Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Khóa luận tốt nghiệp "Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần Quốc Dân" do sinh viên Nguyễn Tiến Cường (Khoa Quản trị nhân lực, Trường Đại học Thương Mại) thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Mai Thanh Lan, trong thời gian từ ngày 22/02/2017 đến ngày 25/04/2017.
Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường mở cửa và hội nhập sâu rộng, sự cạnh tranh giữa các tổ chức tài chính không chỉ dừng lại ở công nghệ hay tiềm lực vốn mà tập trung mạnh mẽ vào chất lượng nguồn nhân lực. Tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quốc Dân (NCB) – tiền thân là Ngân hàng Nông thôn Sông Kiên, sau đó đổi tên thành Ngân hàng TMCP Nam Việt (NaviBank) và chính thức mang thương hiệu NCB từ năm 2014 – quá trình tái cấu trúc toàn diện đòi hỏi phải nhanh chóng mở rộng quy mô kinh doanh bán lẻ và bổ sung đội ngũ nhân sự tương ứng. Tuy nhiên, hoạt động tuyển dụng nhân sự tại NCB trong giai đoạn 2014 - 2016 bộc lộ nhiều điểm nghẽn thực tiễn:
- Phòng Tuyển dụng của ngân hàng đặt tập trung tại Hội sở Hà Nội, dẫn đến khó khăn lớn trong việc tiếp cận, đánh giá và tổ chức tuyển chọn nhân sự cho các chi nhánh xa như TP. Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Huế.
- Mô hình phân công chuyên môn hóa cứng nhắc (mỗi nhân viên tuyển dụng chịu trách nhiệm một khối nghiệp vụ riêng biệt) gây trở ngại cho việc hỗ trợ, thay thế lẫn nhau khi khối lượng công việc dồn ứ.
- Quy trình tuyển dụng vẫn còn tồn tại hiện tượng quan liêu, tận dụng các mối quan hệ quen biết để tuyển người, đặc biệt tại các vị trí cấp thấp.
Xuất phát từ thực tiễn trên, mục tiêu nghiên cứu của khóa luận là đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quốc Dân trong thời gian tới. Để hiện thực hóa mục tiêu này, tác giả xác định ba nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:
- Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng các vấn đề tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quốc Dân giai đoạn 2014 - 2016.
- Đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quốc Dân giai đoạn 2017 - 2020.
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quốc Dân. Phạm vi nghiên cứu về không gian tập trung tại hệ thống NCB; phạm vi thời gian sử dụng số liệu thứ cấp và sơ cấp trong giai đoạn 2014 - 2016 để đề xuất giải pháp cho giai đoạn 2017 - 2020; phạm vi nội dung bao quát 4 hoạt động tác nghiệp: xây dựng kế hoạch tuyển dụng, tuyển mộ, tuyển chọn và đánh giá tuyển dụng nhân lực.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Về cơ sở lý thuyết, khóa luận tiếp cận quản trị nguồn nhân lực theo hai góc độ: tiếp cận quá trình quản trị (gồm 4 chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát) và tiếp cận tác nghiệp (thu hút, duy trì, phát triển và sử dụng nhân lực). Hoạt động tuyển dụng được định nghĩa là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để đáp ứng nhu cầu bổ sung lực lượng lao động của tổ chức.
Khung lý thuyết tác nghiệp của khóa luận dựa trên Giáo trình Tuyển dụng nhân lực (PGS.TS Mai Thanh Lan, 2014) và Tập bài giảng Quản trị nhân lực căn bản (Trường Đại học Thương Mại, 2014), phân định tuyển dụng thành 4 nội dung:
- Xây dựng kế hoạch tuyển dụng: Xác định nhu cầu tuyển dụng (thay thế, ứng phó, ngẫu nhiên, dự án, thường niên), xác định chính sách tuyển dụng và xây dựng kế hoạch tác nghiệp chi tiết.
