Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận được thực hiện trong bối cảnh đại dịch Covid-19 từ cuối năm 2019 gây ra những tác động nghiêm trọng đến nền kinh tế toàn cầu và Việt Nam, khiến môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp ngày càng khắc nghiệt. Tác giả nhận định rằng trong điều kiện đó, nguồn nhân lực (con người) trở thành yếu tố quan trọng nhất, bởi các nguồn lực vật chất như vốn, mặt bằng, dây chuyền sản xuất không còn phát huy được hết tác dụng. Tỷ lệ nhảy việc ở mức tương đối cao tại Việt Nam, cùng với thực trạng công tác đào tạo nhân sự của nhiều doanh nghiệp Việt Nam còn chưa hiệu quả, là động lực trực tiếp để tác giả lựa chọn đề tài về Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất Diệu Phương — đơn vị chưa có công trình nghiên cứu nào về đào tạo và phát triển NNL trước thời điểm khóa luận được thực hiện.

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu bao gồm hai nhiệm vụ chính:

  1. Khái quát toàn bộ nội dung lý thuyết và thực tiễn về đào tạo và phát triển NNL; từ đó đánh giá thực trạng công tác đào tạo của Công ty Diệu Phương, chỉ ra những tồn tại và hướng khắc phục.
  2. Đề xuất các phương án, chiến lược đào tạo để khắc phục những khuyết điểm hiện tại và mang lại kết quả tốt hơn cho công ty trong thời gian tới.

Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất Diệu Phương.

Phạm vi nghiên cứu: Toàn bộ hoạt động đào tạo và phát triển NNL nội bộ công ty Diệu Phương trong giai đoạn 2018–2020, tập trung vào hai bộ phận cốt lõi là Kinh doanh và Kỹ thuật – Sản xuất.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và khái niệm

Khóa luận xây dựng khung lý luận dựa trên các nguồn học thuật trong nước, bao gồm:

  • Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực theo định nghĩa của TS. Đỗ Minh Cương, PGS.TS Nguyễn Thị Doan; PGS.TS Mai Quốc Chánh và PGS.TS Trần Xuân Cầu; cùng quan điểm của Liên Hợp Quốc, UNESCO, UNIDO, FAO và ILO.
  • Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực theo ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (Giáo trình Phát triển nguồn nhân lực, ĐH Kinh tế Quốc dân, 2019); định nghĩa của Robert L. Craig (1987); và Trần Xuân Hải – TS. Trần Đức Lộc (Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Học viện Tài chính, 2013).
  • Tháp nhu cầu Maslow (5 cấp bậc) để phân tích nguyện vọng đào tạo của người lao động.
  • Quy trình đào tạo 7 bước được trình bày theo Giáo trình Quản trị nhân sự, NXB ĐH Kinh tế Quốc dân, bao gồm: xác định nhu cầu, xác định mục tiêu, lựa chọn đối tượng, xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp, lựa chọn giáo viên, dự tính chi phí, và đánh giá kết quả.

Tác giả phân biệt rõ hai hình thức đào tạo: đào tạo trong công việc (kèm cặp, luân chuyển, tập sự) và đào tạo ngoài công việc (mở lớp cạnh doanh nghiệp, gửi học viên đến trường chính quy, đào tạo chương trình hoá), đồng thời đối chiếu ưu – nhược điểm của từng hình thức.

Phương pháp nghiên cứu

  • Phương pháp thống kê, mô tả: Tổng hợp số liệu thực tế về hoạt động nhân sự và kết quả kinh doanh của công ty Diệu Phương qua các năm 2018, 2019, 2020.
  • Phương pháp phân tích tài liệu: Phân tích và nêu ý nghĩa các con số từ tài liệu nội bộ của các bộ phận chuyên môn trong công ty, kết hợp với tài liệu từ sách, báo và internet.

Nguồn dữ liệu

Dữ liệu sơ cấp được thu thập trực tiếp từ phòng Hành chính – Nhân sự và phòng Tài chính – Kế toán của Công ty Diệu Phương trong thời gian tác giả thực tập tại đây. Dữ liệu thứ cấp bao gồm giáo trình học thuật, bài báo khoa học và thông tin công khai trên internet.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Chương này hệ thống hóa các khái niệm nền tảng: nhân lực, nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển NNL, phân biệt mối quan hệ giữa đào tạo (tập trung công việc hiện tại, ngắn hạn, khắc phục thiếu hụt kỹ năng) và phát triển (hướng tới tương lai, dài hạn, phục vụ mục tiêu tổ chức) qua Bảng 1.1. Chương phân tích hai nhóm nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo: nhân tố bên ngoài (xu hướng kinh tế, văn hóa xã hội, khoa học công nghệ, thị trường lao động) và nhân tố bên trong (chiến lược NNL, kế hoạch kinh doanh, nguyện vọng nhân viên, quyết định nhà quản trị, nguồn chi phí, bộ phận chuyên trách NNL). Quy trình 7 bước xây dựng chương trình đào tạo được trình bày theo Sơ đồ 1.1, là khung tham chiếu để đánh giá thực trạng ở Chương 2.

