Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong cơ cấu nền kinh tế Việt Nam, ngành công nghiệp điện tử giữ vị trí then chốt và có sức lan tỏa mạnh mẽ đối với nhiều ngành sản xuất công nghiệp phụ trợ khác. Trong đó, lĩnh vực chế tạo linh kiện điện tử đang là một trong những trọng tâm thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI). Do đặc thù sản xuất sử dụng dây chuyền công nghệ cao kết hợp quy mô nhân công lớn, nguồn nhân lực (NNL) trở thành tài sản quyết định trực tiếp tới năng lực vận hành máy móc, năng suất lao động và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

Công ty TNHH K&P Electronics Việt Nam là doanh nghiệp có 100% vốn đầu tư của Hàn Quốc, được thành lập và chính thức đi vào hoạt động từ tháng 2 năm 2017 tại thành phố Hải Phòng. Ngành nghề hoạt động trọng tâm của công ty là sản xuất và cung ứng bảng mạch Camera điện thoại bằng công nghệ dán bề mặt (SMT - Surface Mount Technology) theo đơn đặt hàng của các đối tác công nghệ lớn. Trải qua hơn 4 năm vận hành (tính đến thời điểm nghiên cứu năm 2021), công ty ghi nhận mức tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận liên tục, đồng thời mở rộng thêm mạng lưới đối tác khách hàng tại Hải Phòng. Tuy nhiên, do là một doanh nghiệp tương đối non trẻ, công tác quản trị và các chính sách phát triển nhân sự của công ty vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn: trình độ kỹ thuật và tay nghề của NLĐ chưa đồng đều, thể lực và tác phong làm việc của một bộ phận công nhân còn hạn chế, các chính sách đãi ngộ và đào tạo chưa phát huy hiệu quả tối ưu, gây gia tăng chi phí sản xuất.

Mục tiêu nghiên cứu: Mục tiêu tổng quát của khóa luận là phân tích thực trạng chất lượng nguồn nhân lực và hệ thống chính sách liên quan, từ đó đề xuất các nhóm giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty TNHH K&P Electronics Việt Nam trong giai đoạn đến năm 2025 và những năm tiếp theo.

Nhiệm vụ nghiên cứu: Văn bản khóa luận xác định 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể được đánh số thứ tự:

  1. Hệ thống hóa và làm rõ một số vấn đề lý luận về chất lượng nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
  2. Nghiên cứu, làm rõ thực trạng chất lượng nguồn nhân lực và các chính sách nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty TNHH K&P Electronics Việt Nam giai đoạn 2018 - 2021, từ đó chỉ ra những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân.
  3. Nghiên cứu định hướng, đề xuất giải pháp, kiến nghị nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty TNHH K&P Electronics Việt Nam giai đoạn đến năm 2025 và những năm tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
  • Phạm vi không gian: Công ty TNHH K&P Electronics Việt Nam (địa bàn thành phố Hải Phòng).
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp và thực trạng được khảo sát, phân tích trong giai đoạn từ năm 2018 đến hết tháng 6 năm 2021; các định hướng và giải pháp đề xuất có giá trị áp dụng đến năm 2025 và giai đoạn tiếp theo.
  • Phạm vi nội dung: Về tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực, đề tài tập trung vào 3 trụ cột: thể lực, trí lực và tâm lực của người lao động. Về chính sách nâng cao chất lượng nhân lực, tác giả tập trung vào 4 khâu nghiệp vụ chính: chính sách tuyển dụng, chính sách đào tạo - bồi dưỡng, chính sách bố trí - sử dụng, và chính sách đãi ngộ người lao động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận thiết lập hệ thống cơ sở lý thuyết về quản lý kinh tế và quản trị nhân sự thông qua việc tiếp thu các công trình học thuật tiêu biểu tại Việt Nam:

  • Quan niệm về nguồn nhân lực: Tác giả tiếp cận khái niệm NNL dưới cả hai góc độ vĩ mô và vi mô. Ở góc độ vĩ mô, tác giả dẫn chiếu định nghĩa của Trần Xuân Cầu & Mai Quốc Chánh (2008) xem NNL là tiềm năng sáng tạo của cải vật chất và tinh thần biểu hiện ở số lượng và chất lượng, cùng quan điểm của Phạm Minh Hạc (2001) về tổng thể tiềm năng lao động đáp ứng yêu cầu chuyển đổi cơ cấu kinh tế. Ở góc độ vi mô (doanh nghiệp), tác giả kế thừa quan điểm của Mai Thanh Lan & Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Lê Thanh Hà (2009), Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm (2015), từ đó định nghĩa NNL doanh nghiệp là tổng thể số lượng và chất lượng con người với các tiêu chí về trí lực, thể lực và phẩm chất đạo đức tinh thần được huy động vào quá trình lao động.
  • Khung tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực: Kế thừa quan điểm của Vũ Thị Ngọc Phùng (2006) và Tạ Ngọc Hải (2008), tác giả phân rã chất lượng NNL thành 3 thành tố:
    1. Thể lực: Phản ánh qua cơ cấu độ tuổi lao động (phân loại thành 4 nhóm: dưới 30 tuổi, 30–40 tuổi, 40–50 tuổi, trên 50 tuổi) và kết quả phân loại sức khỏe định kỳ theo tiêu chuẩn 5 cấp (từ Loại I: Rất khỏe đến Loại V: Rất yếu) của Bộ Y tế.
    2. Trí lực: Đánh giá qua trình độ học vấn (phổ thông, trung cấp/cao đẳng, đại học, sau đại học), trình độ chuyên môn kỹ thuật, trình độ ngoại ngữ - tin học và các nhóm kỹ năng mềm (giao tiếp, làm việc nhóm, quản lý thời gian, giải quyết vấn đề).
    3. Tâm lực: Đánh giá qua ý thức tổ chức kỷ luật, mức độ chấp hành nội quy, thái độ hợp tác và mức độ trung thành, gắn bó lâu dài của người lao động đối với tổ chức.
  • Nguyên tắc và nhân tố tác động: Nâng cao chất lượng NNL phải tuân thủ 4 nguyên tắc (phù hợp chiến lược doanh nghiệp, phù hợp thực tiễn nội tại, đảm bảo tính thường xuyên, đảm bảo tính hiệu quả). Quá trình này chịu sự tác động đồng thời của các nhân tố bên ngoài (kinh tế - chính trị, pháp luật lao động, trình độ phát triển của hệ thống giáo dục - đào tạo, khoa học kỹ thuật, y tế) và nhân tố bên trong (quan điểm của lãnh đạo, chiến lược kinh doanh, năng lực của bộ phận nhân sự, hiện trạng đội ngũ lao động và môi trường làm việc).

Phương pháp nghiên cứu:

  • Phương pháp luận: Dựa trên nền tảng của chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tác giả xây dựng phiếu điều tra bảng hỏi (gồm thang đo tự đánh giá theo cấp độ 1-5 điểm) và tiến hành khảo sát trực tiếp kết hợp gửi thư điện tử từ ngày 10/11/2021 đến ngày 22/11/2021. Quy mô mẫu khảo sát là $n = 100$ người lao động thuộc công ty, phân bổ theo đúng cơ cấu vị trí công việc:
    • Cán bộ quản lý: 6 người (chiếm 6%).
    • Kỹ thuật viên: 9 người (chiếm 9%).
    • Nhân viên văn phòng: 17 người (chiếm 17%).
    • Công nhân sản xuất, vận hành: 68 người (chiếm 68%).
  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất và tổng hợp số liệu từ các báo cáo định kỳ giai đoạn 2018 – tháng 6/2021 của Phòng Hành chính – Nhân sự, Phòng Kế toán – Tài chính, Phòng Kinh doanh của công ty (báo cáo tài chính, báo cáo biến động lao động, hồ sơ y tế lao động).
  • Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh (đối chiếu chuỗi số liệu qua các năm và so sánh mức đãi ngộ với các doanh nghiệp cùng ngành tại Hải Phòng như Công ty LG Display, Công ty Woosung Electronics) và phương pháp tổng hợp để làm rõ thực trạng.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số cơ sở lý luận về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Chương 1 tập trung chuẩn hóa hệ thống lý luận học thuật về chất lượng nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Tác giả phân tích rõ nâng cao chất lượng NNL bản chất là quá trình nâng cao mức độ đáp ứng của người lao động trên các phương diện thể lực, trí lực và tâm lực so với yêu cầu cụ thể của hoạt động sản xuất kinh doanh. Nội dung chương đi sâu vào cấu trúc 4 chính sách quản trị nhân sự cấu thành:

  • Chính sách tuyển dụng: Phải gắn kết chặt chẽ với hoạch định định biên nhân sự, quy trình tuyển chọn công khai, minh bạch, thiết lập tiêu chí đầu vào chuẩn xác để tránh hiện tượng tuyển dụng cảm tính.
  • Chính sách đào tạo, bồi dưỡng: Phân chia thành các hình thức đào tạo hội nhập ban đầu, đào tạo chỉ dẫn thực tế trong công việc và đào tạo nâng cao kỹ năng cho các vị trí dự phòng tương lai.
  • Chính sách bố trí, sử dụng: Sắp đặt nhân sự đúng năng lực và chuyên môn đào tạo, thực hiện luân chuyển công việc định kỳ nhằm kích thích tính sáng tạo và bồi dưỡng toàn diện cho nhân viên.
  • Chính sách đãi ngộ nhân lực: Kết hợp cân bằng giữa đãi ngộ tài chính (tiền lương theo năng lực, tiền thưởng vượt định mức, hệ thống phụ cấp độc hại/chuyên cần, phúc lợi bảo hiểm) và đãi ngộ phi tài chính (môi trường văn hóa doanh nghiệp, công bằng trong thi đua khen thưởng, cơ hội thăng tiến và quan tâm đời sống tinh thần).

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty TNHH K&P Electronics Việt Nam giai đoạn năm 2018 đến năm 2021

Chương 2 phản ánh chi tiết bức tranh sản xuất kinh doanh và thực trạng quản trị nhân sự tại đơn vị thông qua các hệ thống số liệu thực nghiệm:

1. Khái quát hoạt động kinh doanh và biến động lao động:

Chỉ tiêu tài chính / lao động Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 6 tháng đầu năm 2021
Doanh thu thuần (triệu đồng) 180.198,3 214.150,0 260.394,5 124.620,0
Tổng chi phí (triệu đồng) 161.661,3 193.390,0 235.900,7 116.320,0
Tổng lợi nhuận (triệu đồng) 18.537,0 20.760,0 24.493,8 8.300,0
Tổng số lao động (người) 209 223 227 233
- Tỷ lệ lao động gián tiếp (%) 26,8% 26,9% 24,2% 23,2%
- Tỷ lệ lao động trực tiếp (%) 73,2% 73,1% 75,8% 76,8%
- Tỷ lệ lao động nam (%) 69,4% 64,1% 62,6% 61,8%
- Tỷ lệ lao động nữ (%) 30,6% 35,9% 37,4% 38,2%

Giai đoạn 2018 - 2020, doanh thu tăng trưởng 44,4% (+80.196,2 triệu đồng), lợi nhuận năm 2020 tăng 31,8% so với năm 2018. Tuy nhiên trong 6 tháng đầu năm 2021, do phát sinh các chi phí phòng dịch Covid-19 (xây dựng khu ký túc xá cho công nhân, cải tạo vách ngăn nhà ăn, tổ chức giãn cách phân xưởng sản xuất), lợi nhuận chỉ đạt 34,4% kế hoạch năm 2020. Về cơ cấu lao động, số lượng công nhân sản xuất trực tiếp liên tục tăng để đáp ứng đơn hàng bảng mạch, chiếm 55,8% tổng nhân sự vào tháng 6/2021, trong khi khối nhân viên văn phòng giảm dần từ 14,8% xuống 12% theo lộ trình tinh gọn bộ máy.