- Tuyển mộ nhân lực: Khai thác nguồn bên trong (thông báo nội bộ, danh mục kỹ năng, sự giới thiệu) và nguồn bên ngoài (quảng cáo truyền thông, website, cơ sở đào tạo, công ty nhân sự chất lượng cao).
- Tuyển chọn nhân lực: Khung lý thuyết gồm quy trình chuẩn 9 bước: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ $\rightarrow$ Sàng lọc qua đơn xin việc $\rightarrow$ Trắc nghiệm nhân sự $\rightarrow$ Phỏng vấn tuyển chọn $\rightarrow$ Khám sức khỏe $\rightarrow$ Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp $\rightarrow$ Thẩm tra thông tin $\rightarrow$ Tham quan công việc $\rightarrow$ Ra quyết định tuyển chọn.
- Đánh giá tuyển dụng nhân lực: Đánh giá thông qua tỷ lệ sàng lọc qua từng vòng, tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng theo số lượng ($k = \frac{\text{Tổng lao động tuyển mới thực hiện}}{\text{Tổng lao động tuyển mới kế hoạch}} \times 100%$) và chất lượng nhân sự qua thử việc.
Khóa luận cũng tổng kết 5 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng gồm: Hình ảnh và uy tín tổ chức; Phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc; Mức độ đầu tư tài chính, thời gian và nhân lực cho tuyển dụng; Sự cạnh tranh nhân sự của các tổ chức khác; Điều kiện cung - cầu trên thị trường lao động.
Về phương pháp nghiên cứu, tác giả sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp nghiên cứu định tính và định lượng:
- Nghiên cứu thứ cấp: Thu thập dữ liệu nội bộ từ Phòng Tuyển dụng, Phòng Quản trị nguồn nhân lực và báo cáo tài chính của NCB giai đoạn 2014 - 2016 (cơ cấu nhân sự, chi phí, chỉ tiêu kinh doanh, báo cáo tuần).
- Nghiên cứu sơ cấp: Thực hiện điều tra trắc nghiệm bằng phiếu khảo sát đối với 50 nhân viên mới về mức độ hài lòng đối với quy trình tuyển dụng; phỏng vấn định tính trực tiếp các cán bộ phụ trách tuyển dụng và người quản lý tại các đơn vị có nhu cầu nhân sự.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 1 thiết lập khung nghiên cứu tổng thể, khẳng định tính cấp thiết của công tác tuyển dụng đối với ngân hàng thương mại trong giai đoạn tái cấu trúc mạng lưới. Tác giả tổng quan các công trình nghiên cứu đi trước:
- Luận văn của Vũ Thị Mai Trang (2014) tại Công ty TNHH Winmark Việt Nam: Tiếp cận từ cái nhìn tổng quát, phân tích tốt nhân tố ảnh hưởng nhưng giải pháp đưa ra còn thiếu tính khả thi cụ thể.
- Luận văn của Nguyễn Thị Hồng Nhung (2014) tại Công ty CP Thực phẩm Minh Dương: Nghiên cứu sâu về quy trình nhưng chưa đưa ra được giải pháp mang tính tổng thể.
- Các giáo trình, bài giảng của Khoa Quản trị nhân lực - Đại học Thương Mại: Cung cấp nền tảng lý luận về quản trị tác nghiệp và quá trình quản trị nhân sự.
Trên cơ sở đó, tác giả chỉ ra khoảng trống nghiên cứu và xác lập đề tài áp dụng riêng cho trường hợp Ngân hàng TMCP Quốc Dân, xác định mục tiêu, 3 nhiệm vụ, phạm vi và phương pháp nghiên cứu.
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực
Chương này hệ thống hóa các khái niệm về thể lực, trí lực, chất lượng nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực. Nội dung trọng tâm đi sâu vào cấu trúc 4 bước của công tác tuyển dụng tác nghiệp:
- Xây dựng kế hoạch tuyển dụng: Phân tích 5 dạng nhu cầu tuyển dụng (thay thế, ứng phó, ngẫu nhiên, dự án, thường niên); các căn cứ xây dựng chính sách tuyển dụng (luật pháp, thỏa ước lao động, quy chế đơn vị); công tác chuẩn bị thông báo tuyển dụng, biểu mẫu, bài thi viết, phương pháp phỏng vấn và thành lập hội đồng tuyển chọn.
