Luận văn tốt nghiệp nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài ở công ty tnhh poongchin vina

Luận văn phân tích nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài tại công ty TNHH Poongchin Vina, đề xuất giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Trịnh Xuân Cường
• Trường học: Đại học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp
• Đề tài: Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài ở công ty TNHH Poongchin Vina
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2009
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TỪ NGUỒN BÊN NGOÀI Ở DOANH NGHIỆP
• 1.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
• 1.3. Các mục tiêu nghiên cứu của đề tài
• 1.4. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
• 1.5. Kết cấu luận văn
• 2. CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TỪ NGUỒN BÊN NGOÀI
• 2.1. Một số khái niệm và định nghĩa cơ bản
• 2.1.1. Khái niệm quản trị nhân sự
• 2.1.2. Khái niệm tuyển dụng nhân sự
• 2.1.3. Khái niệm tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài
• 2.2. Một số lý thuyết về tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài
• 2.2.1. Theo tác giả Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải - giáo trình quản trị nhân lực - NXB Thống kê, Hà Nội, 2006
• 2.2.2. Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân – giáo trình quản trị nhân lực - NXB ĐH Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, 2007
• 2.2.3. Theo tác giả Hà Văn Hội – Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp - NXB Bưu Điện, Hà Nội, 2007
• 2.3. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài trước đó
• 2.3.1. Các công trình nghiên cứu về vấn đề tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài
• 2.3.2. Các công trình nghiên cứu về công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài ở công ty TNHH Poongchin Vina
• 2.4. Phân định nội dung vấn đề nghiên cứu
• 2.4.1. Quy trình tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài
• 2.4.2. Các bước tuyển dụng nhân sự
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TỪ NGUỒN BÊN NGOÀI Ở CÔNG TY TNHH POONGCHIN VINA
• 4. CHƯƠNG 4: CÁC KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP CÙNG ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TỪ NGUỒN BÊN NGOÀI Ở CÔNG TY TNHH POONGCHIN VINA
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân sự tại Poongchin Vina

Công ty TNHH Poongchin Vina đang đối mặt với thách thức trong việc nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc tuyển dụng hiệu quả là yếu tố quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Để đạt được điều này, công ty cần có những chiến lược tuyển dụng rõ ràng và hiệu quả.

1.1. Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự tại Poongchin Vina

Tuyển dụng nhân sự không chỉ là việc bổ sung lực lượng lao động mà còn là cách để công ty nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Việc tuyển dụng hiệu quả sẽ giúp công ty đạt được các mục tiêu chiến lược và phát triển bền vững.

1.2. Các nguồn nhân lực bên ngoài và lợi ích của chúng

Nguồn nhân lực bên ngoài đa dạng và phong phú, bao gồm sinh viên, lao động tự do và những người đang làm việc tại các tổ chức khác. Việc khai thác nguồn nhân lực này sẽ giúp công ty có nhiều lựa chọn hơn và nâng cao chất lượng tuyển dụng.

II. Những thách thức trong công tác tuyển dụng nhân sự tại Poongchin Vina

Công ty TNHH Poongchin Vina đang gặp nhiều khó khăn trong quy trình tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài. Những thách thức này bao gồm chi phí tuyển dụng hạn chế, quy trình chưa chuyên nghiệp và nguồn tuyển dụng còn hạn chế. Để cải thiện tình hình, công ty cần nhận diện rõ các vấn đề và tìm ra giải pháp phù hợp.

2.1. Chi phí tuyển dụng và ảnh hưởng đến chất lượng

Chi phí tuyển dụng hạn chế khiến công ty gặp khó khăn trong việc thu hút ứng viên chất lượng. Việc đầu tư vào tuyển dụng là cần thiết để đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực.

2.2. Quy trình tuyển dụng chưa chuyên nghiệp

Quy trình tuyển dụng hiện tại chưa được chuẩn hóa, dẫn đến việc thiếu sót trong việc đánh giá ứng viên. Cần thiết phải xây dựng quy trình tuyển dụng rõ ràng và chuyên nghiệp hơn.

III. Phương pháp nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân sự tại Poongchin Vina

Để nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài, công ty TNHH Poongchin Vina cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này bao gồm xây dựng chiến lược tuyển dụng rõ ràng, cải thiện quy trình tuyển dụng và tăng cường đào tạo nhân sự.