2. Phân tích thực trạng chất lượng nguồn nhân lực:

  • Về thể lực: Tỷ lệ lao động trẻ dưới 30 tuổi chiếm áp đảo (từ 86,1% năm 2018 giảm nhẹ xuống 81,5% với 190 người vào tháng 6/2021). Nhóm tuổi lao động tích lũy được nhiều kinh nghiệm thực tế nhất (30 - 40 tuổi) lại chiếm tỷ lệ rất thấp (chỉ 6,7% năm 2018 và đạt 9,9% với 23 người năm 2021). Về sức khỏe, qua khám định kỳ năm 2021 có 54,5% lao động đạt Loại I (Rất khỏe), 40,3% đạt Loại II (Khỏe), vẫn còn 4,3% Loại III và 0,9% Loại IV (Yếu).
  • Về trí lực: Cơ cấu học vấn tháng 6/2021 ghi nhận lao động phổ thông chiếm tới 42%, trình độ Đại học đạt 33%, Cao đẳng - Trung cấp chiếm 20%, Sau đại học chỉ chiếm 2%, và vẫn còn 3% lao động ở trình độ khác dưới phổ thông. Kết quả khảo sát tự đánh giá năng lực ($n = 100$) cho thấy:
Tiêu chí tự đánh giá năng lực Điểm trung bình (thang 5) Tỷ lệ đánh giá mức Yếu & Chưa thành thạo Tỷ lệ đánh giá Rất thành thạo
Kiến thức chuyên môn liên quan công việc 2,90 / 5 35,0% 5,0%
Kiến thức chuyên môn theo chức vụ ($n=32$) 3,03 / 5 34,4% 9,3%
Khả năng giao tiếp ngoại ngữ - 56,0% (Không thể giao tiếp) -
Sử dụng phần mềm tin học chuyên môn - 55,0% (Chưa thành thạo) -
  • Về tâm lực và thực trạng đãi ngộ: Khảo sát trên 94 lao động về mức độ hài lòng chính sách đãi ngộ phản ánh: tiêu chí "Trả lương theo năng lực" đạt điểm đánh giá khá (3,74/5), "Tiền lương xứng đáng với công việc" đạt 3,29/5. Tuy nhiên, mức độ hài lòng chung với gói thu nhập (lương, thưởng, phụ cấp) chỉ đạt 3,23/5 (chỉ có 39,4% hài lòng và rất hài lòng) do mức lương cơ bản thấp hơn so với Công ty LG Display (mức chuẩn 5.000.000 đồng) và phụ cấp chuyên cần thấp hơn Công ty Woosung Electronics (600.000 đồng/tháng). Tiêu chí "Chế độ nghỉ phép, hiếu hỉ và phong trào thi đua" bị chấm điểm thấp nhất, chỉ đạt 2,86/5 (với 44,7% đánh giá không hài lòng và rất không hài lòng).

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty TNHH K&P Electronics Việt Nam

Chương 3 trình bày chiến lược phát triển NNL gắn liền với tầm nhìn sản xuất của doanh nghiệp: phấn đấu đến năm 2025 trở thành đơn vị gia công SMT số 1 tại Việt Nam, cung ứng linh kiện cho khoảng 60% doanh nghiệp sản xuất điện thoại và mở rộng thêm các cơ sở phân xưởng tại Hải Phòng và Bắc Ninh. Tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp thực tiễn áp dụng cho giai đoạn đến năm 2025:

  • Hoàn thiện chính sách tuyển dụng: Mở rộng kênh tiếp cận qua cổng thông tin việc làm trực tuyến, ngày hội việc làm; thiết lập liên kết trực tiếp với các trường đại học, trường nghề kỹ thuật để tiếp nhận sinh viên thực tập có tay nghề; nâng cao tiêu chuẩn tuyển dụng đầu vào đối với công nhân dây chuyền thay vì tuyển dụng lao động dưới THPT; thuê đơn vị chuyên môn thiết kế bài sát hạch kỹ thuật đầu vào.
  • Đổi mới chính sách đào tạo, bồi dưỡng: Lập kế hoạch đào tạo dựa trên phân tích khoảng trống kỹ năng của từng bộ phận; gắn nội dung lý thuyết với thao tác thực tế trên dây chuyền SMT; áp dụng quy trình kiểm tra, đánh giá định lượng năng lực của công nhân trước và sau khóa đào tạo; xây dựng quy chế bắt buộc cán bộ quản lý phải qua các khóa bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý sản xuất trước khi bổ nhiệm chính thức.
  • Hoàn thiện chính sách bố trí, sử dụng lao động: Tinh giản số lao động dôi dư không đáp ứng được yêu cầu công nghệ; xây dựng cơ chế thuyên chuyển, luân chuyển công việc linh hoạt giữa các công đoạn phân xưởng để đa năng hóa kỹ năng của công nhân; phân cấp thêm quyền chủ động đánh giá và phân công nhân lực cho đội ngũ quản lý cấp trung (tổ trưởng, trưởng ca).
  • Hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực: Xây dựng cơ chế trích thưởng hiệu suất gắn liền với năng suất dây chuyền và tỷ lệ sản phẩm lỗi; thành lập bộ phận độc lập kiểm tra, giám sát chất lượng thực hiện công việc; rà soát nâng mức lương cơ bản và phụ cấp chuyên cần cạnh tranh ngang bằng các doanh nghiệp FDI trong khu công nghiệp; đa dạng hóa các hoạt động phong trào và minh bạch hóa quy chế xét duyệt khen thưởng, nghỉ phép.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính dựa trên số liệu văn bản:

  • Khóa luận làm rõ bức tranh cơ cấu nhân sự của doanh nghiệp: quy mô tăng từ 209 người (2018) lên 233 người (tháng 6/2021); tỷ lệ lao động nam chiếm đa số (61,8% năm 2021) phù hợp với tính chất lao động sản xuất theo ca kíp; lực lượng lao động rất trẻ (81,5% dưới 30 tuổi).
  • Xác định thực trạng trình độ chuyên môn của công ty còn thấp: 42% là lao động phổ thông; điểm tự đánh giá kỹ thuật chuyên môn chỉ đạt mức trung bình 2,9/5; có tới 56% nhân viên không thể giao tiếp ngoại ngữ và 55% chưa thành thạo tin học phục vụ công việc.
  • Chỉ ra nguyên nhân chính khiến công ty khó giữ chân lao động là chính sách lương cơ bản và phụ cấp chuyên cần chưa theo kịp mặt bằng các doanh nghiệp điện tử đối thủ trên địa bàn (như LG Display và Woosung Electronics), cùng với việc quy trình đào tạo chưa có bước kiểm tra, đánh giá chất lượng sau khóa học.

Giải pháp và kiến nghị đề xuất:

  • Tác giả hệ thống hóa 4 nhóm giải pháp đồng bộ cấp doanh nghiệp: đa dạng hóa kênh tuyển dụng và chuẩn hóa bài thi đầu vào; đổi mới nội dung đào tạo gắn liền công nghệ SMT và đánh giá sau đào tạo; thiết lập quy chế luân chuyển công việc nội bộ; cơ cấu lại quỹ lương thưởng và hoàn thiện môi trường làm việc tinh thần.
  • Đề xuất kiến nghị với Nhà nước: Cần mở rộng quy mô các cơ sở đào tạo nghề kỹ thuật thực hành chất lượng cao để khắc phục triệt để tình trạng "thừa thầy thiếu thợ" trong ngành công nghiệp điện tử; tăng cường các chương trình hợp tác công - tư giữa nhà trường và doanh nghiệp sản xuất linh kiện.
  • Đề xuất kiến nghị với UBND thành phố Hải Phòng: Quy hoạch chiến lược đào tạo nghề SMT tại chỗ; đẩy nhanh tiến độ giải ngân các gói chính sách hỗ trợ doanh nghiệp và người lao động bị ảnh hưởng bởi dịch Covid-19; ban hành cơ chế ưu đãi hỗ trợ doanh nghiệp FDI quỹ đất xây dựng nhà lưu trú, ký túc xá cho công nhân.

Đóng góp so với các nghiên cứu trước: Tác giả khẳng định công trình kế thừa khung lý luận của các luận văn đi trước (Phùng Thị Thúy Quỳnh 2017, Lê Thị Vy 2017, Trần Khắc Kiên 2017, Nguyễn Hoàng Linh 2019, Trần Thị Thùy Linh 2020), nhưng đây là công trình học thuật đầu tiên khảo sát trực tiếp, toàn diện về dữ liệu quản trị nhân lực tại Công ty TNHH K&P Electronics Việt Nam. Điểm mới của đề tài là phân tích thực trạng NNL gắn với dây chuyền công nghệ dán bề mặt (SMT) và bối cảnh doanh nghiệp vừa duy trì sản xuất vừa gánh chịu chi phí phòng dịch bệnh Covid-19 trong giai đoạn 2020 - 2021.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận được tác giả thẳng thắn chỉ rõ 2 giới hạn học thuật cần tiếp tục mở rộng:

  1. Về hệ thống tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực: Đề tài mới chỉ khai thác các tiêu chí cơ bản. Ở trụ cột trí lực, nghiên cứu chưa lượng hóa sâu tiêu chí kinh nghiệm làm việc thực tế và kết quả đo lường mức độ hoàn thành công việc (KPI). Ở trụ cột tâm lực, đề tài chưa đo lường chi tiết mức độ hợp tác liên phòng ban và khả năng thích ứng, chịu đựng áp lực công việc của công nhân.
  2. Về phạm vi chính sách nhân sự: Do giới hạn thời gian và dữ liệu, nghiên cứu mới tập trung phân tích 4 chính sách (tuyển dụng, đào tạo, bố trí, đãi ngộ). Các chính sách quan trọng khác chưa được đi sâu khảo cứu bao gồm: chính sách quy hoạch phát triển nhân lực dài hạn, chính sách chăm sóc - bảo vệ sức khỏe nghề nghiệp chuyên sâu cho công nhân vận hành máy SMT. Các khía cạnh này được tác giả định vị là hướng mở cho các nghiên cứu tiếp theo.

