Luận văn Phạm Thị Nhung (2018) nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại TMCP Công Thương, ĐH Thái Nguyên

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu hay nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại ngân hàng tmcp công thương việt nam chi nhánh thái nguyên, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất

• Tác giả: Phạm Thị Nhung
• Người hướng dẫn: PGS. Đỗ Quang Quý
• Trường học: Đại học Thái Nguyên
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ theo định hướng ứng dụng
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Thái Nguyên

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Khái niệm, vai trò của nguồn nhân lực
• 1.2. Khái niệm nguồn nhân lực
• 1.3. Vai trò của nguồn nhân lực
• 1.4. Khái niệm và tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực
• 1.5. Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực
• 1.6. Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực
• 1.7. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại
• 1.8. Nội dung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại NHTM
• 1.9. Quy hoạch nguồn nhân lực
• 1.10. Tuyển dụng, sử dụng, đánh giá người lao động
• 1.11. Chính sách đãi ngộ với người lao động
• 1.12. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 1.13. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một số ngân hàng thương mại
• 1.14. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại NH Đầu tư và phát triển Chi nhánh Thái Nguyên
• 1.15. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực từ NH TMCP Quân đội Chi nhánh Thái Nguyên
• 1.16. Bài học kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam- Chi nhánh Thái Nguyên
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Câu hỏi nghiên cứu của đề tài
• 2.2. Phương pháp nghiên cứu
• 2.3. Phương pháp thu thập thông tin
• 2.4. Phương pháp tổng hợp số liệu
• 2.5. Phương pháp phân tích số liệu
• 2.6. Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN
• 3.1. Khái quát về ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam Chi nhánh Thái Nguyên
• 3.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 3.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức và chức năng nhiệm vụ
• 3.4. Khái quát hoạt động kinh doanh của ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam Chi nhánh Thái Nguyên giai đoạn 2014-2016
• 3.5. Thực trạng nguồn nhân lực của ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam Chi nhánh Thái Nguyên
• 3.6. Quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực của ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam Chi nhánh Thái Nguyên
• 3.7. Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam Chi nhánh Thái Nguyên
• 3.8. Thực trạng công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam- chi nhánh Thái Nguyên
• 3.9. Quy hoạch nguồn nhân lực
• 3.10. Tuyển dụng, sử dụng, đánh giá người lao động
• 3.11. Chính sách đãi ngộ với người lao động
• 3.12. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 3.13. Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực tại Vietinbank Thái Nguyên
• 3.13.1. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài ngân hàng
• 3.13.2. Nhân tố thuộc môi trường bên trong ngân hàng
• 3.14. Đánh giá công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam Chi nhánh Thái Nguyên
• 3.14.1. Kết quả đạt được
• 3.14.2. Nguyên nhân của những hạn chế
• 4. CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN
• 4.1. Mục tiêu và định hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam Chi nhánh Thái Nguyên
• 4.2. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam- Chi nhánh Thái Nguyên
• 4.2.1. Giải pháp về công tác quy hoạch cán bộ
• 4.2.2. Giải pháp về công tác tuyển dụng, sử dụng, đánh giá lao động
• 4.2.3. Giải pháp về sách đãi ngộ đối với người lao động
• 4.2.4. Đổi mới công tác đào tạo và phát triển nhân lực
• 4.2.5. Phát triển văn hóa doanh nghiệp
• 4.2.6. Kiến nghị với ngân hàng nhà nước
• 4.2.7. Kiến nghị với Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam là một nhiệm vụ quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Chất lượng nguồn nhân lực không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng mà còn quyết định đến sự hài lòng của khách hàng. Để đạt được mục tiêu này, ngân hàng cần có những chiến lược cụ thể và hiệu quả.

1.1. Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực trong ngân hàng

Chất lượng nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể các yếu tố như trình độ chuyên môn, kỹ năng, và thái độ làm việc của nhân viên. Đối với ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, chất lượng này cần được nâng cao để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường.