- Tuyển mộ nhân lực: Làm rõ ưu, nhược điểm của nguồn nội bộ (độ tin cậy cao, tạo động lực nhưng dễ gây cạnh tranh tiêu cực) và nguồn bên ngoài (đa dạng, chất lượng cao nhưng tốn kém chi phí, mất thời gian làm quen); các phương pháp truyền thông tuyển mộ.
- Tuyển chọn nhân lực: Trình bày chi tiết lý thuyết quy trình 9 bước tuyển chọn chuẩn, phân tích điểm mạnh - điểm yếu của phương pháp trắc nghiệm nhân sự và các kỹ thuật phỏng vấn (theo mẫu, theo tình huống, phỏng vấn áp lực, phỏng vấn nhóm).
- Đánh giá tuyển dụng nhân lực: Đưa ra công thức tính tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng $k$, tỷ lệ sàng lọc và tiêu chí đánh giá kết quả thử việc.
- Hệ thống hóa 5 nhóm nhân tố môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng.
Chương 3: Phân tích thực trạng các vấn đề tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quốc Dân
Tác giả giới thiệu tổng quan về NCB: Thành lập năm 1995 (vốn điều lệ ban đầu thuộc khối nông thôn, sau chuyển đổi quy mô đô thị). Sau tái cơ cấu năm 2014, vốn điều lệ đạt 3.216 tỷ đồng (584 cổ đông; 99,98% vốn nội địa). Hết năm 2016, ngân hàng đạt quy mô hơn 3.000 cán bộ nhân viên tại 24 chi nhánh. Lợi nhuận trước thuế năm 2013 đạt 23,921 tỷ đồng (gấp hơn 6 lần mức 3,3 tỷ đồng năm 2012). Tổng tài sản tăng từ 36.867 tỷ đồng (2014) lên 48.380 tỷ đồng (2015); huy động vốn đạt 34.377 tỷ đồng vào năm 2015.
Về nhân tố ảnh hưởng, bản mô tả công việc của NCB gồm 10 mục chuẩn hóa (Chức danh; Đơn vị/báo cáo; Mục tiêu; Trách nhiệm chính; Thẩm quyền; Tiêu chí KPI; Trình độ/kinh nghiệm; Năng lực cần thiết; Quan hệ nội bộ; Quan hệ bên ngoài), song nhiều đơn vị mới thành lập chưa được ban hành bản mô tả công việc kịp thời. Đánh giá thực hiện công việc được xếp theo 5 bậc (Xuất sắc - XS, Hoàn thành tốt - A+, Hoàn thành nhiệm vụ - A, Cần cố gắng - B, Không hoàn thành - C), tuy nhiên quy trình đánh giá còn cảm tính, chủ yếu phục vụ trả lương thay vì hỗ trợ công tác tuyển dụng.