Giá trị tham khảo

  • Đối với sinh viên và học viên chuyên ngành Quản lý kinh tế, Quản trị nhân lực: Khóa luận cung cấp một mẫu hình nghiên cứu thực tế hoàn chỉnh về quy trình đánh giá NNL tại doanh nghiệp sản xuất FDI, từ phương pháp thiết kế mẫu khảo sát ($n=100$) theo vị trí chức danh đến cách xử lý thang đo Likert 5 mức độ.
  • Đối với cán bộ quản trị nhân sự tại các nhà máy công nghiệp phụ trợ, gia công linh kiện: Các giải pháp về xây dựng bài kiểm tra đầu vào, quy trình kiểm soát sau đào tạo dây chuyền SMT và phương án cân đối quỹ phụ cấp chuyên cần là những tham chiếu thực tiễn hữu ích nhằm hạ thấp tỷ lệ nhảy việc và nâng cao năng suất nhà xưởng.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty TNHH K&P Electronics Việt Nam chuyên sản xuất sản phẩm gì và áp dụng công nghệ nào?
Công ty chuyên sản xuất và gia công bảng mạch Camera điện thoại cung ứng cho các đối tác công nghệ trên địa bàn thành phố Hải Phòng. Quá trình sản xuất sử dụng công nghệ SMT (Surface Mount Technology - công nghệ dán bề mặt linh kiện).

2. Quy mô mẫu và cơ cấu đối tượng được tác giả khảo sát trong nghiên cứu là bao nhiêu?
Quy mô khảo sát là 100 người lao động trong công ty (thực hiện từ 10/11/2021 đến 22/11/2021), gồm 4 nhóm: 6 cán bộ quản lý (6%), 9 kỹ thuật viên (9%), 17 nhân viên văn phòng (17%) và 68 công nhân sản xuất, vận hành trực tiếp (68%).

3. Tỷ lệ học vấn và thực trạng kỹ năng ngoại ngữ của người lao động tại công ty như thế nào?
Tính đến tháng 6/2021, công ty có 42% là lao động phổ thông, 33% trình độ Đại học, 20% Cao đẳng - Trung cấp, 2% Sau đại học và 3% trình độ khác. Về kỹ năng bổ trợ, có 56% người lao động tham gia khảo sát hoàn toàn không thể giao tiếp ngoại ngữ và 55% chưa sử dụng thành thạo phần mềm tin học phục vụ công việc.

4. Vì sao lợi nhuận 6 tháng đầu năm 2021 của công ty chỉ đạt 34,4% so với cả năm 2020 dù doanh thu vẫn tăng trưởng?
Doanh thu thuần 6 tháng đầu năm 2021 đạt 124.620 triệu đồng (bằng 47,9% năm 2020), nhưng lợi nhuận giảm mạnh do công ty phải chi trả nhiều khoản ngân sách lớn cho công tác phòng chống dịch Covid-19, đặc biệt là kinh phí xây dựng ký túc xá cho người lao động, cải tạo nhà ăn và vách ngăn phân xưởng sản xuất theo tiêu chuẩn giãn cách.

5. Tác giả đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tập trung vào những khâu nào?
Tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp quản trị nội bộ cụ thể: hoàn thiện chính sách tuyển dụng nguồn mở; đổi mới nội dung đào tạo SMT gắn với kiểm tra sau đào tạo; hoàn thiện cơ chế bố trí, luân chuyển công việc; và cải thiện chính sách lương, thưởng, phụ cấp chuyên cần nhằm tăng tính cạnh tranh so với các nhà máy lân cận.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trịnh Hoàng Châu đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản lý chất lượng nguồn nhân lực và vận dụng phân tích thực tiễn tại Công ty TNHH K&P Electronics Việt Nam giai đoạn 2018 - 2021. Bằng việc kết hợp dữ liệu thống kê sản xuất kinh doanh với kết quả khảo sát 100 cán bộ công nhân viên, công trình đã chỉ rõ những điểm nghẽn về trình độ chuyên môn, ngoại ngữ và mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ trong môi trường sản xuất linh kiện điện tử SMT. Hệ thống 4 nhóm giải pháp quản trị doanh nghiệp và các kiến nghị chính sách với Nhà nước, thành phố Hải Phòng được xây dựng có căn cứ xác đáng, tạo cơ sở thực tiễn giúp công ty từng bước chuẩn hóa đội ngũ lao động nhằm hiện thực hóa mục tiêu trở thành doanh nghiệp SMT hàng đầu tại Việt Nam vào năm 2025.