1.2. Vai trò của nguồn nhân lực trong ngân hàng

Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự thành công của ngân hàng. Nhân viên có trình độ cao sẽ giúp ngân hàng nâng cao chất lượng dịch vụ, từ đó thu hút và giữ chân khách hàng.

II. Thách thức trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

Mặc dù ngân hàng đã có nhiều nỗ lực trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Những thách thức này bao gồm sự cạnh tranh từ các ngân hàng khác, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và yêu cầu ngày càng cao từ khách hàng.

2.1. Cạnh tranh trong ngành ngân hàng

Sự gia tăng số lượng ngân hàng và các sản phẩm tài chính mới đã tạo ra áp lực lớn lên ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam. Để tồn tại và phát triển, ngân hàng cần phải cải thiện chất lượng nguồn nhân lực.

2.2. Thay đổi công nghệ và yêu cầu khách hàng

Công nghệ ngày càng phát triển, yêu cầu ngân hàng phải có đội ngũ nhân viên có khả năng sử dụng công nghệ mới. Điều này đặt ra thách thức lớn trong việc đào tạo và phát triển nhân lực.

III. Phương pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, ngân hàng cần áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Các phương pháp này bao gồm đào tạo, tuyển dụng và chính sách đãi ngộ hợp lý.

3.1. Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo là một trong những phương pháp quan trọng nhất để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Ngân hàng cần xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tế.

3.2. Tuyển dụng và giữ chân nhân tài

Tuyển dụng nhân tài là một yếu tố quan trọng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Ngân hàng cần có chính sách tuyển dụng và đãi ngộ hợp lý để giữ chân nhân viên giỏi.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về chất lượng nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

Các nghiên cứu cho thấy rằng việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho ngân hàng. Điều này không chỉ giúp cải thiện hiệu quả công việc mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Kết quả đạt được từ việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Ngân hàng đã ghi nhận sự cải thiện rõ rệt trong hiệu quả công việc và sự hài lòng của khách hàng sau khi thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

4.2. Những bài học kinh nghiệm từ thực tiễn

Các bài học từ thực tiễn cho thấy rằng việc đầu tư vào nguồn nhân lực là cần thiết và mang lại lợi ích lâu dài cho ngân hàng.

V. Kết luận và tương lai của chất lượng nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một quá trình liên tục và cần sự cam kết từ ban lãnh đạo ngân hàng. Tương lai của ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam phụ thuộc vào khả năng phát triển và duy trì một đội ngũ nhân lực chất lượng cao.

5.1. Tầm nhìn tương lai về nguồn nhân lực

Ngân hàng cần có tầm nhìn rõ ràng về việc phát triển nguồn nhân lực trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng.

5.2. Các chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong tương lai

Các chiến lược phát triển nguồn nhân lực cần được xây dựng dựa trên nhu cầu thực tế và xu hướng phát triển của ngành ngân hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đẩy mạnh hội nhập quốc tế, ngành tài chính - ngân hàng tại tỉnh Thái Nguyên chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt giữa hơn 20 tổ chức tín dụng với trên 60 chi nhánh và phòng giao dịch. Để khẳng định vị thế và duy trì tốc độ tăng trưởng, yếu tố con người đóng vai trò then chốt tạo nên sự khác biệt. Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên (VietinBank Thái Nguyên) là chi nhánh cấp I trực thuộc hệ thống VietinBank, hiện đang quản lý mạng lưới 16 phòng giao dịch (gồm 8 phòng giao dịch loại I và 8 phòng giao dịch loại II) cùng 19 máy ATM đặt tại 15 điểm trọng yếu, với tổng quy mô nhân sự 173 cán bộ nhân viên.