3.1. Xây dựng chiến lược tuyển dụng hiệu quả

Công ty cần xác định rõ mục tiêu tuyển dụng và các tiêu chí đánh giá ứng viên. Việc này sẽ giúp thu hút được những ứng viên phù hợp nhất với yêu cầu công việc.

3.2. Cải thiện quy trình tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng cần được chuẩn hóa và chuyên nghiệp hóa để đảm bảo tính hiệu quả. Các bước trong quy trình cần được thực hiện một cách rõ ràng và minh bạch.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Poongchin Vina

Việc áp dụng các phương pháp nâng cao chất lượng tuyển dụng đã mang lại những kết quả tích cực cho công ty TNHH Poongchin Vina. Nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện quy trình tuyển dụng đã giúp công ty thu hút được nhiều ứng viên chất lượng hơn và nâng cao hiệu quả công việc.

4.1. Kết quả từ việc cải thiện quy trình tuyển dụng

Sau khi áp dụng các phương pháp mới, công ty đã ghi nhận sự gia tăng đáng kể trong số lượng ứng viên chất lượng. Điều này cho thấy rằng quy trình tuyển dụng đã được cải thiện rõ rệt.

4.2. Ảnh hưởng đến hiệu quả công việc

Chất lượng nhân sự được nâng cao đã góp phần cải thiện hiệu suất làm việc của công ty. Nhân viên mới có năng lực và phù hợp với văn hóa công ty, từ đó tạo ra môi trường làm việc tích cực.

V. Kết luận và tương lai của công tác tuyển dụng tại Poongchin Vina

Công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài tại công ty TNHH Poongchin Vina cần được tiếp tục cải thiện và phát triển. Việc áp dụng các phương pháp mới và tối ưu hóa quy trình tuyển dụng sẽ giúp công ty duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tương lai.

5.1. Tầm nhìn tương lai cho tuyển dụng nhân sự

Công ty cần tiếp tục đầu tư vào công tác tuyển dụng để đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng cao. Việc này sẽ giúp công ty phát triển bền vững trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt.

5.2. Đề xuất các giải pháp dài hạn

Cần xây dựng các giải pháp dài hạn cho công tác tuyển dụng, bao gồm việc đào tạo nhân sự và phát triển các chương trình tuyển dụng sáng tạo để thu hút ứng viên.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế đối mặt với nhiều biến động và khủng hoảng tài chính toàn cầu giai đoạn 2007 – 2009, nguồn nhân lực luôn được xác định là tài sản cốt lõi quyết định trực tiếp đến năng lực cạnh tranh và sự sống còn của mỗi tổ chức. Đối với các doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài hoạt động trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp phụ trợ dệt may, nhu cầu mở rộng quy mô sản xuất đòi hỏi công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài phải được tiến hành liên tục, khoa học và đạt chuẩn chất lượng. Thực tế tại Công ty TNHH Poongchin Vina – doanh nghiệp 100% vốn Hàn Quốc thành lập từ năm 2003 với vốn pháp định 2.000.000 USD đặt tại xã Kiêu Kỵ, huyện Gia Lâm, Hà Nội – quy mô nhân sự đã có sự gia tăng mạnh mẽ từ 200 cán bộ công nhân viên năm 2007 lên 350 người vào năm 2009, tương ứng mức tăng trưởng 75%. Cùng với đó, doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp tăng từ 75.670 nghìn đồng năm 2007 lên 132.281 nghìn đồng năm 2009, khẳng định đà mở rộng không ngừng của nhà máy sản xuất bông tấm, bông chần và đệm lót may mặc.

Tuy nhiên, công tác thu hút và tuyển chọn nhân lực bên ngoài tại doanh nghiệp vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng. Ngân sách dành cho tuyển dụng chỉ dao động khiêm tốn từ 5% đến 7% tổng chi phí quản lý, trong khi phòng nhân sự chỉ bố trí từ 1 đến 2 nhân sự phụ trách toàn bộ các khâu. Kênh thông báo tuyển dụng chủ yếu vẫn mang tính thụ động khi có tới 70% thông tin được niêm yết trước cổng công ty và 70% lượng ứng viên đến từ nguồn tự nộp đơn xin việc.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị và tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài; phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực cùng quy trình tuyển dụng tại Công ty TNHH Poongchin Vina giai đoạn 2007 – 2009; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện nhằm chuẩn hóa quy trình, đa dạng hóa nguồn tuyển và nâng cao chất lượng đầu vào cho kế hoạch bổ sung khoảng 100 lao động phục vụ phân xưởng sản xuất mới trong giai đoạn tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý luận quản trị nhân lực hiện đại, tích hợp các mô hình học thuật tiêu biểu tại Việt Nam và quốc tế:

Thứ nhất, mô hình quy trình tuyển dụng nhân lực 7 bước của Thạc sĩ Vũ Thùy Dương và Tiến sĩ Hoàng Văn Hải từ Trường Đại học Thương Mại (năm 2006). Mô hình này chuẩn hóa quy trình tuyển dụng bên ngoài qua 7 giai đoạn liên hoàn: định danh công việc cần tuyển; thông báo tuyển dụng; thu nhận và xử lý hồ sơ; tổ chức thi tuyển; đánh giá ứng viên; quyết định tuyển dụng; và tổ chức chương trình hội nhập nhân viên mới.

Thứ hai, mô hình phân tách tuyển mộ và tuyển chọn của tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân từ Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân (năm 2007). Theo hướng tiếp cận này, tuyển dụng được phân định rõ thành hai quá trình: tuyển mộ nhằm thu hút tối đa ứng viên tiềm năng từ thị trường lao động xã hội, và tuyển chọn nhằm sàng lọc, đánh giá năng lực ứng viên qua hệ thống tiêu chuẩn khắt khe gồm 8 bước từ phỏng vấn sơ bộ, trắc nghiệm nhân sự đến thẩm tra thông tin và ra quyết định.

Thứ ba, mô hình cân bằng cung – cầu lao động của tác giả Hà Văn Hội (năm 2007), xác định tuyển dụng là chu trình 5 bước gắn liền với sự biến động của thị trường lao động bên ngoài nhằm tìm kiếm sự tương thích tối ưu giữa năng lực cá nhân và vị trí công việc.

Các khái niệm then chốt được chuẩn hóa bao gồm: nguồn nhân lực theo quan điểm của Beng, Fischer & Dornbusch (năm 1995) và Giáo sư Phạm Minh Hạc (năm 2001); quản trị nhân sự trong bối cảnh tái cấu trúc doanh nghiệp; tuyển mộ và tuyển chọn nguồn nhân lực bên ngoài. Nghiên cứu chỉ ra rằng nguồn bên ngoài sở hữu ưu điểm vượt trội về tính đa dạng và tư duy đổi mới nhưng đòi hỏi chi phí đầu tư tài chính và thời gian đào tạo hội nhập cao hơn so với nguồn nội bộ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp linh hoạt giữa phương pháp định tính và định lượng, sử dụng hai nguồn dữ liệu chính:

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phát phiếu điều tra khảo sát với cỡ mẫu N = 10 cán bộ nhân viên chủ chốt thuộc các phòng ban chức năng (Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán, Phòng Hành chính – Nhân sự, Marketing và Trợ lý Tổng Giám đốc) kết hợp phương pháp phỏng vấn sâu trực tiếp Trợ lý Tổng Giám đốc và Trưởng phòng Nhân sự. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích được áp dụng nhằm đảm bảo tính am hiểu sâu sắc về thực tiễn tuyển dụng và vận hành nội bộ.

Nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính, báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, hồ sơ cơ cấu lao động 350 người và các tài liệu quản lý nhân sự nội bộ của doanh nghiệp trong 3 năm liên tục từ năm 2007 đến năm 2009, cùng các văn bản pháp luật hiện hành như Bộ luật Lao động và Giấy phép đầu tư số 193/GP-HN do Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội cấp.

Phương pháp phân tích dữ liệu tập trung vào phân tích thống kê mô tả, phương pháp so sánh số liệu tuyệt đối và tương đối, phân tích tỷ lệ phần trăm cơ cấu biến động qua các năm. Việc lựa chọn phương pháp này giúp lượng hóa chính xác mối tương quan giữa tốc độ tăng trưởng doanh thu, biến động chi phí quản lý và chất lượng nguồn nhân lực được tuyển mới.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thực nghiệm giai đoạn 2007 – 2009 tại Công ty TNHH Poongchin Vina đã làm nổi bật 4 phát hiện cốt lõi:

Thứ nhất, quy mô lao động tăng trưởng mạnh nhưng cơ cấu tính chất lao động mất cân đối rõ rệt. Tổng số lao động tăng từ 200 người năm 2007 lên 295 người năm 2008 (tăng 47,5%) và đạt 350 người năm 2009 (tăng thêm 18,6%). Trong đó, lao động trực tiếp sản xuất luôn chiếm tỷ trọng áp đảo, tăng từ 166 người (chiếm 83%) năm 2007 lên 300 người (chiếm 85,7%) năm 2009. Ngược lại, tỷ trọng lao động gián tiếp giảm dần từ 17% (34 người) xuống còn 14,3% (50 người). Về giới tính, lao động nam luôn chiếm ưu thế vượt trội với 247 người (chiếm 70,6%) so với 103 lao động nữ (chiếm 29,4%) vào năm 2009.

