Phân tích mô hình quản trị chuỗi cung ứng của toyta và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp sản xuất ô tô của việt nam

Mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Toyota, hay còn gọi là mô hình Toyota Production System (TPS), đã trở… 100 trang · Trường Đại Học Ngoại Thương · 2011.

• Tác giả: Đậu Vương Tuấn
• Người hướng dẫn: ThS. Đào Minh Anh
• Trường học: Trường Đại Học Ngoại Thương
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Phân Tích Mô Hình Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Của Toyota Và Bài Học Kinh Nghiệm Cho Các Doanh Nghiệp Sản Xuất Ô Tô Của Việt Nam
• Loại tài liệu: Khóa Luận Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng trong hoạt động sản xuất kinh doanh
• 1.1.1. Khái niệm về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng
• 1.1.2. Các cấp trong quản trị chuỗi cung ứng
• 1.1.3. Những thành phần trong chuỗi cung ứng
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA TOYOTA
• 3. CHƯƠNG 3: BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CHO CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT Ô TÔ CỦA VIỆT NAM
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Mô Hình Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Của Toyota

Mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Toyota, hay còn gọi là mô hình Toyota Production System (TPS), đã trở thành một tiêu chuẩn vàng trong ngành công nghiệp ô tô. Mô hình này không chỉ giúp Toyota tối ưu hóa quy trình sản xuất mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm thiểu lãng phí. TPS tập trung vào việc cải tiến liên tục và tối ưu hóa mọi khía cạnh trong chuỗi cung ứng, từ việc lên kế hoạch sản xuất đến phân phối sản phẩm. Bài học từ Toyota có thể giúp các doanh nghiệp ô tô Việt Nam cải thiện hiệu quả hoạt động và tăng cường khả năng cạnh tranh.

1.1. Khái Niệm Về Mô Hình Quản Trị Chuỗi Cung Ứng

Mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Toyota bao gồm các yếu tố như quản lý chất lượng, tối ưu hóa quy trình và sự linh hoạt trong sản xuất. Mô hình này giúp doanh nghiệp đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của thị trường và giảm thiểu chi phí sản xuất.

1.2. Lịch Sử Hình Thành Mô Hình Quản Trị Của Toyota

Mô hình TPS được phát triển từ những năm 1950, với mục tiêu cải tiến quy trình sản xuất và giảm thiểu lãng phí. Qua thời gian, mô hình này đã được hoàn thiện và áp dụng rộng rãi trên toàn cầu, trở thành nền tảng cho nhiều doanh nghiệp trong ngành công nghiệp ô tô.

II. Thách Thức Trong Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Tại Việt Nam

Ngành công nghiệp ô tô Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc quản trị chuỗi cung ứng. Các doanh nghiệp thường gặp khó khăn trong việc tối ưu hóa quy trình sản xuất và quản lý chất lượng sản phẩm. Bên cạnh đó, sự cạnh tranh từ các thương hiệu quốc tế cũng tạo ra áp lực lớn cho các doanh nghiệp nội địa. Việc áp dụng các bài học từ mô hình quản trị của Toyota có thể giúp các doanh nghiệp vượt qua những thách thức này.

2.1. Vấn Đề Về Chất Lượng Sản Phẩm

Chất lượng sản phẩm là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp ô tô Việt Nam vẫn chưa đạt được tiêu chuẩn chất lượng cao như Toyota, dẫn đến việc mất khách hàng và thị phần.

2.2. Khó Khăn Trong Quản Lý Chi Phí

Quản lý chi phí trong chuỗi cung ứng là một thách thức lớn. Các doanh nghiệp cần tìm cách giảm thiểu chi phí mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm, điều này đòi hỏi sự cải tiến liên tục trong quy trình sản xuất.

III. Phương Pháp Tối Ưu Hóa Quản Trị Chuỗi Cung Ứng

Để tối ưu hóa quản trị chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp ô tô Việt Nam có thể áp dụng một số phương pháp từ mô hình của Toyota. Các phương pháp này bao gồm Lean Manufacturing, Just-in-Time (JIT) và cải tiến quy trình liên tục. Những phương pháp này không chỉ giúp giảm thiểu lãng phí mà còn nâng cao hiệu quả sản xuất.