Thực trạng kết quả tuyển dụng của NCB từ năm 2014 đến 2016 được tổng hợp tại bảng số liệu sau:
| STT | Tiêu chí theo dõi | Đơn vị | Năm 2014 | Năm 2015 | Năm 2016 |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | Số lượng cán bộ tuyển dụng trung bình | Người | 6 | 12 | 10 |
| 2 | Số lượng người lao động được tuyển | Người | 651 | 1.639 | 1.477 |
| 3 | Số lượng nhận chính thức sau thử việc | Người | 599 | 1.295 | 1.196 |
| 4 | Tỷ lệ nhận chính thức sau thử việc | % | 92 | 79 | 81 |
| 5 | Số lượng lao động gắn bó trên 1 năm | Người | 521 | 803 | 901 |
| 6 | Tỷ lệ lao động gắn bó trên 1 năm | % | 80 | 62 | 61 |
| 7 | Số lượng tuyển có kinh nghiệm ngân hàng | Người | 449 | 1.049 | 621 |
| 8 | Tỷ lệ nhân sự có kinh nghiệm ngân hàng | % | 69 | 64 | 52 |
Kết quả khảo sát sơ cấp trên 50 nhân viên mới tuyển dụng tại NCB ghi nhận:
| STT | Tiêu chí quy trình | Tỷ lệ hài lòng (%) | Tỷ lệ không hài lòng (%) |
|---|---|---|---|
| 1 | Thông báo tuyển dụng | 71 | 29 |
| 2 | Sơ loại hồ sơ | 89 | 11 |
| 3 | Thi tuyển | 68 | 32 |
| 4 | Phỏng vấn | 88 | 12 |
| 5 | Hoạt động hội nhập | 66 | 34 |
Khóa luận phân tích 3 phương pháp xác định nhu cầu nhân lực tại NCB:
- Phương pháp tính theo năng suất lao động: Áp dụng công thức $D = \frac{DT}{W}$ (với $D$ là cầu lao động kế hoạch, $DT$ là doanh thu kế hoạch, $W$ là năng suất lao động thời kỳ trước). Thường dùng cho vị trí quan hệ khách hàng dựa trên chỉ tiêu dư nợ tín dụng.
- Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên: Quy định cơ cấu số lượng nhân sự cố định cho từng mô hình chi nhánh/phòng giao dịch thành lập mới.
- Phương pháp dự đoán theo nhu cầu đăng ký của từng đơn vị: Các đơn vị gửi biểu mẫu định biên lên Phòng Tuyển dụng vào cuối mỗi năm để tổng hợp trình Tổng Giám đốc duyệt.
Về quy trình tuyển chọn thực tế tại NCB, ngân hàng áp dụng quy trình rút gọn 4 bước:
- Bước 1: Tiếp nhận và xét hồ sơ dự tuyển.
- Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ do chuyên viên tuyển dụng phụ trách (câu hỏi còn mang tính cá nhân, chung chung như giới thiệu bản thân, khoảng cách đi lại).
- Bước 3: Phỏng vấn chuyên sâu do lãnh đạo đơn vị chuyên môn trực tiếp đánh giá năng lực.
- Bước 4: Ra quyết định tuyển chọn và gửi thư mời nhận việc.
Về đánh giá tuyển dụng, ngân hàng áp dụng mẫu báo cáo tuyển dụng tuần để theo dõi tiến độ từng cán bộ tuyển dụng (ví dụ báo cáo tuần năm 2016: tổng chỉ tiêu 111 người; hồ sơ từ Phòng Tuyển dụng đạt 18, từ đơn vị đạt 17; tỷ lệ hoàn thành đạt 35/111, còn thiếu 76 chỉ tiêu).
Chương 3 chỉ ra các hạn chế lớn: Khó khăn địa lý do bộ máy tuyển dụng đặt tại Hà Nội dẫn đến việc phỏng vấn chi nhánh xa qua phần mềm Lync thiếu chuẩn xác hoặc tốn kém chi phí công tác; nhân sự tuyển dụng bị chuyên môn hóa sâu theo mảng dẫn đến không thể hỗ trợ chéo; tồn tại quan liêu, tuyển dụng người quen ở vị trí cấp thấp; thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao trên thị trường ở các vị trí rủi ro cao (thẩm định tài sản, cảnh báo nợ sớm, pháp chế).
Chương 4: Đề xuất giải pháp “Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quốc Dân”
Trên cơ sở định hướng năm 2017 của NCB là tăng tốc tuyển dụng đáp ứng mở rộng kinh doanh, gắn kết kế hoạch nhân sự với phòng Quan hệ lao động và Đào tạo, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp tác nghiệp:
- Hoàn thiện kế hoạch tuyển dụng: Ban hành quy chế cập nhật định kỳ bản mô tả công việc cho các vị trí mới hoặc có biến động nhiệm vụ; phân công đơn vị giám sát việc áp dụng bản mô tả công việc; lập kế hoạch tuyển dụng chi tiết theo năm cho từng đơn vị thay vì chờ phát sinh nhu cầu đột xuất gây quá tải cục bộ.
