Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt và sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin cùng xu hướng chuyển đổi số, nguồn nhân lực đóng vai trò là nhân tố cốt lõi quyết định sự thành bại của các tổ chức kinh tế. Đối với lĩnh vực tài chính - ngân hàng, chất lượng nhân sự là điều kiện tiên quyết bảo đảm hiệu quả vận hành, chất lượng dịch vụ và khả năng kiểm soát rủi ro. Thực tiễn tại Việt Nam cho thấy trình độ chuyên môn của lực lượng lao động còn nhiều khoảng cách so với yêu cầu hội nhập, đòi hỏi các tổ chức tín dụng phải không ngừng bồi dưỡng, đào tạo đội ngũ cán bộ.

Tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần (TMCP) Quốc tế Việt Nam (VIB) – Chi nhánh Lý Thường Kiệt, công tác quản trị và đào tạo nhân sự luôn được quan tâm duy trì ngay cả trong giai đoạn dịch bệnh diễn biến phức tạp và áp lực cạnh tranh ngành gia tăng. Tuy nhiên, hoạt động này vẫn bộc lộ những tồn tại nhất định về quy trình, tần suất tham gia và phương thức đào tạo cần được nghiên cứu, hoàn thiện.

Tác giả xác định mục tiêu nghiên cứu tổng quát là vận dụng cơ sở lý luận để phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại VIB Lý Thường Kiệt giai đoạn 2019 – 2021, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp cho giai đoạn tiếp theo. Nghiên cứu thực hiện 3 nhiệm vụ cụ thể được đánh số theo văn bản:

  1. Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực, đưa ra các tiêu chí đánh giá về hiệu quả của công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Ngân hàng VIB chi nhánh Lý Thường Kiệt qua các số liệu thống kê nội bộ và điều tra khảo sát người lao động.
  3. Dựa vào các kết quả khảo sát, số liệu thống kê và kiến thức chuyên môn để đề xuất các giải pháp cụ thể và phù hợp nhằm hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực tại VIB Lý Thường Kiệt, xây dựng đội ngũ có kỹ năng, đáp ứng yêu cầu phát triển của chi nhánh và toàn hệ thống.

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là các vấn đề liên quan đến hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam chi nhánh Lý Thường Kiệt. Về phạm vi không gian, đề tài thực hiện tại VIB chi nhánh Lý Thường Kiệt; phạm vi thời gian tập trung vào việc thu thập, xử lý dữ liệu giai đoạn 2019 – 2021 và đề xuất giải pháp cho giai đoạn sau năm 2021; phạm vi nội dung bao gồm phương pháp, quy trình đào tạo, đánh giá hiệu quả và các giải pháp hoàn thiện.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận vấn đề từ góc độ quản trị học và phát triển tổ chức, sử dụng hệ thống khái niệm chuẩn mực:

  • Khái niệm nguồn nhân lực: Tác giả dẫn chiếu định nghĩa của Liên Hợp Quốc (nguồn nhân lực là toàn bộ kiến thức, kỹ năng, năng lực, kinh nghiệm, sáng tạo phục vụ sự phát triển cá nhân và đất nước) và quan điểm của TS. Phạm Văn Đức (2006) về chất lượng, thể lực, trí lực và thái độ làm việc của lực lượng lao động.
  • Khái niệm đào tạo: Khóa luận tiếp thu định nghĩa của Michel Armstrong (2001) xem đào tạo là sự phát triển có hệ thống về kiến thức, kỹ năng và thái độ; cùng quan điểm của Martocchio (2019) trong tác phẩm Human Resource Management xác định đào tạo là hoạt động cung cấp năng lực cần thiết cho công việc hiện tại.
  • Phân loại hình thức và phương pháp: Phân biệt đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo bổ sung và đào tạo nâng cao. Về hình thức, tác giả chia thành đào tạo tại nơi làm việc (chỉ dẫn công việc, học nghề, kèm cặp, luân chuyển công việc) và ngoài nơi làm việc (trường lớp chính quy, hội thảo, lớp học bên ngoài, chương trình qua máy tính). Về phương pháp cụ thể gồm: đào tạo lớp học, E-learning, bài tập tình huống, mô hình hành vi, nhập vai, mô phỏng trò chơi, đào tạo tại chỗ, đào tạo đội nhóm (phối hợp và chéo).
  • Khung quy trình đào tạo: Dựa theo quy trình đào tạo chuẩn của Joseph J. Martocchio gồm 5 bước: (1) Xác định nhu cầu đào tạo (phân tích tổ chức, phân tích công việc, phân tích nhân lực); (2) Xác định mục tiêu đào tạo; (3) Lựa chọn phương pháp đào tạo; (4) Thực hiện chương trình đào tạo; (5) Đánh giá chương trình đào tạo theo 4 cấp độ tiêu chuẩn: Phản ứng (Reactions), Khả năng tiếp thu (Learning), Sự thay đổi hành vi (Behavior), và Kết quả đối với tổ chức (Organizational Results).