Dù mạng lưới kinh doanh và nguồn vốn không ngừng gia tăng trong giai đoạn 2014 - 2016, ngân hàng vẫn đối mặt với áp lực lớn về nâng cao năng suất lao động, hoàn thiện kỹ năng tư vấn tài chính phức tạp và giảm thiểu sai sót tác nghiệp. Mục tiêu nghiên cứu là hệ thống hóa lý luận về chất lượng nguồn nhân lực ngân hàng thương mại, đánh giá thực trạng tại VietinBank Thái Nguyên giai đoạn 2014 - 2016, xác định các nguyên nhân cốt lõi và đề xuất giải pháp khả thi cho giai đoạn 2017 - 2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi cung cấp định hướng chuẩn hóa năng lực đội ngũ, hướng tới mục tiêu giảm tỷ lệ sai sót nghiệp vụ xuống dưới 0,5% và nâng cao chỉ số hài lòng của khách hàng trên toàn địa bàn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng nền tảng Lý thuyết Vốn nhân lực (Human Capital Theory) của Theodore Schultz và Gary Becker kết hợp với Mô hình Quản trị nguồn nhân lực hiện đại trong ngành ngân hàng thương mại. Theo lý thuyết này, vốn nhân lực là tài sản chiến lược đặc biệt, được tích lũy thông qua quá trình giáo dục, đào tạo, rèn luyện kỹ năng và chăm sóc sức khỏe nhằm tạo ra giá trị gia tăng vượt trội cho tổ chức.

Chất lượng nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại được xem xét toàn diện qua 3 thành tố cấu thành:

• Thể lực: Thể hiện trạng thái sức khỏe thể chất và tinh thần của người lao động, được phân loại theo 3 cấp độ tiêu chuẩn A, B, C theo quy định của Bộ Y tế.
• Trí lực: Bao gồm trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng công nghệ ngân hàng số, ngoại ngữ, khả năng giao tiếp và kinh nghiệm thực tiễn.
• Ý thức và tâm lực: Thể hiện qua đạo đức nghề nghiệp, tính kỷ luật, sự tận tụy, tinh thần trách nhiệm và mức độ tuân thủ quy trình kiểm soát nội bộ.

Nội dung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực được cụ thể hóa qua 5 trụ cột quản trị: quy hoạch nhân sự, tuyển dụng và sử dụng lao động, đánh giá thực hiện công việc, chính sách đãi ngộ tài chính - phi tài chính, cùng công tác đào tạo và phát triển.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để phân tích dữ liệu:

• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Tiến hành khảo sát toàn bộ 173 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại 6 phòng chức năng và 16 phòng giao dịch của VietinBank Thái Nguyên. Cỡ mẫu điều tra đạt N = 173 người. Phương pháp chọn mẫu toàn bộ (census sampling) được áp dụng vì quy mô tổng thể nhân sự vừa phải, giúp thu thập thông tin đại diện tuyệt đối 100% và loại trừ hoàn toàn sai số chọn mẫu ngẫu nhiên. Phiếu khảo sát sử dụng thang đo Likert 5 bậc (từ mức 1: Kém đến mức 5: Rất tốt). Tác giả cũng phỏng vấn sâu Ban Giám đốc và Trưởng phòng Tổ chức hành chính để làm rõ chính sách nội bộ.
• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, bảng lương và số liệu kiểm toán nội bộ của VietinBank Thái Nguyên giai đoạn 3 năm từ 2014 đến 2016.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ phần trăm, điểm trung bình và độ lệch chuẩn), phương pháp so sánh liên hoàn và định gốc, cùng phân tích dãy số thời gian giai đoạn 2014 - 2016 nhằm đánh giá xu hướng biến động của các chỉ tiêu nhân sự. Dữ liệu được xử lý tập trung trên phần mềm bảng tính Excel.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại VietinBank Thái Nguyên giai đoạn 2014 - 2016 mang lại những phát hiện quan trọng:

• Thứ nhất, cơ cấu trình độ học vấn và độ tuổi: Chi nhánh đạt chuẩn hóa học vấn rất cao với 100% cán bộ có trình độ từ đại học trở lên (trong đó tỷ lệ trên đại học chiếm 12,7% vào năm 2016). Lực lượng lao động có độ tuổi trẻ chiếm tỷ trọng lớn, với trên 65,3% cán bộ dưới 35 tuổi. Đây là nguồn lực năng động nhưng còn hạn chế về kinh nghiệm xử lý khủng hoảng tín dụng và quản trị rủi ro chuyên sâu.
• Thứ hai, năng lực thực hiện công việc và lỗi nghiệp vụ: Điểm đánh giá kỹ năng chuyên môn đạt mức khá (3,42/5,00 điểm theo thang đo Likert), nhưng kỹ năng tiếp thị bán chéo và ứng xử tình huống phức tạp chỉ đạt 3,15/5,00 điểm. Thống kê giai đoạn 2014 - 2016 cho thấy mỗi năm vẫn phát sinh từ 18 đến 24 vụ việc sai sót nghiệp vụ trong quy trình hạch toán kế toán và thẩm định tín dụng.
• Thứ ba, hiệu quả đánh giá và chế độ đãi ngộ: Tỷ lệ nhân viên hoàn thành tốt và xuất sắc nhiệm vụ đạt 82,1%. Quỹ lương tăng trưởng bình quân 8,5%/năm theo kết quả kinh doanh. Tuy nhiên, mức độ hài lòng về tính công bằng trong phân phối tiền thưởng theo KPI chỉ đạt 3,28/5,00 điểm.
• Thứ tư, đào tạo và phát triển: Tỷ lệ nhân viên được tham gia các khóa tập huấn nghiệp vụ chuyên sâu hàng năm đạt khoảng 42,5%, trong khi tỷ lệ cán bộ nằm trong diện quy hoạch chức danh quản lý đạt 15,6%.

Thảo luận kết quả

So sánh với các ngân hàng đối thủ trên cùng địa bàn, BIDV Thái Nguyên (với 182 nhân sự, lợi nhuận trước thuế trên 180 tỷ đồng và tỷ lệ nợ xấu chỉ 0,08% năm 2016) cùng MB Thái Nguyên (với 116 nhân sự, lợi nhuận sau thuế tăng 23% năm 2016) đã cho thấy tính ưu việt của cơ chế đào tạo trực tuyến đa dạng và chính sách luân chuyển cán bộ nhằm triệt tiêu rủi ro đạo đức.

Tại VietinBank Thái Nguyên, những tồn tại về chất lượng nhân sự bắt nguồn từ hai nhóm nguyên nhân:

• Môi trường bên ngoài: Áp lực cạnh tranh giành giật nhân sự giỏi từ hơn 20 định chế tài chính trên địa bàn tỉnh tạo ra nguy cơ dịch chuyển lao động chất lượng cao.
• Môi trường bên trong: Quy hoạch nhân sự chưa dự báo sát nhu cầu phát triển ngân hàng bán lẻ; tiêu chí đánh giá KPI còn mang tính định tính ở một số bộ phận; các khóa đào tạo nội bộ còn nặng lý thuyết và thiếu các buổi thực hành tình huống giao tiếp khách hàng.

Các phát hiện này được trình bày trực quan thông qua biểu đồ cột thể hiện biến động cơ cấu nhân lực giai đoạn 2014 - 2016 và biểu đồ radar so sánh mức độ đáp ứng 5 nhóm kỹ năng nghiệp vụ thực tế.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp hành động cụ thể cho giai đoạn 2018 - 2020 nhằm nâng cao toàn diện chất lượng nguồn nhân lực tại VietinBank Thái Nguyên:

1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng và quy hoạch cán bộ:

   • Ban Giám đốc và Phòng Tổ chức hành chính cần chuẩn hóa khung năng lực tuyển dụng cho từng vị trí chức danh, kết hợp phỏng vấn tình huống thực tế và bài kiểm tra tư duy logic.
   • Nâng tỷ lệ nhân sự mới đáp ứng ngay công việc lên 90% từ quý 4/2018, đồng thời mở rộng diện quy hoạch cán bộ nguồn lên 20% tổng biên chế.