3.1. Lean Manufacturing Giảm Lãng Phí Trong Sản Xuất

Lean Manufacturing là phương pháp giúp loại bỏ lãng phí trong quy trình sản xuất. Bằng cách áp dụng các nguyên tắc của Lean, doanh nghiệp có thể tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu quả sản xuất.

3.2. Just in Time Đáp Ứng Nhu Cầu Thị Trường

Phương pháp Just-in-Time (JIT) giúp doanh nghiệp sản xuất đúng số lượng và đúng thời điểm, từ đó giảm thiểu chi phí lưu kho và tăng cường khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Mô Hình Quản Trị Của Toyota Tại Việt Nam

Việc áp dụng mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Toyota tại Việt Nam đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Nhiều doanh nghiệp đã cải thiện được quy trình sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên, việc áp dụng này cũng gặp phải một số khó khăn do sự khác biệt về văn hóa và thị trường.

4.1. Kết Quả Cải Tiến Chất Lượng Sản Phẩm

Nhiều doanh nghiệp đã áp dụng các phương pháp của Toyota để cải tiến chất lượng sản phẩm. Kết quả là sản phẩm của họ đã được thị trường đón nhận tốt hơn, tăng cường sự cạnh tranh.

4.2. Thách Thức Trong Việc Đào Tạo Nhân Lực

Đào tạo nhân lực là một yếu tố quan trọng trong việc áp dụng mô hình quản trị của Toyota. Nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc đào tạo nhân viên về các phương pháp mới, điều này ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng.

V. Kết Luận Tương Lai Của Ngành Ô Tô Việt Nam

Ngành công nghiệp ô tô Việt Nam đang trên đà phát triển, nhưng vẫn cần nhiều cải tiến trong quản trị chuỗi cung ứng. Việc học hỏi từ mô hình quản trị của Toyota sẽ giúp các doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sản xuất và chất lượng sản phẩm. Tương lai của ngành ô tô Việt Nam phụ thuộc vào khả năng áp dụng các phương pháp quản trị hiện đại và cải tiến liên tục.

5.1. Tầm Quan Trọng Của Cải Tiến Liên Tục

Cải tiến liên tục là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp duy trì sự cạnh tranh. Các doanh nghiệp cần xây dựng văn hóa cải tiến trong tổ chức để đạt được thành công bền vững.

5.2. Hướng Đi Tương Lai Cho Ngành Ô Tô

Ngành ô tô Việt Nam cần tập trung vào việc áp dụng công nghệ mới và cải tiến quy trình sản xuất. Điều này sẽ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành công nghiệp ô tô giữ vị trí trọng yếu trong việc thúc đẩy phát triển kinh tế quốc dân thông qua việc đáp ứng nhu cầu giao thông vận tải, mở rộng sản xuất và thúc đẩy thương mại. Đây là ngành công nghiệp mang lại giá trị gia tăng cao và lợi nhuận lớn cho các quốc gia phát triển như Hoa Kỳ, Nhật Bản, Anh, Pháp, Đức và Hàn Quốc – những nước đã sớm đưa công nghiệp ô tô thành trọng tâm trong tiến trình công nghiệp hóa nhằm thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng nội địa và xuất khẩu.