Chương 2: Đánh giá công tác đào tạo và phát triển NNL tại Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất Diệu Phương

Chương mở đầu bằng phần giới thiệu công ty: thành lập ngày 13/10/2016 tại Huyện Mỹ Hào, Tỉnh Hưng Yên; sản phẩm chính là tấm nhựa nội thất PVC; có 02 trụ sở tại hai miền Bắc – Nam với tổng diện tích hơn 36 (đơn vị không ghi rõ trong văn bản). Cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến – chức năng gồm: Giám đốc, Phó Giám đốc và 5 phòng ban (Hành chính – Nhân sự, Tài chính – Kế toán, Kinh doanh, Kỹ thuật – Sản xuất, Kho vật liệu).

Kết quả kinh doanh giai đoạn 2018–2020 (Bảng 2.1):

Chỉ tiêu Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Doanh thu bán hàng Trên 119 tỷ đồng Trên 122 tỷ đồng Trên 130 tỷ đồng
Lợi nhuận sau thuế 1.220 (đồng/đơn vị theo bảng) — 3.x (đồng/đơn vị theo bảng)

Thực trạng NNL (Bảng 2.2): Tổng nhân viên tăng từ 68 người (2018) lên 85 người (2019) và 122 người (2020) — tăng 54 người, tương đương 79% so với năm 2018. Cơ cấu theo độ tuổi cho thấy lao động trẻ 18–35 tuổi chiếm ưu thế và gia tăng nhanh (65% năm 2018, 78% năm 2020). Lao động có trình độ đại học tăng từ 21 người (31%, 2018) lên 44 người (36%, 2020); lao động phổ thông vẫn chiếm 41% năm 2020. Nhân viên có kinh nghiệm dưới 3 năm chiếm 50% tổng nhân sự năm 2020, phản ánh xu hướng tuyển dụng quy mô lớn để mở rộng hoạt động.

Phần cốt lõi của chương phân tích thực trạng 7 bước của quy trình đào tạo tại Diệu Phương: xác định nhu cầu đào tạo thông qua phân tích doanh nghiệp, phân tích yêu cầu công việc và phân tích con người; các tiêu chí đánh giá nhân viên kinh doanh (trình độ đại học chính quy, kỹ năng giao tiếp, chăm sóc khách hàng, soạn thảo văn bản) và nhân viên kỹ thuật – sản xuất; chương trình đào tạo cho nhân viên mới, nhân viên đang làm việc, và cán bộ quản lý năm 2020 (Bảng 2.7, 2.8, 2.9); thống kê đào tạo nội bộ và bên ngoài năm 2019–2020 (Bảng 2.10); chi phí đào tạo (Bảng 2.11); và tỷ lệ hoàn thành kế hoạch đào tạo năm 2020 (Bảng 2.13). Chương kết thúc bằng đánh giá tổng thể những điểm đã làm được và những tồn tại trong công tác đào tạo NNL của Diệu Phương.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL tại Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất Diệu Phương

Chương trình bày định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty Diệu Phương giai đoạn 2021–2025 gồm: tiếp tục kinh doanh ổn định tại hai cơ sở Bắc – Nam, mở rộng quy mô ra cả nước, và hướng đến thị trường nước ngoài. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất 8 nhóm giải pháp tương ứng với 7 bước quy trình đào tạo và thêm một giải pháp về tạo động lực: hoàn thiện xác định nhu cầu, mục tiêu, đối tượng đào tạo; hoàn thiện chương trình và phương pháp đào tạo; hoàn thiện dự tính chi phí; hoàn thiện lựa chọn giáo viên; hoàn thiện đánh giá kết quả sau đào tạo; và hoàn thiện chính sách tạo động lực cho nhân viên. Các giải pháp được gắn với công cụ cụ thể như bảng khảo sát nhu cầu đào tạo (Bảng 3.1), phiếu đánh giá chất lượng phục vụ khách hàng (Bảng 3.2), đơn xin tham gia đào tạo (Bảng 3.3), và phiếu đánh giá nhân viên (Bảng 3.4).