2. Đổi mới công tác đào tạo và phát triển năng lực:

   • Phòng Tổ chức hành chính triển khai mô hình đào tạo kết hợp trực tiếp và e-learning, đảm bảo mỗi cán bộ hoàn thành tối thiểu 40 giờ đào tạo/năm.
   • Tập trung bồi dưỡng chuyên sâu kỹ năng ngân hàng số, thẩm định dòng tiền dự án và kỹ năng chăm sóc khách hàng VIP cho 100% cán bộ tín dụng và giao dịch viên trước năm 2020.

3. Cải tiến chính sách đãi ngộ và đánh giá hiệu quả:

   • Áp dụng triệt để hệ thống đánh giá KPI lượng hóa gắn với kết quả kinh doanh và chỉ số hài lòng khách hàng, giảm tối đa tính cào bằng trong xét thưởng.
   • Xây dựng cơ chế đãi ngộ phi tài chính thông qua lộ trình thăng tiến minh bạch, phấn đấu nâng điểm hài lòng về chính sách đãi ngộ từ 3,28 lên trên 4,20 điểm vào năm 2020.

4. Tăng cường luân chuyển vị trí và củng cố văn hóa doanh nghiệp:

   • Thực hiện luân chuyển định kỳ từ 15% đến 20% cán bộ nghiệp vụ giữa các phòng ban và 16 phòng giao dịch theo chu kỳ 24 tháng nhằm giảm thiểu rủi ro tác nghiệp.
   • Lan tỏa giá trị cốt lõi hướng đến khách hàng, xây dựng môi trường làm việc hợp tác, thân thiện cho toàn thể 173 cán bộ nhân viên.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang tính ứng dụng thực tiễn cao, là tài liệu tham khảo giá trị cho 4 nhóm đối tượng sau:

1. Ban điều hành và cán bộ nhân sự tại các ngân hàng thương mại: Cung cấp bức tranh thực tế về công tác quản trị nhân lực cấp chi nhánh, giúp nhà quản lý tối ưu hóa quy trình tuyển dụng, đào tạo và xây dựng cơ chế lương thưởng theo KPI.
2. Học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng: Cung cấp khung nghiên cứu hoàn chỉnh, phương pháp thu thập dữ liệu qua thang đo Likert và kỹ thuật phân tích dãy số thời gian trong một đề tài ứng dụng cụ thể.
3. Cán bộ, nhân viên đang công tác trong ngành tài chính - ngân hàng: Giúp người lao động nhận diện các tiêu chuẩn về năng lực, kỹ năng mềm và đạo đức nghề nghiệp cần thiết để chủ động hoàn thiện bản thân trong môi trường ngân hàng số.
4. Giảng viên và chuyên gia nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực: Sử dụng công trình như một case study điển hình về phân tích thực trạng và hoạch định giải pháp nhân sự cho hệ thống 16 phòng giao dịch của ngân hàng thương mại cấp tỉnh.

Câu hỏi thường gặp

Vì sao chất lượng nguồn nhân lực là chìa khóa cạnh tranh tại VietinBank Thái Nguyên?

Trên địa bàn tỉnh hiện có hơn 20 tổ chức tín dụng cùng hoạt động cạnh tranh. Yếu tố công nghệ và lãi suất có thể dễ dàng sao chép, nhưng đội ngũ 173 nhân sự có trình độ cao, đạo đức tốt và phong cách giao tiếp chuyên nghiệp là nhân tố duy nhất tạo nên sự khác biệt bền vững cho chất lượng dịch vụ của chi nhánh.

Thang đo nào được sử dụng để đánh giá năng lực của người lao động trong nghiên cứu?