Thứ hai, cơ cấu trình độ học vấn có bước chuyển dịch tích cực ở nhóm trung cấp chuyên nghiệp nhưng nhóm trình độ cao còn rất mỏng. Năm 2007, lao động phổ thông chiếm tới 61% (122 người), sau đó giảm xuống 55,1% (193 người) vào năm 2009. Tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp chuyên nghiệp tăng từ 34% (68 người) lên 39,1% (137 người) vào năm 2009. Tuy nhiên, lao động có trình độ đại học và trên đại học chỉ chiếm tỷ lệ khiêm tốn 5,7% (20 người) vào năm 2009.

Thứ ba, hoạt động tuyển dụng từ nguồn bên ngoài biến động mạnh theo nhu cầu mở rộng xưởng. Số lượng tuyển mới từ nguồn ngoài năm 2007 là 63 người, tăng vọt lên 100 người vào năm 2008 (tăng 58,7%) khi xưởng đệm 2.520 m2 đi vào hoạt động, và giảm xuống 55 người vào năm 2009 (giảm 45%). Đáng chú ý, năm 2008 công ty tuyển mới 50 lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp (tăng 400% so với 10 người của năm 2007) để vận hành dây chuyền kỹ thuật mới.

Thứ tư, kênh tuyển dụng và quy trình đánh giá còn nghèo nàn, mang tính sự vụ. Kết quả khảo sát 10 cán bộ cho thấy 100% khẳng định công ty tuyển 100% từ nguồn bên ngoài; 70% ứng viên đến từ nguồn tự nộp đơn và 20% qua nhân viên giới thiệu; 0% qua trường đào tạo hay trung tâm việc làm. 70% thông báo tuyển dụng chỉ dán trước cổng công ty; 60% đánh giá chú trọng kinh nghiệm thực tế hơn bằng cấp; 70% quy trình thi tuyển chỉ dựa vào phỏng vấn vấn đáp đơn thuần và 70% cán bộ đánh giá chất lượng tuyển dụng của công ty chỉ dừng lại ở mức trung bình.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện thực nghiệm phản ánh rõ nét đặc trưng của một doanh nghiệp sản xuất dệt may FDI trong giai đoạn đầu mở rộng quy mô. Việc công ty liên tục xây dựng thêm phân xưởng mới (xưởng đệm năm 2007 và xưởng số 3 năm 2009) tạo áp lực tuyển dụng số lượng lớn lao động trực tiếp trong thời gian ngắn, dẫn đến tình trạng coi trọng số lượng hơn chất lượng.

Nguyên nhân căn bản của những hạn chế trên bắt nguồn từ việc ngân sách tuyển dụng bị khống chế ở mức quá thấp (5% đến 7% tổng chi phí), nguồn lực phòng nhân sự quá mỏng (1 – 2 chuyên viên), và quy trình tuyển dụng bị cắt bớt các bước trọng yếu như phân tích định danh công việc và khám sức khỏe đầu vào. Việc phụ thuộc tới 70% vào kênh dán thông báo tại cổng nhà máy và hồ sơ tự nộp khiến công ty hoàn toàn bị động, không tiếp cận được nguồn lao động chất lượng cao đã qua đào tạo bài bản.

Khi đối chiếu với các công trình nghiên cứu tại các doanh nghiệp cùng ngành dệt may, thực trạng này tạo ra hệ quả tiêu cực là tỷ lệ lao động phải đào tạo lại sau tuyển dụng rất cao, gia tăng chi phí ẩn trong quá trình vận hành. Về mặt trình bày trực quan, dữ liệu nghiên cứu có thể được biểu diễn trực quan thông qua biểu đồ cột chồng thể hiện sự chuyển dịch cơ cấu 3 nhóm trình độ (Đại học, Cao đẳng/Trung cấp, Phổ thông) qua 3 năm, kết hợp biểu đồ tròn phân bổ nguồn ứng viên (70% tự nộp, 20% giới thiệu, 10% khác) và bảng đối chiếu tăng trưởng doanh thu so với biến động số lượng nhân sự tuyển mới.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm giải quyết triệt để các tồn tại và chuẩn bị nguồn lực cho kế hoạch tuyển dụng khoảng 100 nhân sự mới khi xưởng sản xuất số 3 đi vào hoạt động ổn định, doanh nghiệp cần triển khai 4 nhóm giải pháp đồng bộ:

Thứ nhất, chuẩn hóa và tái cấu trúc quy trình tuyển dụng 7 bước theo chuẩn học thuật. Ban Giám đốc cùng Phòng Hành chính – Nhân sự cần phối hợp ban hành quy chế tuyển dụng mới ngay trong Quý 1 năm 2010. Trong đó, bắt buộc triển khai đầy đủ bước xây dựng bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí và đưa quy trình kiểm tra sức khỏe tổng quát vào khâu thẩm định bắt buộc, nâng tỷ lệ tuyển dụng đúng chuyên môn ngành may lên trên 85%.

Thứ hai, đa dạng hóa và chủ động mở rộng mạng lưới tuyển mộ bên ngoài. Phòng Nhân sự cần ký kết thỏa thuận hợp tác đào tạo và tuyển dụng với ít nhất 3 đến 5 trường đại học, cao đẳng kỹ thuật dệt may và trung tâm dạy nghề tại Hà Nội trong giai đoạn 2010 – 2012. Mục tiêu đặt ra là nâng tỷ trọng ứng viên thu hút từ các cơ sở đào tạo chính quy lên 30%, giảm mức độ phụ thuộc vào nguồn tự nộp đơn thụ động từ 70% hiện tại xuống dưới 40%.

Thứ ba, gia tăng tỷ trọng ngân sách tài chính và bổ sung nhân sự chuyên trách. Ban Giám đốc cần phê duyệt nâng hạn mức chi phí dành cho công tác tuyển dụng từ mức 5% – 7% lên mức 10% – 12% tổng chi phí quản lý doanh nghiệp trong kế hoạch tài chính năm 2010. Đồng thời, bổ sung thêm 1 đến 2 chuyên viên tuyển dụng có năng lực nhằm chuyên môn hóa quy trình thiết kế bài thi trắc nghiệm và tổ chức đánh giá ứng viên.

Thứ tư, thiết lập cơ chế phối hợp liên phòng ban và phát triển thương hiệu nhà tuyển dụng. Lãnh đạo các bộ phận chuyên môn như Phòng Sản xuất, Phòng Kinh doanh, Phòng Thiết kế phải tham gia trực tiếp vào hội đồng phỏng vấn cùng Phòng Nhân sự. Doanh nghiệp cần xây dựng chuyên mục tuyển dụng chuyên nghiệp trên website công ty và các cổng thông tin việc làm trực tuyến từ nửa cuối năm 2010, nhằm thu hút đội ngũ nhân lực trẻ, giảm tỷ lệ đào thải sau thời gian thử việc xuống dưới mức 5%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

Thứ nhất, Ban Giám đốc và Trưởng phòng Nhân sự tại các doanh nghiệp FDI sản xuất công nghiệp: Tài liệu cung cấp góc nhìn thực tiễn về cách thức quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn mở rộng nhà xưởng, giúp các nhà quản lý nhận diện rủi ro khi cắt giảm chi phí tuyển dụng và đưa ra giải pháp cân đối nguồn ngân sách từ 5% lên mức tối ưu 10% – 12%.

Thứ hai, Chuyên viên Tuyển dụng và Thu hút nhân tài (Talent Acquisition Specialist): Cung cấp cẩm nang thực hành chi tiết về quy trình 7 bước tuyển chọn, phương pháp thiết lập tiêu chuẩn công việc và cách thức phối hợp với các trưởng bộ phận chuyên môn trong việc phỏng vấn đánh giá ứng viên.

Thứ ba, Giảng viên, Nghiên cứu sinh và Sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân lực: Luận văn là một case study thực chứng điển hình về biến động nhân sự, chuyển dịch cơ cấu lao động (từ 200 lên 350 người) và bài toán tuyển dụng thời kỳ khủng hoảng kinh tế tại doanh nghiệp vốn đầu tư nước ngoài.