- Hoàn thiện công tác tuyển mộ: Đổi mới nội dung thông báo tuyển dụng, nhấn mạnh chế độ đãi ngộ, văn hóa doanh nghiệp và cơ hội thăng tiến; mở rộng nguồn tuyển mộ trẻ bằng việc liên kết ngày hội việc làm, hướng nghiệp tại các trường đại học (Đại học Thương Mại, Học viện Ngân hàng); khai thác hiệu quả các kênh trực tuyến uy tín (VietnamWorks, Navigos, Manpower) và chương trình giới thiệu ứng viên nội bộ.
- Hoàn thiện quy trình tuyển chọn: Chuẩn hóa ngân hàng câu hỏi phỏng vấn theo vị trí chuyên môn nhằm loại bỏ các câu hỏi tùy hứng; rút ngắn thời gian phản hồi kết quả thi tuyển để tránh mất ứng viên tiềm năng vào tay đối thủ.
- Hoàn thiện đánh giá tuyển dụng: Bổ sung các chỉ tiêu định lượng trong báo cáo định kỳ: thời gian trung bình hoàn thành một yêu cầu tuyển dụng, tỷ lệ nhân viên gắn bó sau 6 tháng, tỷ lệ tuyển mới bù đắp lượng nghỉ việc; thiết lập cơ chế kiểm tra tính trung thực của báo cáo; tổ chức họp giao ban định kỳ để nắm bắt khó khăn của nhân viên tuyển dụng.
Tác giả đề xuất các kiến nghị cụ thể:
- Đối với cơ quan Nhà nước: Tăng cường thanh tra, xử lý các tổ chức tuyển dụng việc làm lừa đảo thu phí trái phép nhằm bảo vệ sinh viên mới ra trường; thanh tra việc thực hiện quyền lợi người lao động trong thời gian thử việc; đẩy mạnh tuyên truyền cảnh báo rủi ro tuyển dụng.
- Đối với Ngân hàng TMCP Quốc Dân: Lãnh đạo cần quan tâm đầu tư nguồn lực cho quản trị nhân sự; đào tạo nâng cao kỹ năng cho đội ngũ chuyên trách tuyển dụng; xây dựng cơ chế khen thưởng và xử lý nghiêm minh các biểu hiện tiêu cực, tuyển dụng người quen không đủ tiêu chuẩn; cải thiện chính sách đãi ngộ để giữ chân nhân sự sau tuyển dụng.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận đã tổng hợp và phân tích hệ thống số liệu thực tế về hoạt động tuyển dụng của Ngân hàng TMCP Quốc Dân trong giai đoạn biến động sau tái cơ cấu (2014 - 2016):
- Minh chứng sự thay đổi chiến lược tuyển dụng qua các con số: Năm 2014, tuyển dụng ưu tiên chất lượng và sự ổn định với 651 người, tỷ lệ nhận chính thức sau thử việc đạt 92% và tỷ lệ giữ chân trên 1 năm đạt 80%. Sang giai đoạn tăng tốc mở rộng mạng lưới 2015 - 2016, số lượng tuyển mới tăng vọt lên lần lượt 1.639 người và 1.477 người, kéo theo sự sụt giảm tỷ lệ nhận chính thức (còn 79% năm 2015 và 81% năm 2016) cũng như tỷ lệ gắn bó trên 1 năm (còn 62% và 61%).
- Tỷ lệ ứng viên có kinh nghiệm ngành ngân hàng giảm dần từ 69% (năm 2014) xuống 64% (năm 2015) và chỉ còn 52% (năm 2016), phản ánh áp lực thiếu hụt nhân sự chuyên môn khi mở rộng quy mô chi nhánh.
- Dữ liệu khảo sát 50 nhân viên mới cung cấp góc nhìn thực nghiệm khách quan: Khâu sơ loại hồ sơ (89%) và phỏng vấn (88%) được đánh giá cao về tính chuyên nghiệp; ngược lại, khâu tổ chức thi tuyển (32% không hài lòng) và đào tạo hội nhập ban đầu (34% không hài lòng) là hai điểm nghẽn lớn nhất trong trải nghiệm ứng viên.
