. Specialist department department department department department Core Specialist Deputy Head Specialist Group leader. Officer Trainee Notes: Head/ Deputy head at departments in the Head Office is equal to Director/Deputy Director in Branches, then Premeir Specialist in Head Office is equal to Deputy Head of a Departments in Branches. Positions from red colour upwards is considered as senior.

11 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2 Symtoms 1: High turnover rate among senior staffs at credit department resigned employees 2.1 Raising numbers of resigned employees Vietinbank is one of the most populous banking institutions in Vietnam. Total employees of Vietinbank has risen sharply in the last 3 years, from 18,097 employees in 2014 to 20188 employees in 2016. As observed in the first 6 months of 2017 the number of employees apply for resignments is approximately 2.804 which is 21,8 % higher compared to same period last year. When we devide the number of employees who resigned by the total number of employees, we can see that the ratio of resigned employees has risen noticeably, from 12.

of employee resigned 2919 3110 3318 2301 2804 21,8% Total employees 18097 19016 20188 18707 20964 12,1% No. of employee resigned/ Total 16.2 Numbers of resigned employees categorized by departments We then look deeper into the statistic when we categorized employees by which department they are in. Figures are shown below: Credit supporting Accounting department Administration Credit department department ’14 ’15 ’16 ‘14 ’15 ’16 ’14 ’15 ’16 ’14 ’15 ’16 No. of employee 1704 1745 1845 846 934 945 345 410 511 24 21 17 resigned Total 7420 8557 8479 6696 6846 7671 2715 2662 3230 362 190 606 employees Percentag e of 22.81 resigned/t otal (%) 12 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Surprisingly, credit department is mainly responsible for the gaining in resignation of Vietinbank employees.

There are also some increase in other departments in term of resigning staffs, but the level is much lower.