Phương pháp nghiên cứu thực tế được thực hiện bằng sự kết hợp giữa nghiên cứu định tính và khảo sát định lượng mô tả:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất các báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, kết quả kinh doanh và dữ liệu đào tạo nội bộ do Phòng Hành chính Nhân sự (HCNS) chi nhánh Lý Thường Kiệt cung cấp từ năm 2019 đến năm 2021; kế thừa các công trình lý luận trong nước (Trần Kim Dung, 2003; Bùi Tôn Hiến, 2009; Nguyễn Đăng Thắng, 2013; Cảnh Chí Hoàng và Trần Vĩnh Hoàng, 2013) và quốc tế (Dessler, 2011; Ivancevich, 2010; Noe, 2011; Torrington, 2011; Jim Stewart, 2004).
  • Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn sâu các cán bộ phụ trách công tác nhân sự và cán bộ quản lý cấp cao tại chi nhánh để thu thập đánh giá định tính về nhu cầu kỹ năng.
  • Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua phát phiếu điều tra khảo sát tới toàn thể 72 cán bộ nhân viên thuộc tất cả các phòng ban của VIB Lý Thường Kiệt.

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

Chương I tập trung làm rõ bản chất của công tác đào tạo nhân lực trong tổ chức kinh tế. Tác giả chỉ rõ mục đích cốt lõi của hoạt động này là tối ưu hóa việc sử dụng lao động, nâng cao hiệu quả công việc, hỗ trợ người lao động thích ứng với chuyển đổi kỹ thuật số và tạo động lực thăng tiến. Vai trò của đào tạo được phân tích độc lập đối với cả hai chủ thể: người lao động (giảm áp lực, tăng tính chuyên nghiệp, đáp ứng môi trường làm việc mới) và người sử dụng lao động (tăng năng suất, giảm tỷ lệ nghỉ việc, tạo lợi thế cạnh tranh).

Điểm nhấn học thuật của chương là việc phân tích chi tiết quy trình đào tạo 5 bước theo Joseph J. Martocchio, đặc biệt nhấn mạnh kỹ thuật phân tích nhu cầu qua 3 lăng kính: tổ chức - công việc - con người. Đồng thời, chương này chỉ ra các yếu tố vĩ mô và vi mô tác động đến đào tạo như kinh tế - xã hội, chính sách Nhà nước, đặc điểm thị trường lao động, cách mạng công nghệ 4.0, đối thủ cạnh tranh, đặc thù cá nhân người học và nguồn lực doanh nghiệp (ngân sách, cơ sở vật chất, năng lực giảng viên).

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIỆT NAM CHI NHÁNH LÝ THƯỜNG KIỆT

Chương II giới thiệu lịch sử phát triển của VIB từ ngày thành lập 18/09/1996 với vốn điều lệ 50 tỷ đồng và 23 nhân viên, trải qua các mốc quan trọng (hợp tác chiến lược với Commonwealth Bank of Australia - CBA năm 2009-2010, áp dụng chuẩn mực Basel II theo Thông tư 41/2016/TT-NHNN, niêm yết trên HOSE năm 2020) và đạt vốn điều lệ 15.531 tỷ đồng cùng 10.000 cán bộ nhân viên vào năm 2021. Tại chi nhánh Lý Thường Kiệt, quy mô nhân sự tính đến ngày 01/03/2022 gồm 72 người (32 nam, 40 nữ; 84,72% trong độ tuổi 25 – 41; 100% có trình độ từ cao đẳng trở lên; 59 cán bộ nhân viên làm việc trực tiếp tại bộ phận kinh doanh).