- Đóng góp khoa học và thực tiễn của tác giả: Đã mô tả chi tiết quy trình tuyển chọn thực tế 4 bước tại NCB, chỉ ra sự chênh lệch so với quy trình chuẩn 9 bước trong lý luận; đồng thời hệ thống hóa 3 công cụ định biên nhân sự thực tế tại ngân hàng. Các giải pháp đề xuất bám sát vào 4 khâu tác nghiệp, đưa ra các chỉ tiêu đánh giá định lượng mới và đề xuất cơ chế khắc phục tình trạng tuyển dụng quan liêu nội bộ.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Khóa luận tồn tại một số hạn chế do tác giả và văn bản đề cập:
- Quy mô mẫu điều tra sơ cấp còn hạn chế (chỉ khảo sát 50 nhân viên mới), chưa đại diện đầy đủ cho quy mô hơn 3.000 cán bộ nhân viên làm việc tại 24 chi nhánh trên toàn quốc.
- Dữ liệu thực trạng phản ánh chủ yếu hoạt động của Phòng Tuyển dụng tập trung tại Hội sở Hà Nội; thông tin thực tế từ các đơn vị kinh doanh ở khu vực miền Trung và miền Nam chưa được đào sâu khảo sát riêng biệt.
- Phương pháp tính cầu nhân lực theo năng suất lao động ($D = \frac{DT}{W}$) được ghi nhận là chưa dự báo được biến động của mặt bằng lãi suất thị trường và chưa tính đến khả năng tăng năng suất lao động của cá nhân theo thời gian.
Hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài gồm:
- Mở rộng phạm vi khảo sát điều tra xã hội học trên toàn bộ các chi nhánh trọng điểm ở cả ba miền Bắc - Trung - Nam nhằm so sánh sự khác biệt về hiệu quả tuyển dụng theo vùng địa lý.
- Nghiên cứu ứng dụng công nghệ thông tin và phần mềm quản trị tuyển dụng chuyên biệt (E-recruitment) nhằm giải quyết bài toán phỏng vấn từ xa và tự động hóa lưu trữ hồ sơ ứng viên.
- Hoàn thiện mô hình dự báo định biên nhân sự có tính đến các rủi ro biến động kinh tế vĩ mô và rủi ro tín dụng ngân hàng.
Giá trị tham khảo
Báo cáo khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho:
- Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh và Tài chính - Ngân hàng: Cung cấp nguồn tư liệu thực tế về phương pháp phân tích thực trạng tuyển dụng tại một ngân hàng thương mại cổ phần quy mô vừa của Việt Nam; cung cấp phương pháp luận kết hợp dữ liệu kế toán quản trị nội bộ với điều tra khảo sát nhân viên mới.
- Chuyên viên tuyển dụng và cán bộ quản lý nhân sự tại các ngân hàng thương mại: Tham khảo các biểu mẫu tác nghiệp thực tế (Bản mô tả công việc 10 tiêu chí, Mẫu báo cáo tiến độ tuyển dụng tuần theo dõi năng suất chuyên viên, Danh mục câu hỏi và biểu mẫu đánh giá phỏng vấn).
- Các nhà nghiên cứu về thị trường lao động tài chính: Nắm bắt các chỉ tiêu thực tế về tỷ lệ đào thải sau thử việc và tỷ lệ gắn bó nhân viên ngành ngân hàng trong giai đoạn tái cơ cấu 2014 - 2016.
Câu hỏi thường gặp
1. Ngân hàng TMCP Quốc Dân xác định nhu cầu tuyển dụng hàng năm dựa trên những phương pháp nào?
Ngân hàng áp dụng đồng thời 3 phương pháp: (1) Phương pháp tính theo năng suất lao động áp dụng công thức $D = \frac{DT}{W}$ (lấy doanh thu kế hoạch chia cho năng suất kỳ trước, thường dùng cho vị trí nhân viên quan hệ khách hàng); (2) Phương pháp theo tiêu chuẩn định biên (quy định định mức nhân sự cố định cho từng mô hình chi nhánh/phòng giao dịch mới); (3) Phương pháp tổng hợp từ bản đăng ký định biên nhu cầu của các phòng, ban, chi nhánh gửi lên Hội sở vào cuối năm.