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính rút ra từ phân tích số liệu giai đoạn 2018–2020:

  • Doanh thu công ty tăng trưởng liên tục từ trên 119 tỷ đồng (2018) lên trên 130 tỷ đồng (2020), phản ánh nền tảng kinh doanh ổn định dù có tác động của Covid-19.
  • Quy mô nhân sự tăng mạnh từ 68 lên 122 người (+79%) trong 3 năm, trong đó tỷ lệ lao động trẻ (18–35 tuổi) đạt 78% vào năm 2020 và tỷ lệ lao động có trình độ đại học giữ ổn định ở mức 36%.
  • Nhân viên gắn bó dưới 3 năm chiếm 50% năm 2020, cho thấy áp lực giữ chân nhân viên và nhu cầu cấp thiết cải thiện công tác đào tạo.

Giải pháp tác giả đề xuất bao gồm: xây dựng bảng khảo sát nhu cầu đào tạo hệ thống hơn, áp dụng phiếu đánh giá nhân viên chuẩn hóa, đa dạng hóa phương pháp đào tạo kết hợp nội bộ và bên ngoài, xây dựng chính sách tạo động lực gắn với kết quả đào tạo, và hoàn thiện quy trình đánh giá sau đào tạo theo 4 tiêu chí: phản ứng, học thuộc, hành vi, và mục tiêu.

Đóng góp so với nghiên cứu trước: Đây là công trình nghiên cứu đầu tiên về công tác đào tạo và phát triển NNL tại Công ty Diệu Phương, lấp đầy khoảng trống nghiên cứu cụ thể tại doanh nghiệp này mà các nghiên cứu lý luận tổng quát trước đó (như của Võ Xuân Tiến đăng trên Tạp chí Khoa học và Công nghệ ĐH Đà Nẵng số 5(40)–2010, hay của Phạm Minh Hạc, 2001) chưa đề cập.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Phạm vi nghiên cứu giới hạn trong giai đoạn 2018–2020 và chỉ trong nội bộ Công ty Diệu Phương nên kết quả đánh giá và giải pháp đề xuất mang tính đặc thù của một doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành nhựa PVC, khó áp dụng trực tiếp cho các doanh nghiệp thuộc ngành khác hoặc quy mô lớn hơn. Phương pháp nghiên cứu chủ yếu là thống kê mô tả và phân tích tài liệu; không có khảo sát định lượng diện rộng bằng bảng hỏi hoặc phỏng vấn sâu chính thức với người lao động, nên mức độ đánh giá hiệu quả đào tạo còn dựa nhiều vào số liệu thứ cấp nội bộ. Văn bản không nêu hướng nghiên cứu tiếp theo cụ thể; tuy nhiên, dựa trên phạm vi đã xác định, hướng mở rộng khả thi là nghiên cứu so sánh với các doanh nghiệp cùng ngành nhựa PVC hoặc mở rộng mốc thời gian sang giai đoạn 2021–2025 để kiểm chứng tác động thực tế của các giải pháp được đề xuất.

Giá trị tham khảo

Khóa luận phù hợp với sinh viên ngành Quản trị nhân lực và Quản trị kinh doanh đang tìm hiểu về quy trình xây dựng và đánh giá chương trình đào tạo NNL trong doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam. Phần lý luận Chương 1 — đặc biệt là bảng so sánh mối quan hệ đào tạo và phát triển (Bảng 1.1), quy trình 7 bước và phân tích ưu – nhược điểm các phương pháp đào tạo — có thể dùng làm tài liệu tham chiếu lý thuyết cho các bài tiểu luận hoặc đồ án cùng chủ đề.