Kết quả kinh doanh và hoạt động của chi nhánh trong giai đoạn 2019 – 2021 được thể hiện qua các bảng số liệu:

Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của VIB Lý Thường Kiệt (2019 – 2021)

Chỉ tiêu Năm 2019 (tỷ đồng) Năm 2020 (tỷ đồng) Năm 2021 (tỷ đồng) Tăng trưởng 2019-2020 (%) Tăng trưởng 2020-2021 (%)
Tổng vốn huy động 2.578,0 3.307,0 4.376,0 +28,28 +32,33
Tổng dư nợ cho vay 1.922,0 2.346,0 2.903,0 +22,06 +23,74
Tổng thu nhập 194,0 271,0 351,0 +39,69 +29,52
Tổng chi phí 116,0 173,0 232,0 +49,18 +34,10
Chênh lệch thu chi 78,0 98,0 119,0 +25,61 +21,42

Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo phòng HCNS chi nhánh Lý Thường Kiệt

Về thực trạng tổ chức đào tạo, công tác đào tạo tại chi nhánh phân tách rõ: mảng do Trung tâm đào tạo VIB đảm nhiệm (các chương trình toàn hệ thống được duyệt vào cuối quý IV hàng năm) và mảng chi nhánh tự thực hiện (đào tạo kỹ năng, đào tạo hội nhập cho nhân viên mới và đào tạo phát triển cán bộ quản lý tại chỗ).

Bảng 2: Tình hình triển khai các lớp đào tạo trực tiếp tại chi nhánh (2019 – 2021)

Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021
Nhu cầu đào tạo đăng ký (người) 49 44 57
Số lượng đào tạo thực tế (người) 40 21 51
Tỷ lệ đáp ứng nhu cầu (%) 81,63 47,73 89,47

Nguồn: Phòng HCNS chi nhánh Lý Thường Kiệt

Số liệu cho thấy tỷ lệ thực hiện năm 2020 sụt giảm mạnh do tác động của giãn cách xã hội vì dịch bệnh Covid-19, sau đó đã phục hồi lên 89,47% vào năm 2021. Để ứng phó với dịch bệnh, năm 2020 VIB đã triển khai Hệ thống Quản trị học tập Viblearning trên nền tảng SaaS. Trong năm 2021, nền tảng Viblearning ghi nhận 723 lượt cán bộ nhân viên chi nhánh tham gia với tổng thời lượng 701 giờ (nhân viên chiếm 617 lượt, 600 giờ; cán bộ quản lý chiếm 106 lượt, 101 giờ). Tỷ trọng phương pháp đào tạo phân bổ khá đồng đều giữa tại nơi làm việc (50,67%) và ngoài nơi làm việc (49,33%).

Bảng 3: Kết quả khảo sát 72 cán bộ nhân viên về mục tiêu và chất lượng đào tạo

Nội dung khảo sát Tiêu chí chi tiết Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
Kỹ năng ưu tiên đào tạo Kỹ năng chuyên môn sâu 26 36,11
Kỹ năng giao tiếp 20 27,78
Hiểu biết pháp luật và pháp lý kinh doanh 16 22,22
Ngoại ngữ và sử dụng công nghệ 8 11,11
Kỹ năng làm việc độc lập 2 2,78
Đánh giá chất lượng giảng viên Rất tốt 11 15,28
Tốt 41 56,94
Bình thường 18 25,00
Kém 2 2,78
Rất kém 0 0,00

Nguồn: Tác giả khảo sát điều tra thực tế

Bên cạnh mặt tích cực (91,67% nhân viên xác nhận việc xác định nhu cầu được thực hiện thường xuyên; chất lượng giảng viên đạt mức Tốt và Rất tốt chiếm 72,22%), chi nhánh còn bộc lộ điểm nghẽn: có tới 13,89% nhân viên chưa bao giờ tham gia đào tạo trực tiếp và chỉ có 6,94% tham gia thường xuyên; các lớp học ngoài nơi làm việc thường bị trùng với giờ làm khiến tỷ lệ hiện diện thấp.

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP CHO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI VIB CHI NHÁNH LÝ THƯỜNG KIỆT

Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh năm 2022 và định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh bán lẻ của VIB, chương III trình bày các nhóm giải pháp có tính hệ thống nhằm khắc phục các điểm yếu đã phân tích:

  • Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên phụ trách mảng đào tạo nguồn nhân lực: Bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên sâu về quản trị nhân sự và phương pháp sư phạm cho chuyên viên HCNS của chi nhánh.
  • Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực: Chuẩn hóa quy trình lập kế hoạch đào tạo theo chu kỳ năm/quý, cân đối chặt chẽ thời gian học tập với thời gian tác nghiệp kinh doanh để tránh xung đột lịch trình.
  • Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo: Đổi mới bảng hỏi khảo sát định kỳ, kết hợp kết quả đánh giá thực hiện công việc (KPI) với nguyện vọng cá nhân thay vì chỉ dựa vào đề xuất chủ quan của lãnh đạo phòng ban.
  • Đa dạng hóa các phương pháp đào tạo: Đẩy mạnh kết hợp giữa E-learning qua Viblearning với phương pháp xử lý bài tập tình huống thực tế, diễn tập đóng vai (role-playing) trong giao dịch khách hàng và đào tạo chéo giữa các bộ phận.
  • Cải thiện công tác lựa chọn đối tượng và nội dung đào tạo: Thiết kế nội dung trọng tâm bám sát nhu cầu thực tế theo thứ tự ưu tiên của nhân viên (nghiệp vụ chuyên môn sâu, kỹ năng giải quyết vướng mắc pháp lý tín dụng, công nghệ ngân hàng số); xác định rõ tiêu chuẩn lựa chọn nhân sự cử đi đào tạo nâng cao (quy hoạch gắn với thâm niên công tác từ 2 năm trở lên).
  • Hoàn thiện công tác đánh giá chương trình đào tạo nguồn nhân lực: Xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả 4 cấp độ, áp dụng các bài kiểm tra nghiệp vụ sau khóa học và theo dõi sự cải thiện năng suất lao động thực tế sau đào tạo.
  • Một số giải pháp khác: Đầu tư thêm cơ sở vật chất, thiết bị nghe nhìn cho phòng học trực tiếp và xây dựng cơ chế khen thưởng gắn với kết quả học tập.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu mang lại những kết quả thực chứng rõ nét về thực trạng đào tạo tại một chi nhánh ngân hàng thương mại:

  • Làm sáng tỏ bức tranh hoạt động đào tạo tại VIB Lý Thường Kiệt giai đoạn 2019 – 2021: Chứng minh sự thích ứng linh hoạt của đơn vị thông qua việc chuyển hướng mạnh mẽ sang nền tảng số Viblearning trong năm 2021 (đạt 723 lượt đào tạo, 701 giờ học) để bù đắp cho sự đình trệ của hình thức đào tạo trực tiếp năm 2020 (tỷ lệ đáp ứng đào tạo trực tiếp năm 2020 chỉ đạt 47,73% so với 81,63% năm 2019).
  • Lượng hóa nhận định của người lao động: Dữ liệu sơ cấp khẳng định 91,67% cán bộ nhân viên đánh giá cao tính thường xuyên trong việc xác định nhu cầu đào tạo; chỉ ra nhu cầu lớn nhất của nhân viên ngân hàng tập trung vào kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn sâu (36,11%) và kỹ năng giao tiếp (27,78%).
  • Đề xuất hệ thống 7 nhóm giải pháp gắn chặt với đặc thù vận hành của chi nhánh, có thể thực thi ngay trong điều kiện nguồn lực thực tế của cơ sở mà không làm gián đoạn chỉ tiêu kinh doanh.
  • Đóng góp so với các nghiên cứu trước: Trong khi các công trình đi trước phần lớn nghiên cứu đào tạo tại các doanh nghiệp sản xuất, doanh nghiệp nhà nước (như Tổng công ty điện lực Hà Nội của Nguyễn Đăng Thắng, 2013) hoặc nghiên cứu diện rộng cấp quốc gia (Bùi Tôn Hiến, 2009), đây là nghiên cứu chuyên sâu đầu tiên khảo sát trực tiếp tại VIB Lý Thường Kiệt, cung cấp dữ liệu vi mô độc lập về đào tạo nhân lực ngành ngân hàng trong bối cảnh đại dịch Covid-19 và số hóa.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận thừa nhận những giới hạn nhất định:

  • Hạn chế về phạm vi và mẫu nghiên cứu: Dữ liệu thực nghiệm chỉ được thu thập gói gọn tại một chi nhánh cơ sở (VIB Lý Thường Kiệt) với quy mô mẫu 72 cán bộ nhân viên; chưa mở rộng so sánh đối chiếu với các chi nhánh khác cùng hệ thống VIB hoặc các ngân hàng thương mại đối thủ trên cùng địa bàn.
  • Hạn chế về thời gian và biến động bối cảnh: Giai đoạn thu thập số liệu 2019 – 2021 chịu sự can thiệp bất thường của dịch bệnh Covid-19, làm biến dạng một số chỉ tiêu so sánh (đặc biệt là tỷ lệ tham gia đào tạo trực tiếp năm 2020).
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng khảo sát trên quy mô toàn hệ thống ngân hàng VIB hoặc so sánh chéo giữa các khối ngân hàng TMCP tư nhân; xây dựng mô hình hồi quy định lượng nhằm đo lường mức độ tác động của chi phí và thời lượng đào tạo trực tuyến đối với chỉ số thỏa mãn khách hàng và kết quả tài chính sau đại dịch.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận có giá trị tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân lực, Tài chính – Ngân hàng: Nguồn tư liệu thực tế phục vụ học phần quản trị nhân sự và làm mẫu tham khảo cấu trúc khóa luận định lượng kết hợp định tính.
  • Cán bộ quản lý nhân sự tại các chi nhánh ngân hàng thương mại: Tham khảo phương pháp xây dựng bảng hỏi điều tra nhu cầu đào tạo, kinh nghiệm kết hợp hệ thống E-learning (nền tảng SaaS) với các hình thức kèm cặp tại chỗ (OTJ training).
  • Phần đáng tham khảo nhất: Chương II với hệ thống bảng biểu số liệu chi tiết về cơ cấu nhân sự, chi phí đào tạo, kết quả học tập qua Viblearning và phân tích nguyên nhân sụt giảm tỷ lệ đào tạo thực tế dưới tác động của dịch bệnh.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng cỡ mẫu khảo sát bao nhiêu người và đối tượng là ai?
Khóa luận tiến hành khảo sát trên toàn bộ 72 cán bộ nhân viên thuộc các phòng ban của Ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam – Chi nhánh Lý Thường Kiệt tính đến thời điểm khảo sát (trong đó có 32 nam, 40 nữ; 59 người làm việc trực tiếp tại bộ phận kinh doanh).

2. Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch đào tạo trực tiếp tại chi nhánh trong giai đoạn 2019 – 2021 biến động ra sao?
Năm 2019, số người được đào tạo trực tiếp thực tế là 40/49 người có nhu cầu (đạt 81,63%). Năm 2020, tỷ lệ này sụt giảm mạnh chỉ còn 47,73% (21/44 người) do các biện pháp cách ly y tế của dịch Covid-19. Đến năm 2021, tỷ lệ phục hồi lên mức 89,47% (51/57 người).

3. Hệ thống học tập trực tuyến Viblearning đạt kết quả cụ thể nào trong năm 2021?
Năm 2021, toàn chi nhánh ghi nhận 723 lượt cán bộ nhân viên tham gia học tập qua Viblearning với 701 giờ đào tạo, bao gồm 106 lượt (101 giờ) của cấp quản lý và 617 lượt (600 giờ) của nhân viên.

4. Kỹ năng nào được người lao động tại VIB Lý Thường Kiệt mong muốn đào tạo nhất?
Kết quả khảo sát chỉ ra kỹ năng chuyên môn sâu là ưu tiên hàng đầu với 36,11% số người lựa chọn (26 người), tiếp theo là kỹ năng giao tiếp (27,78%), hiểu biết pháp luật kinh doanh (22,22%), kỹ năng ngoại ngữ và công nghệ (11,11%), và kỹ năng làm việc độc lập (2,78%).

5. Điểm nghẽn lớn nhất trong việc tham gia các khóa đào tạo trực tiếp tại chi nhánh là gì?
Khảo sát cho thấy có tới 13,89% nhân viên chưa bao giờ tham gia lớp đào tạo trực tiếp và chỉ có 6,94% tham gia thường xuyên, nguyên nhân chính là do lịch đào tạo thường trùng vào giờ làm việc hành chính của nhân viên kinh doanh.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Lê Ngọc Quỳnh đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về đào tạo nhân sự theo các tiêu chuẩn quốc tế và phân tích thực trạng công tác này tại VIB Lý Thường Kiệt giai đoạn 2019 – 2021 dựa trên dữ liệu thứ cấp và khảo sát 72 nhân sự. Công trình phản ánh trung thực bước chuyển mình công nghệ với sự ra đời của hệ thống Viblearning, đồng thời chỉ ra các hạn chế cố hữu về tỷ lệ tham dự đào tạo trực tiếp và xung đột thời gian làm việc. Hệ thống giải pháp được đề xuất trong công trình bám sát bối cảnh thực tiễn của ngân hàng bán lẻ, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác hoàn thiện quản trị nhân lực tại đơn vị.