2. Tỷ lệ nhân sự nhận chính thức sau thử việc và tỷ lệ gắn bó trên 1 năm tại NCB giai đoạn 2014 - 2016 biến động ra sao?
Năm 2014, tỷ lệ nhận chính thức đạt mức cao nhất là 92% (599/651 người) và tỷ lệ gắn bó trên 1 năm đạt 80% (521 người). Giai đoạn 2015 - 2016, ngân hàng tăng mạnh số lượng tuyển dụng khiến các tỷ lệ này sụt giảm: Năm 2015 đạt 79% chính thức và 62% gắn bó trên 1 năm; năm 2016 đạt 81% chính thức và 61% gắn bó trên 1 năm.
3. Khảo sát 50 nhân viên mới tại NCB chỉ ra khâu nào trong quy trình tuyển dụng có mức độ hài lòng cao nhất và thấp nhất?
Mức độ hài lòng cao nhất thuộc về khâu Sơ loại hồ sơ (89% hài lòng, 11% không hài lòng) và khâu Phỏng vấn (88% hài lòng, 12% không hài lòng). Ngược lại, mức độ không hài lòng cao nhất tập trung ở khâu Hoạt động hội nhập cho nhân viên mới (34% không hài lòng) và khâu Thi tuyển (32% không hài lòng).
4. Quy trình tuyển chọn thực tế tại Ngân hàng TMCP Quốc Dân gồm những bước nào?
Quy trình thực tế tại NCB được rút gọn thành 4 bước: Bước 1: Tiếp nhận và xét hồ sơ dự tuyển; Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ do cán bộ phòng tuyển dụng thực hiện; Bước 3: Phỏng vấn chuyên sâu có sự tham gia của ban lãnh đạo đơn vị chuyên môn; Bước 4: Hội đồng phỏng vấn họp ra quyết định tuyển chọn và gửi thư mời làm việc.
5. Những nguyên nhân chính dẫn đến hạn chế trong công tác tuyển dụng của NCB là gì?
Văn bản xác định 4 nguyên nhân: Bộ máy tuyển dụng đặt tại Hà Nội khiến việc tuyển chọn nhân sự chi nhánh xa gặp khó khăn và tốn kém; sự chuyên môn hóa cứng nhắc theo khối nghiệp vụ làm hạn chế khả năng hỗ trợ công việc lẫn nhau; cơ chế tuyển dụng chưa chặt chẽ dẫn đến hiện tượng quan liêu, tuyển dụng dựa trên quan hệ quen biết ở vị trí cấp thấp; đặc thù ngành ngân hàng có rủi ro cao trong khi thị trường lao động thiếu hụt nhân sự chuyên môn sâu (thẩm định tài sản, xử lý nợ, pháp chế).
Kết luận
Khóa luận của tác giả Nguyễn Tiến Cường đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận quản trị tác nghiệp tuyển dụng và phân tích chi tiết thực trạng tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP Quốc Dân giai đoạn 2014 - 2016. Thông qua việc kết hợp số liệu thứ cấp nội bộ ngân hàng với khảo sát sơ cấp trên nhân viên mới, công trình đã làm rõ những mâu thuẫn giữa nhu cầu tăng nhanh quy mô nhân sự với chất lượng tuyển chọn và tỷ lệ gắn bó của người lao động. Hệ thống giải pháp đề xuất tập trung vào việc chuẩn hóa bản mô tả công việc, chuyên nghiệp hóa khâu phỏng vấn và hoàn thiện các chỉ tiêu đánh giá định lượng, mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho công tác quản trị nhân lực tại NCB trong giai đoạn tiếp theo.