Tại Việt Nam, tiến trình xây dựng và phát triển ngành công nghiệp sản xuất ô tô đã được định hướng với mục tiêu sản xuất thay thế nhập khẩu, từng bước hướng tới xuất khẩu cùng nhiều chính sách khuyến khích, ưu đãi đầu tư đối với doanh nghiệp trong nước và quốc tế. Tuy nhiên, tính đến thời điểm tác giả thực hiện khóa luận (tháng 5 năm 2011), sau 12 năm xây dựng và phát triển, ngành công nghiệp ô tô Việt Nam vẫn còn ở giai đoạn sơ khai, phần lớn dừng lại ở hoạt động lắp ráp đơn giản và phụ thuộc nặng nề vào nguồn linh kiện nhập khẩu. Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới biến động phức tạp với tỷ lệ lạm phát tăng cao, lãi suất cho vay gia tăng và chi phí tiêu dùng đắt đỏ, các doanh nghiệp sản xuất ô tô trong nước đứng trước áp lực cạnh tranh gay gắt. Yêu cầu tối ưu hóa hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua chuỗi cung ứng trở thành ưu tiên hàng đầu. Khóa luận chọn đề tài nghiên cứu mô hình chuỗi cung ứng của Tập đoàn Toyota – doanh nghiệp dẫn đầu thế giới về mô hình sản xuất tinh gọn – nhằm đúc kết các bài học kinh nghiệm thực tiễn cho ngành sản xuất ô tô Việt Nam.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là tổng kết các bài học kinh nghiệm quản trị chuỗi cung ứng cho các doanh nghiệp sản xuất ô tô của Việt Nam thông qua việc phân tích mô hình tối ưu hóa hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Toyota.

Nhiệm vụ nghiên cứu được văn bản xác định cụ thể theo ba nội dung đánh số:

1. Nghiên cứu cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
2. Tìm hiểu và phân tích thực trạng vận hành mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Tập đoàn Toyota trên phạm vi toàn cầu.
3. Tổng kết bài học kinh nghiệm và đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng cho các doanh nghiệp sản xuất ô tô tại Việt Nam.

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là mô hình tối ưu hóa hoạt động sản xuất kinh doanh qua chuỗi cung ứng của Tập đoàn Toyota.

Phạm vi nghiên cứu được xác định theo hai giới hạn:

• Phạm vi không gian: Tập trung nghiên cứu mô hình hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Tập đoàn Toyota trên thị trường quốc tế và đối chiếu với thực trạng ngành công nghiệp ô tô tại Việt Nam.
• Phạm vi thời gian: Khảo cứu dữ liệu và thực tiễn hoạt động của Toyota trong vòng 10 năm trở lại tính đến năm 2011, trọng tâm là chuỗi dữ liệu kinh doanh, sản xuất và bán hàng giai đoạn 2008 – 2010.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập hệ thống cơ sở lý luận dựa trên các công trình nghiên cứu kinh điển về quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain Management - SCM) và quản trị hậu cần (Logistics):

• Khái niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng: Tác giả trích dẫn định nghĩa của Ganeshan và Harrison (1995), Chopra Sunil và Peter Meindl (2001), Douglas M. Lambert (2004), Mentzer cùng các cộng sự (2001), và David Simchi-Levi cùng cộng sự (2008). Trên cơ sở đó, tác giả đưa ra quan điểm: quản trị chuỗi cung ứng là sự phối hợp các hoạt động sản xuất, lưu kho, lựa chọn địa điểm và vận tải giữa các thành viên nhằm mang lại hiệu quả tối ưu cho thị trường phục vụ.
• Phân biệt Logistics và Quản trị chuỗi cung ứng: Dẫn chiếu định nghĩa chuẩn tắc của Hiệp hội Chuyên gia Quản trị Chuỗi cung ứng (CSCMP), khẳng định quản trị logistics chỉ là một bộ phận của chuỗi cung ứng, phụ trách việc lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát dòng luân chuyển, lưu kho hàng hóa và dịch vụ. Chuỗi cung ứng giữ vai trò tích hợp xuyên suốt các quy trình kinh doanh và liên kết các đối tác độc lập thành một mô hình thống nhất.
• Phân cấp quản trị chuỗi cung ứng: Áp dụng mô hình của David Simchi-Levi (2008) chia quản trị chuỗi cung ứng thành 3 cấp độ: cấp chiến lược (strategic level - quyết định dài hạn về vị trí nhà máy, mạng lưới phân phối, lựa chọn đối tác), cấp chiến thuật (tactical level - quyết định theo quý/năm về dự trữ, mua sắm và vận tải), và cấp tác nghiệp (operational level - quyết định điều hành lịch trình sản xuất, xếp dỡ hàng ngày).
• Mô hình tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng (SCOR - Supply Chain Operation Reference): Được xây dựng bởi Hiệp hội Chuỗi cung ứng (Supply Chain Council Inc), mô hình SCOR gồm 4 quy trình chủ đạo: Hoạch định (Plan), Thu mua (Source), Sản xuất (Make), và Phân phối (Deliver).
• Mô hình 4 nhân tố quyết định thành công của chuỗi cung ứng: Trích dẫn từ Supply Chain Management Review (2004), gồm: nguồn nhân lực có năng lực, cơ cấu tổ chức phù hợp, ứng dụng công nghệ thông tin (Internet, EDI, RFID, hệ thống ERP, CRM, WMS), và hệ thống đo lường, đánh giá đúng đắn.
• Khung phân tích ngành ô tô Việt Nam: Sử dụng mô hình ma trận SWOT (Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Thách thức) và mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (đối thủ cạnh tranh trong ngành, sản phẩm thay thế, quyền thương lượng của nhà cung cấp, quyền thương lượng của người mua, nguy cơ từ đối thủ tiềm năng).