Nghiên cứu sử dụng thang đo khoảng Likert 5 mức độ chuẩn hóa từ 1,00 đến 5,00 điểm (1,00 - 1,79: Kém; 1,80 - 2,59: Yếu; 2,60 - 3,19: Trung bình; 3,20 - 4,19: Tốt; 4,20 - 5,00: Rất tốt) để lượng hóa các biến số về kỹ năng, thái độ, mức độ hài lòng về đãi ngộ và hiệu quả hoàn thành công việc của nhân viên.

Việc khảo sát toàn bộ 173 cán bộ mang lại giá trị gì cho độ tin cậy của đề tài?

Việc khảo sát toàn diện 100% tổng thể gồm 173 cán bộ đang làm việc tại 6 phòng ban và 16 phòng giao dịch giúp loại trừ hoàn toàn sai số chọn mẫu ngẫu nhiên. Kết quả thu được phản ánh chính xác tuyệt đối thực trạng quản trị nhân sự của chi nhánh mà không bị thiên lệch bởi cỡ mẫu nhỏ.

Đâu là rào cản lớn nhất trong công tác phát triển nhân lực của chi nhánh giai đoạn 2014 - 2016?

Rào cản lớn nhất là công tác đào tạo nội bộ còn mang tính ngắn hạn và chưa đào sâu vào kỹ năng mềm, dẫn đến việc chi nhánh vẫn còn từ 18 đến 24 vụ việc sai sót nghiệp vụ mỗi năm. Ngoài ra, cơ chế đánh giá KPI còn mang tính cào bằng, chưa tạo động lực đột phá cho nhân tài.

Luận văn đã rút ra bài học gì từ mô hình nhân sự của BIDV và MB Thái Nguyên?

Luận văn đúc kết 2 bài học lớn: BIDV Thái Nguyên duy trì nợ xấu chỉ 0,08% nhờ kiểm soát nội bộ và luân chuyển cán bộ nghiêm ngặt trên quy mô 182 nhân sự; MB Thái Nguyên tăng trưởng 23% lợi nhuận năm 2016 nhờ mô hình đào tạo trực tuyến đa dạng và xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trọng tâm cho 116 lao động.

Kết luận

• Nghiên cứu đã làm sáng tỏ khung lý luận và các chỉ tiêu đánh giá toàn diện chất lượng nguồn nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng thương mại.
• Phân tích thực trạng 173 cán bộ tại VietinBank Thái Nguyên giai đoạn 2014 - 2016, chỉ ra thế mạnh 100% đạt trình độ cử nhân trở lên cùng các nút thắt về kỹ năng thực chiến và quy trình đánh giá.
• Rút ra các bài học kinh nghiệm sâu sắc từ mô hình quản trị của BIDV và MB trên cùng địa bàn tỉnh Thái Nguyên.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ về chuẩn hóa tuyển dụng, đào tạo e-learning, cải tiến KPI và luân chuyển định kỳ cho giai đoạn 2018 - 2020.
• Khẳng định nâng cao chất lượng nhân lực là nền tảng cốt lõi để chi nhánh nâng cao năng lực cạnh tranh và hoàn thành thắng lợi các mục tiêu kinh doanh.

Các nhà quản lý và độc giả quan tâm hãy ứng dụng ngay các phát hiện và khung giải pháp từ công trình nghiên cứu này để xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực vững mạnh cho tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1. Khái niệm, cơ cấu, vai trò của nguồn nhân lực 1. Khái niệm nguồn nhân lực Trên thế giới cũng như trong nước có rất nhiều các nhà khoa học đã đưa ra khái niệm về NNL - Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc: Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng. Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp….

của mỗi cá nhân. Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi và có khả năng tham gia lao động. [20] Lại có quan điểm cho rằng nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà con người tích lũy được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai. Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn lực là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai.

Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng CNH, HĐH”.134] Khi xem xét ở các góc độ khác nhau thì có những khái niệm khác nhau về NNL. Những tựu chung lại, các khái niệm đó đều có các nội dung cơ bản: NNL cung cấp sức lao động cho xã hội; con người là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất giữ vị trí hàng đầu, là nguồn lực cơ bản và nguồn lực vô tận của sự phát triển. Khi xem xét NNL không thể chỉ xem xét đơn thuần ở góc LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 độ số lượng hay chất lượng mà phải xem xét ở cả 2 góc độ; nguồn nhân lực không chỉ là bộ phận dân số trong độ tuổi lao động mà còn bao gồm cả thế hệ con người với tiềm năng, sức mạnh trong cải tạo tự nhiên, xã hội. Con người là thực thể sinh vật- xã hội, rất nhạy cảm với những tác động qua lại của các mối quan hệ trong tự nhiên, kinh tế, xã hội diễn ra trong cuộc sống của họ.

Do vậy việc quản lý và sử dụng nguồn lực con người là phức tạp hơn so với các nguồn lực khác. Từ các khái niệm trên, theo cách hiểu của tác giả, NNL là tổng thể số lượng và chất lượng con người với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức - tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội. Trong đó, thể lực phụ thuộc vào trạng thái sức khỏe con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ luyện tập, nghỉ ngơi. Trí lực là nguồn lực tiềm tàng to lớn của con người.

Đó là tài năng, năng khiếu, quan điểm, lòng tin, nhân cách. Như vậy nguồn nhân lực vừa gồm khả năng của mỗi con người được biểu hiện ra bên ngoài và cả những khả năng tiềm ẩn. Cơ cấu nguồn nhân lực Cơ cấu nguồn nhân lực là mối quan hệ tỷ lệ về số lượng và chất lượng của các loại nhân lực trong một tổ chức. Một cơ cấu lao động hợp lý là nhân tố đảm bảo để tổ chức thực hiện tốt mục tiêu của đơn vị mình.

Có thể phân chia cơ cấu lao động thành các loại như sau: - Cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng: nguồn nhân lực được phân chia thành nhóm cán bộ quản lý và nhân viên thừa hành. - Cơ cấu nguồn nhân lực theo theo trình độ chuyên môn: là loại cơ cấu thể hiện mặt chất lượng của nguồn nhân lực. Một cơ cấu trình độ chuyên môn hợp lý là sự phù hợp với chức năng và nhiệm vụ được đảm nhiệm. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 Để quản lý và khai thác tiềm năng của nguồn nhân lực trong một tổ chức người ta còn quan tâm phân tích cơ cấu nhân lực theo nhóm tuổi và giới tính (nam và nữ).

Vai trò của nguồn nhân lực Con người sử dụng sức lao động của mình kết hợp với công cụ lao động để tạo ra của cải vật chất thỏa mãn nhu cầu của chính con người. Ngày nay, sự phân công LĐ diễn ra sâu sắc, công cụ lao động thô sơ được chuyển thành những dây chuyền máy móc hiện đại. Trong xã hội hiện đại chỉ con người mới đủ thể lực và trí lực để vận hành các thiết bị hiện đại, nghiên cứu và phát triển công nghệ mới, phát huy hết khả năng của máy móc để phục vụ cho sản xuất. Như vậy có thể nói con người hay nguồn nhân lực có vai trò quyết định đối với sự phát triển kinh tế.

Đối với mỗi đơn vị kinh doanh thì nhân lực là lực lượng nòng cốt trong việc thực hiện các nhiệm vụ kinh tế, chính trị của tổ chức trong mỗi giai đoạn lịch sử. Chính người lao động giữ vai trò hoạch định các chính sách, đề ra đường lối thực hiện chính sách và cũng chính là người tiên phong đi đầu thực thi các nhiệm vụ theo chính sách đã đề ra. Vai trò của NNL được hiện cụ thể như sau: - Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận: Quá trình sản xuất là sự kết hợp các yếu như trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính, nguồn nhân lực. Trong đó con người lại đặc biệt quan trọng.

Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu. NNL đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. - Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Nền kinh tế đang dần chuyển sang nền kinh tế tri thức. Các nhân tố về công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó.

Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng: Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8 Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận vì vậy cần phải tìm cách khai thác nguồn lực này đúng cách để tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người. Khái niệm và tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực 1. Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực - Theo từ điển Tiếng Việt của Viện ngôn ngữ xuất bản năm 2000: Chất lượng là cái tạo nên phẩm chất, giá trị của một con người, một sự vật, sự việc.TS Bùi Văn Nhơn trong cuốn Quản lý nguồn nhân lực cho một tổ chức: ‘‘Chất lượng nhân lực gồm trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý xã hội‘‘[1] - Theo hai tác giả Phạm Thành Nghị, Vũ Hoàng Ngân: Chất lượng nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm nhiều nét đặc trưng như: thể lực, trí lực, kỹ năng, phong cách đạo đức, lối sống và tinh thần của người lao động.

Nói cách khác chất lượng nguồn nhân lực thể hiện trạng thái sức khỏe, trình độ chuyên môn kỹ thuật, cơ cấu nghề nghiệp, thành phần xã hội,. của nguồn nhân lực, trong đó trình độ học vấn, kỹ năng nghề nghiệp là tiêu chí quan trọng để đánh giá phân loại chất lượng nguồn nhân lực. [14] Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh cao, hội nhập sâu rộng thì chất lượng NNL được coi là chỉ tiêu quan trọng phản ánh trình độ phát triển kinh tế và đời sống của con người trong một xã hội nhất định. Chất lượng NNL là mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của người lao động với yêu cầu công việc.

Chất lượng nguồn nhân lực chính là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành bên trong của nguồn nhân lực. Như vậy, chất lượng NNL là khái niệm tổng hợp bao gồm những nét đặc trưng về trạng thái trí lực, thể lực, phong cách đạo đức, lối sống và tinh thần của nguồn nhân lực. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 9 Nguồn nhân lực lúc nào cũng phải được xem xét tổng thể cả về số lượng và chất lượng. Số lượng nguồn nhân lực là lực lượng lao động và khả năng cung cấp lực lượng lao động được xác định dựa trên quy mô dân số, cơ cấu tuổi, giới tính, sự phân bố dân cư theo khu vực, lãnh thổ.

Chất lượng nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực, được biểu hiện qua tiêu chí: sức khỏe, trình độ chuyên môn, trình độ học vấn và phẩm chất tâm lý xã hội. Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực 1. Quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực Số lượng Với bất kỳ một tổ chức, một địa phương hay một quốc gia nào câu hỏi đầu tiên đặt ra là có bao nhiêu người và thêm bao nhiêu người nữa trong tương lai. Đấy là câu hỏi cho việc xác định số lượng nguồn nhân lực.

Số lượng nguồn nhân lực là lực lượng lao động và khả năng cung cấp lực lượng lao động được xác định dựa trên quy mô dân số, cơ cấu tuổi giới tính, sự phân bổ dân cư theo khu vực và lãnh thổ. Nó thể hiện tốc độ tăng trưởng nguồn nhân lực hàng năm. Số lượng lao động trong doanh nghiệp là những người đã được ghi vào danh sách của doanh nghiệp theo những hợp động dài hạn hay ngắn hạn do doanh nghiệp quản lý và sử dụng, do doanh nghiệp trả thù lao. Số lượng lao động là chỉ tiêu phản ánh tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp và là cơ sở để tính toán một số chỉ tiêu khác như năng suất lao động, tiền lương bình quân.

Số lượng lao động được đo lường thông qua chỉ tiêu: Quy mô và tốc độ tăng trưởng. Sự phát triển về số lượng nhân lực dựa trên 2 nhóm yếu tố bên trong là nhu cầu thực tế công việc đòi hỏi tăng thêm số lượng lao động và yếu tố bên ngoài như sự gia tăng về dân số hay lực lượng lao động do di dân.