Thứ tư, Cơ quan quản lý lao động và các Trung tâm Dịch vụ việc làm: Giúp các cơ quan quản lý nắm bắt rõ hơn nhu cầu thực tế của khối doanh nghiệp sản xuất FDI đối với nhóm lao động trực tiếp (chiếm hơn 85%), từ đó xây dựng các chương trình kết nối cung – cầu lao động hiệu quả hơn thông qua các sàn giao dịch việc làm.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi 1: Vì sao Công ty Poongchin Vina lại ưu tiên tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài thay vì đề bạt nội bộ? Trả lời: Doanh nghiệp trong giai đoạn 2007 – 2009 liên tục mở rộng quy mô, xây dựng thêm nhà xưởng mới 2.520 m2 dẫn đến nhu cầu lao động tăng 75% (từ 200 lên 350 người). Nguồn nhân lực nội bộ không đủ số lượng để đáp ứng nhu cầu tăng vọt này, buộc công ty phải tuyển dụng 100% từ nguồn bên ngoài để bổ sung công nhân may chần bông và thợ vận hành máy móc.

Câu hỏi 2: Điểm hạn chế lớn nhất trong quy trình tuyển dụng tại công ty giai đoạn 2007 – 2009 là gì? Trả lời: Hạn chế lớn nhất là phương thức tuyển mộ quá thụ động khi có tới 70% ứng viên tự nộp đơn và 70% thông báo dán trước cổng công ty. Quy trình tuyển chọn bị rút ngắn, bỏ qua bước khám sức khỏe và trắc nghiệm chuyên môn, trong khi ngân sách tuyển dụng quá hạn hẹp chỉ chiếm 5% đến 7% chi phí quản lý.

Câu hỏi 3: Cơ cấu trình độ của đội ngũ nhân sự tại doanh nghiệp biến động như thế nào qua 3 năm nghiên cứu? Trả lời: Tỷ lệ lao động phổ thông giảm từ 61% năm 2007 xuống 55,1% năm 2009. Tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp tăng từ 34% lên 39,1% (đạt 137 người năm 2009). Tuy nhiên, tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học và trên đại học vẫn ở mức rất thấp, chỉ chiếm 5,7% (20 người) vào năm 2009.

Câu hỏi 4: Phương thức đánh giá và thi tuyển ứng viên tại doanh nghiệp được thực hiện ra sao? Trả lời: Doanh nghiệp chủ yếu sử dụng hình thức phỏng vấn vấn đáp đơn thuần (chiếm 70% ý kiến khảo sát) và 60% cán bộ cho biết công ty coi trọng kinh nghiệm thực tế hơn bằng cấp học vấn. Việc thiếu vắng bài thi kiểm tra tay nghề chuẩn hóa dẫn đến việc phải đào tạo lại sau khi tuyển dụng.

Câu hỏi 5: Doanh nghiệp cần chuẩn bị những điều kiện gì cho kế hoạch tuyển dụng 100 lao động mới sắp tới? Trả lời: Doanh nghiệp cần nâng ngân sách tuyển dụng lên mức 10% – 12% tổng chi phí quản lý, bổ sung thêm chuyên viên nhân sự, chủ động liên kết với 3 đến 5 cơ sở đào tạo nghề dệt may tại Hà Nội, và áp dụng quy trình đánh giá chuẩn 7 bước kết hợp kiểm tra sức khỏe và tay nghề thực tế.

Kết luận

Nghiên cứu về công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài tại Công ty TNHH Poongchin Vina giai đoạn 2007 – 2009 đã đúc kết các kết quả khoa học và thực tiễn mang tính then chốt:

• Khẳng định sự gắn kết chặt chẽ giữa mở rộng sản xuất kinh doanh và quy mô nhân sự, thể hiện qua mức tăng trưởng lao động 75% (từ 200 lên 350 người) và doanh thu tăng trưởng trên 74% trong 3 năm.
• Làm rõ thực trạng công tác tuyển dụng còn mang nặng tính thụ động khi 70% phụ thuộc vào hồ sơ tự nộp, ngân sách eo hẹp chỉ chiếm 5% đến 7% và phòng nhân sự chỉ có từ 1 đến 2 nhân viên phụ trách.
• Chỉ ra sự chuyển biến tích cực trong cơ cấu nhân sự khi nhóm lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp tăng lên 39,1%, nhưng nhóm đại học vẫn ở mức thấp 5,7%.
• Chuẩn hóa khung lý thuyết tuyển dụng 7 bước và đề xuất lộ trình mở rộng kênh liên kết đào tạo nghề nhằm giảm tỷ lệ phụ thuộc vào kênh tự nộp xuống dưới 40%.
• Xây dựng cơ chế phối hợp liên phòng ban trong đánh giá ứng viên, tạo nền tảng vững chắc cho kế hoạch tuyển dụng thành công 100 nhân sự cho phân xưởng mới.