Chương 2 cung cấp mẫu phân tích thực trạng NNL theo bốn chiều (độ tuổi, giới tính, trình độ, kinh nghiệm) kèm số liệu thực tế nhiều năm, là mẫu hữu ích cho sinh viên đang thực hiện phân tích tương tự tại đơn vị thực tập. Bộ công cụ đề xuất ở Chương 3 — bảng khảo sát nhu cầu đào tạo, phiếu đánh giá nhân viên, phiếu đánh giá chất lượng phục vụ khách hàng — có thể được điều chỉnh để áp dụng trong các nghiên cứu về doanh nghiệp sản xuất có đặc thù nhân sự lao động phổ thông chiếm tỷ lệ lớn.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao lao động trẻ (18–35 tuổi) chiếm đến 78% nhân sự Công ty Diệu Phương năm 2020 nhưng tỷ lệ nhân viên gắn bó dưới 3 năm lại cao đến 50%? Theo phân tích của tác giả, công ty Diệu Phương trong năm 2020 đã tuyển dụng nhiều nhân sự mới để chuẩn bị cho kế hoạch mở rộng quy mô, đẩy tỷ lệ nhân viên dưới 3 năm kinh nghiệm lên 50%. Điều này đồng thời phản ánh tình trạng nhân viên chưa thực sự trung thành, đòi hỏi công ty cần có giải pháp cải thiện chính sách giữ chân và tạo động lực.

2. Công ty Diệu Phương sử dụng tiêu chí nào để xác định nhu cầu đào tạo? Công ty xác định nhu cầu đào tạo qua ba hướng phân tích: phân tích doanh nghiệp (đối chiếu mục tiêu giai đoạn 2021–2025 với năng lực nhân sự hiện tại), phân tích yêu cầu công việc (đặc biệt tại hai bộ phận Kinh doanh và Kỹ thuật – Sản xuất), và phân tích con người (bảng tiêu chí đánh giá nhân viên Bảng 2.3 và 2.4 dành riêng cho từng bộ phận).

3. Kết quả kinh doanh của Công ty Diệu Phương trong giai đoạn 2018–2020 như thế nào và điều đó liên hệ gì với công tác đào tạo NNL? Doanh thu tăng từ trên 119 tỷ đồng (2018) lên trên 130 tỷ đồng (2020), lợi nhuận sau thuế cũng ghi nhận tăng trưởng qua các năm. Tác giả cho rằng tăng trưởng dương trong bối cảnh Covid-19 phản ánh chiến lược quản trị ổn định, và kết quả này đặt ra yêu cầu đẩy mạnh hơn nữa công tác đào tạo NNL để duy trì đà phát triển và thực hiện mục tiêu mở rộng thị trường nước ngoài giai đoạn tiếp theo.

4. Công ty Diệu Phương áp dụng những phương pháp đào tạo nào, và phương pháp nào là chủ yếu? Theo thống kê năm 2019 và 2020 (Bảng 2.10), công ty sử dụng cả hai hình thức đào tạo bên trong và bên ngoài. Tác giả chỉ ra rằng việc lựa chọn giữa hai hình thức phụ thuộc vào từng đối tượng: nhân viên mới được đào tạo nội bộ qua kèm cặp và tập sự, trong khi nhân viên đang làm việc và cán bộ quản lý có thể được gửi đến cơ sở đào tạo bên ngoài — đặc biệt đối với kỹ năng ngoại ngữ hoặc kiến thức chuyên sâu về công nghệ mới.

5. Tác giả đề xuất hoàn thiện công tác đánh giá sau đào tạo theo mô hình nào? Tác giả đề xuất áp dụng bộ tiêu chí đánh giá 4 vấn đề cơ bản đã được trình bày trong khung lý thuyết Chương 1: phản ứng (học viên có hài lòng với chương trình không), học thuộc (học viên đã nắm vững nguyên tắc và kỹ năng chưa), hành vi (hành vi nghề nghiệp có thay đổi sau đào tạo không), và mục tiêu (kết quả cuối cùng có đạt mục tiêu đào tạo đặt ra không). Bên cạnh đó, tác giả thiết kế Phiếu đánh giá nhân viên (Bảng 3.4) và Phiếu đánh giá chất lượng phục vụ khách hàng (Bảng 3.2) như những công cụ đo lường cụ thể.

Kết luận

Khóa luận cung cấp bức tranh toàn diện về thực trạng công tác đào tạo và phát triển NNL tại Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất Diệu Phương giai đoạn 2018–2020, từ cơ sở lý luận đến phân tích số liệu thực tế về quy mô nhân sự, kết quả kinh doanh và các bước triển khai quy trình đào tạo. Trên nền đó, tác giả đề xuất 8 nhóm giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện từng khâu trong quy trình đào tạo, phù hợp với định hướng mở rộng quy mô của công ty giai đoạn 2021–2025. Đây là nghiên cứu đầu tiên tập trung vào Công ty Diệu Phương, bổ sung cứ liệu thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp sản xuất nhựa PVC vừa và nhỏ tại Việt Nam trong điều kiện bị tác động bởi đại dịch Covid-19.