Đóng góp chính của đề tài là cung cấp giải pháp toàn diện giúp doanh nghiệp chuyển đổi từ phương thức tuyển dụng thụ động sang chủ động thu hút nhân tài. Lộ trình thực hiện cần được khởi động ngay từ Quý 1 năm 2010 với việc ban hành quy chế tuyển dụng mới và ký kết hợp tác đào tạo. Các nhà quản lý doanh nghiệp FDI sản xuất công nghiệp và các nhà nghiên cứu nhân sự được khuyến khích khai thác bộ dữ liệu thực chứng này để nâng cao hiệu quả hoạch định nguồn nhân lực trong thực tiễn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài ở công ty  Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài  Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích tình hình tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài ở công ty TNHH Poongchin Vina  Chương 4: Các kết luận và một cố giải pháp cùng đề xuất nhằm năng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài ở công ty TNHH Poongchin Vina. SVTH: Trịnh Xuân Cường -3- Lớp K42A1 Luan van Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp CHƯƠNG 2 TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG NHẤN SỰ TỪ NGUỒN BÊN NGOÀI 2. Một số khái niêm và định nghĩa cơ bản 2. Khái niệm quản trị nhân sự Trong bối cảnh khủng hoảng nền kinh tế quản trị nhân sự là một vấn đề được nói đến nhiều hiện nay để có thể sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp cũng như nguồn nhân lực trên thị trường lao động.

Có rất nhiều khái niệm quản trị nhân lực khác nhau:  Quản trị nhân sự là tồng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức  Quản trị nhân sự là khoa học về quản ký con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của doanh nghiệp. Một tổ chức hay doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách có hiệu quả nhất, tận dụng kiến thức, kinh nghiệm của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ. Human Resource Management in a Business Context, International Thomson Business Press.

2004) (Theo website: http://www.com/)  Quản trị nguồn nhân sự là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và thù lao; sức khoẻ và an toàn lao động và tương quan lao động.… (Theo website : http://nqcenter.com) Ngoài ra còn rất nhiều định nghĩa khác về quản trị nhân sự cùng nhiều góc đọ tiếp cận khác nhau nhưng trong phạm vi nghiên cứu của đề tài em đi theo hướng tiếp cận của giáo SVTH: Trịnh Xuân Cường -4- Lớp K42A1 Luan van Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp trình quản trị nhân lực của trường ĐH Thương Mại bởi vì khái niệm này trình bày ngắn gọn, rõ ràng, dễ hiểu nên tiếp cận dễ dàng hơn. Khái niệm tuyển dụng nhân sự Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải biết tân dụng và phát huy toàn bộ nguồn lực của doanh nghiệp từ nguồn lực bên trong lẫn nguồn lực bên ngoài trong đó nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực đóng vai trò hết sức quan trọng bởi vì con người là chủ thể của mọi hoạt động của doanh nghiệp. Con người hay nhân viên là tiềm lực, nguồn tài nguyên vô hạn của doanh nghiệp. Chất lượng nguồn nhân lực sẽ quyết định năng lực cạnh tranh bền vững của mọi doanh nghiệp nhưng để có được đội ngũ nhân viên có chất lượng đáp ứng được những yêu cầu của các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp thì doanh nghiệp phải làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự.

Tuyển dụng nhân sự là hoạt động liên quan đến quá trình cung ứng nhân lực cho doanh nghiệp. Mọi doanh nghiệp đều phải tiến hành công việc tuyển dụng nhân sự, có nơi công tác tuyển dụng nhân sự được tiến hành một cách đơn giản nhưng có những nơi coi công tác tuyển dụng nhân sự là rất quan trọng vì vậy quy trình tuyển dụng phải được xây dựng một cách chính quy hóa và được thống nhât về tất cả mọi mặt. Hiện nay có rất nhiều cách nhìn nhận khác nhau về tuyển dụng nhân sự nhưng với bất kỳ khái niệm nào cũng có chung một nghĩa tuyển dụng là quá trình đi tìm kiếm và lựa chọn nguồn nhân lực cho doanh nghiệp theo đòi hỏi của công việc. Sau đây là một số khái niệm về tuyển dụng nhân sự: Tuyển dụng nhân sự là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa mãn nhu cấu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển. Tuyển dụng nhân sự không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự, và cũng không chỉ là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho doanh nghiệp, mà đó thực sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận. Nó đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau, phải có sự định hướng rõ ràng, phù hợp của lãnh đạo doanh nghiệp. SVTH: Trịnh Xuân Cường -5- Lớp K42A1 Luan van Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp Quá trình tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sau này.

Khi doanh nghiệp thu hút được nhiều người ứng tuyển và tuyển chọn được những người phù hợp với doanh nghiệp, thì chất lượng nhân sự sẽ được nâng lên rất nhiều. Từ đó, hiệu quả công việc của doanh nghiệp cũng sẽ được thay đổi. (Theo website: http://www.com) Có nhiều khái niêm, quan điểm, phương pháp và hình thức tuyển dụng nhân sự khác nhau nhưng công tác tuyển dụng phải đảm bảo một số yêu cầu sau: Thứ nhất việc vây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự phải được xuất phát từ mục tiêu phát triển , khả năng tài chính, thời gian, chiến lược, chính sách nhân sự của doanh nghiệp. Thứ hai việc tuyển dụng phải căn cứ vào yêu cầu của từng công việc, căn cứ vào điều kiện thực tế Thứ ba kết quả tuyển dụng phải tuyển chọn được những người phù hợp với những yêu cầu đòi hỏi của từng công việc.

Khái niệm tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer & Dornhusch, 1995). Nguồn nhân lực, theo GS. Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó. Các doanh nghiệp thường tuyển dụng nhân lực từ hai nguồn, ở bên trong doanh nghiệp và ở thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp.

Nguồn nhân lực bên trong thường được ưu tiên hơn, nhưng nguồn nhân lực bên ngoài lại có quy mô rộng lớn hơn, nên được tuyển dụng nhiều hơn. Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp: rất đa dạng, phong phú như sinh viên các trường đại học, cao đẳng, các trung tâm dạy nghề, những lao động tự do hay những lao động đang làm việc trong các tổ chức khác. Với nguồn nhân lực rộng lớn này, doanh nghiệp có nhiều sự lựa chọn hơn, nhưng lại cũng khó khăn lựa chọn hơn. Khi tuyển dụng từ bên ngoài, doanh nghiệp phải mất chi phí tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn.Nguồn nhân lực này sẽ làm thay đổi chất lượng lao động của doanh nghiệp.

Một số lý thuyết về tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài SVTH: Trịnh Xuân Cường -6- Lớp K42A1 Luan van Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp 2. Theo tác giả Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải - giáo trình quản trị nhân lực - NXB Thống kê, Hà Nội, 2006 Theo cách tiếp cận này thì quy trình tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài gồm có 7 bước như sau: Bước 1: Định danh công việc cần tuyển dụng Bước 2: Thông báo tuyển dụng Bước 3: Thu thập và xử lý hồ sơ Bước 4: Tổ chức thi tuyển Bước 5: Đánh giá ứng viên Bước 6: Quyết định tuyển dụng Bước 7: Hội nhập nhân viên mới 2. Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân – giáo trình quản trị nhân lực - NXB ĐH Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, 2007 Theo cách tiếp cận này thì tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động trong xã hội. Quá trình tuyển mộ như sau: - Xây dựng chiến lược tuyển mộ + Lập kế hoạch tuyển mộ + Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ + Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ - Tìm kiếm người xin việc - Đánh giá quá trình tuyển mộ Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu công việc để tìm được những người phù hợp với yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Quá trình tuyển chọn - Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ - Sàng lọc qua đơn xin việc SVTH: Trịnh Xuân Cường -7- Lớp K42A1 Luan van Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp - Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển dụng - Phỏng vấn tuyển dụng - Khám sức khỏe và đánh giá thể lực ứng viên - Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp - Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn - Thăm quan công việc - Ra quyết định tuyển chọn.

Theo tác giả Hà Văn Hội –Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp - NXB Bưu Điện, Hà Nội, 2007 Theo tài liệu này thì tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí nào của tổ chức Tài liệu này cũng đã đưa ra một quy trình tuyển dụng nhân sự gồm có 5 như sau: - Doanh nghiệp có nhu cầu lao động - Cung trên thị trường lao động - So sánh - Phù hợp nhất - Quyết định tuyển dụng Với quy trình tuyển dụng này, các bước không được phân định rõ ràng.