Phương pháp nghiên cứu thực tế được tác giả triển khai kết hợp hai nhóm phương pháp:

1. Nhóm phương pháp nghiên cứu lý thuyết: Thu thập, tổng hợp, phân loại và phân tích tài liệu học thuật từ giáo trình, sách chuyên khảo, bài báo trên các tạp chí chuyên ngành chuỗi cung ứng trong và ngoài nước.
2. Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn: Khảo sát và phân tích dữ liệu thứ cấp về tổ chức quản lý, hoạt động chuỗi cung ứng thực tế của Toyota trên thế giới; đối chiếu với các số liệu thứ cấp, văn bản chính sách và thực trạng sản xuất của ngành công nghiệp ô tô Việt Nam.

Nguồn dữ liệu của khóa luận bao gồm báo cáo thường niên, hồ sơ doanh nghiệp của Toyota Motor Corporation giai đoạn 2008 – 2010 (cập nhật từ hệ thống lưu trữ trực tuyến của hãng), các giáo trình chuyên ngành của Nhà xuất bản McGraw-Hill (Simchi-Levi, 2008; Ananth V. Iyer, Sridhar Seshadri, Roy Vasher, 2009), báo cáo của Hiệp hội Chuyên gia Quản trị Chuỗi cung ứng (CSCMP) và các dữ liệu tổng hợp về thị trường ô tô Việt Nam.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1. Cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa toàn bộ các nền tảng lý thuyết về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Tác giả phân tích cụ thể 7 thành phần cấu thành chuỗi cung ứng gồm: sản xuất, lưu kho, địa điểm, vận tải, thông tin, nhà cung cấp và đại lý. Chuỗi cung ứng vận hành nhằm giải quyết bài toán dòng hình thành sản phẩm từ nhà cung ứng qua các cấp lưu kho, sản xuất, phân phối đến tay người tiêu dùng cuối cùng.

Nội dung trọng tâm của chương là việc đi sâu vào 4 nghiệp vụ cơ bản theo mô hình SCOR:

• Hoạch định: Phân tích quy trình dự báo lượng cầu dựa trên 4 biến số thị trường (nguồn cung, lượng cầu, đặc điểm sản phẩm, môi trường cạnh tranh) và kỹ thuật quản trị hàng dự trữ nhằm tối ưu hóa chi phí lưu kho nhưng vẫn đảm bảo độ tin cậy dịch vụ.
• Thu mua: Phân chia nhà cung cấp thành 3 nhóm theo mức độ chiến lược (nhà cung cấp cơ bản, nhà cung cấp chính, nhà cung cấp chiến lược - theo Goran Persson, 2010); phân tích quy trình đàm phán hợp đồng cung ứng và đánh giá lợi thế kinh tế theo quy mô của việc gia công thuê ngoài (outsourcing) đi kèm các nguy cơ mất quyền kiểm soát kỹ thuật và xung đột lợi ích.
• Sản xuất: Phân tích thiết kế sản phẩm theo hướng chuẩn hóa linh kiện; xác định vị trí nhà máy bằng 4 phương pháp (phân tích chi phí - khối lượng, so sánh chi phí vận tải, xếp hạng, xác định trọng tâm); lập lịch trình sản xuất cân đối giữa chi phí thiết lập lô hàng và chi phí tồn kho, đồng thời so sánh giữa phương thức sản xuất theo dự báo (BTS - Built to Stock) và sản xuất theo đơn đặt hàng (BTO - Built to Order).
• Phân phối: Trình bày 4 nguyên tắc quản trị đơn đặt hàng (nhập đơn duy nhất một lần, tự động hóa, hiển thị thông tin, kết nối hệ thống); so sánh hình thức giao hàng trực tiếp với giao hàng theo lộ trình định sẵn dựa trên số lượng đặt hàng sinh lợi (EOQ); phân tích vai trò của trung tâm phân phối và kỹ thuật gom hàng không lưu kho (Cross-docking); và việc thuê ngoài dịch vụ hậu cần bên thứ ba (3PL).

Chương 1 cũng dành phần phân tích cho ứng dụng công nghệ thông tin trong SCM (Internet, băng thông rộng, EDI, cơ sở dữ liệu, ERP, CRM, WMS, RFID) và làm rõ 4 nhân tố quyết định hiệu quả xây dựng chuỗi cung ứng gồm nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức nhóm phức hợp, công nghệ thông tin và hệ thống đo lường hiệu quả.

Chương 2. Phân tích mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Toyota

Chương 2 tập trung phân tích trường hợp thực tiễn điển hình của Tập đoàn Toyota. Tác giả khái quát lịch sử thành lập từ năm 1933, sự hợp nhất năm 1982 giữa Toyota Motor và Toyota Motor Sales để hình thành tập đoàn Toyota Motor như hiện nay. Tính đến ngày 31 tháng 3 năm 2010, Toyota có 522 công ty con và 226 công ty liên quan, tiêu thụ xe tại khoảng 170 quốc gia và vùng lãnh thổ. Thị trường tiêu thụ năm tài chính 2010 của tập đoàn gồm Nhật Bản (chiếm 29,9%), Bắc Mỹ (29%), châu Âu (11,9%), châu Á (13,5%) và các thị trường khác (15,7%).

Khóa luận phân tích cơ cấu tổ chức quản trị chuỗi cung ứng của Toyota với sự phối hợp chặt chẽ giữa Ban điều hành, Hội đồng quản trị toàn cầu, Ủy ban Quản trị rủi ro doanh nghiệp (ERM) và các khối ngành chức năng, phân chia các vùng hoạt động trải rộng khắp Bắc Mỹ, châu Âu, Trung Quốc, châu Á, Trung Đông, châu Phi, châu Đại Dương và Mỹ Latinh.

Về quy trình vận hành chuỗi cung ứng, tác giả làm rõ dòng hình thành sản phẩm gồm:

• Nhà cung cấp: Phân cấp nhà cung cấp thành bậc 1, bậc 2, bậc 3. Nhà cung cấp bậc 1 giao linh kiện trực tiếp cho nhà máy. Thời gian vận chuyển linh kiện dao động từ vài ngày đối với đối tác nội địa đến vài tuần đối với nhà cung cấp nước ngoài.
• Hậu cần nội bộ (Inbound logistics): Toyota trực tiếp kiểm soát hoặc chỉ định các công ty logistics thu gom linh kiện từ các nhóm nhà cung cấp theo vùng địa lý bằng xe tải, tập kết tại kho trung chuyển (Cross-dock) để phân loại và chuyển tiếp về nhà máy theo đúng chuẩn JIT, sử dụng nhãn mã vạch định danh trên từng công-te-nơ.
• Sản xuất: Quy trình sản xuất khép kín tại các phân xưởng dập áp suất, xưởng thân xe (sử dụng robot hàn tự động), xưởng sơn, xưởng lắp ráp hoàn thiện và kiểm tra chất lượng.
• Hậu cần bên ngoài (Outbound logistics): Ô tô hoàn thiện được tập kết tại "sân điều phối" (marshalling yard) ngay ngoài nhà máy để lắp đặt phụ tùng hoàn thiện, kiểm định chất lượng và phân loại thứ tự ưu tiên trước khi vận chuyển bằng đường sắt hoặc đường ô tô chuyên dụng.
• Đại lý: Đại lý tiếp nhận xe theo lịch trình định sẵn, chịu trách nhiệm bán lẻ và hỗ trợ bảo hành. Toyota duy trì chính sách tồn kho tinh gọn tại đại lý: chỉ lưu kho 20% số lượng chủng loại xe (SKUs) đại diện cho 80% doanh số tiêu thụ tại khu vực thị trường.

Quy trình quản trị chuỗi cung ứng của Toyota được tác giả mổ xẻ qua các khâu then chốt:

1. Lên kế hoạch tổng hợp: Lựa chọn danh mục xe phù hợp theo vùng, tiêu chuẩn hóa linh kiện để giảm độ phức tạp sản phẩm, quản lý biến động lượng cầu.
2. Lập kế hoạch bán hàng và sản xuất theo 2 cấp: Dự báo hàng năm cho giai đoạn 3 năm (cập nhật 6 tháng một lần) và Kế hoạch thực hiện đơn đặt hàng hàng tháng (phối hợp thống nhất giữa khối bán hàng và khối sản xuất, các bất đồng được giải quyết qua các cuộc họp cấp cao diễn ra trong vòng 1 – 2 ngày).
3. Lên lịch trình sản xuất: Ấn định số nhận dạng xe (VIN) tại xưởng thân xe và gắn mã tham chiếu đặc biệt (URN) trước khi vào dây chuyền lắp ráp; phân bổ lịch sản xuất theo ngày, theo dây chuyền và ưu tiên các đơn hàng thương mại số lượng lớn.

Đánh giá mô hình của Toyota, tác giả chỉ ra điểm mạnh nằm ở khả năng kiểm soát lãng phí, chi phí lưu kho tối thiểu, chất lượng đồng đều và hệ thống trao đổi dữ liệu chính xác; tuy nhiên mô hình tồn tại hạn chế là tính dễ tổn thương trước các biến cố gián đoạn nguồn cung bất ngờ do lượng tồn kho dự phòng rất thấp.

Chương 3. Bài học kinh nghiệm về quản trị chuỗi cung ứng cho các doanh nghiệp sản xuất ô tô của Việt Nam

Chương 3 tổng kết các kinh nghiệm quản trị chuỗi cung ứng từ Toyota và phân tích bối cảnh áp dụng tại Việt Nam:

• Tổng kết kinh nghiệm Toyota: Áp dụng sản xuất kịp thời (JIT), kiểm soát chặt chẽ hậu cần nội bộ và hậu cần bên ngoài, xây dựng quan hệ hợp tác chiến lược lâu dài và hỗ trợ kỹ thuật cho nhà cung cấp, ứng dụng công nghệ thông tin trong điều phối đơn hàng và chuẩn hóa sản phẩm theo quy tắc 20/80.
• Phân tích thực trạng ngành ô tô Việt Nam: Sau 12 năm phát triển, ngành ô tô Việt Nam còn nhỏ lẻ, năng lực cạnh tranh thấp, chủ yếu lắp ráp xe từ linh kiện nhập khẩu (dạng CKD, IKD), tỷ lệ nội địa hóa rất thấp, ngành công nghiệp phụ trợ chưa phát triển.
• Phân tích ma trận SWOT:
  • Điểm mạnh: Thị trường có quy mô dân số lớn, tiềm năng phát triển kinh tế, nguồn lao động chi phí cạnh tranh.
  • Điểm yếu: Quy mô sản xuất nhỏ, công nghiệp phụ trợ yếu kém, liên kết chuỗi cung ứng lỏng lẻo, chi phí sản xuất linh kiện cao do thiếu tính kinh tế theo quy mô.
  • Cơ hội: Thị trường ô tô trong nước có xu hướng tăng trưởng dài hạn, chính sách phát triển công nghiệp của Nhà nước, hội nhập khu vực.
  • Thách thức: Lạm phát cao, lãi suất ngân hàng tăng, sức mua giảm, áp lực cạnh tranh khốc liệt từ xe nguyên chiếc nhập khẩu khi các hàng rào thuế quan dần cắt giảm.
• Phân tích 5 áp lực cạnh tranh: Cạnh tranh gay gắt giữa các hãng lắp ráp hiện hữu; áp lực từ xe nhập khẩu nguyên chiếc và các phương tiện thay thế; sự phụ thuộc hoàn toàn vào các nhà cung ứng linh kiện quốc tế; quyền thương lượng của người mua tăng khi có nhiều lựa chọn; nguy cơ gia nhập thị trường từ các thương hiệu ô tô nước ngoài.
• Giải pháp và kiến nghị: Tác giả đề xuất nhóm giải pháp học tập kinh nghiệm Toyota dành cho doanh nghiệp sản xuất ô tô trong nước (tối ưu hóa quy trình lắp ráp, xây dựng liên minh nhà cung ứng nội địa, ứng dụng công nghệ quản lý đơn hàng và tồn kho) và các kiến nghị chính sách gửi cơ quan ban ngành (hoàn thiện quy hoạch chiến lược ngành ô tô, hỗ trợ thuế và vốn cho ngành công nghiệp phụ trợ, đầu tư hạ tầng giao thông và dịch vụ logistics).

---

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và phân tích hệ thống dữ liệu định lượng thực chứng về hoạt động kinh doanh, sản xuất và bán hàng của Tập đoàn Toyota trong các bảng biểu sau:

Bảng 1: Kết quả kinh doanh của Tập đoàn Toyota (2008 – 2010) (Đơn vị: tỷ Yên; riêng số lượng công ty tính theo đơn vị: công ty)

Chỉ tiêu tài chính / tổ chức	Năm 2008	Năm 2009	Năm 2010
Doanh thu thuần	26.289,9	—	—
Thu nhập từ hoạt động kinh doanh	2.270,5	—	—
Thu nhập ròng	1.717,4	—	—
Chi phí vốn	1.480,0	—	—
Chi phí nghiên cứu và phát triển (R&D)	958,3	—	—
Số lượng các công ty con	530	529	522
Số lượng các công ty cổ phần có liên quan	55	56	56

(Ghi chú: Các chỉ tiêu tài chính năm 2009 và 2010 không được văn bản công bố đầy đủ trong bảng trích; bảng phản ánh đúng số liệu có trong fulltext).

Bảng 2: Kết quả sản xuất xe của Tập đoàn Toyota (2008 – 2011) (Đơn vị: chiếc)

Khu vực sản xuất	Năm 2008	Năm 2009	Năm 2011
Nhật Bản	5.160.000	4.255.000	3.956.000
Nước ngoài	3.387.000	2.796.000	2.853.000
Tổng cộng	8.547.000	7.051.000	6.809.000

(Ghi chú: Số liệu cột thứ ba trong Bảng 2.2 của văn bản được tác giả định danh là Năm 2011).

Bảng 3: Kết quả bán hàng của Tập đoàn Toyota (2008 – 2011) (Đơn vị: chiếc)

Khu vực bán hàng	Năm 2008	Năm 2009	Năm 2011
Nhật Bản	2.188.000	1.945.000	2.163.000
Nước ngoài	6.725.000	5.622.000	5.074.000
Tổng cộng	8.913.000	7.567.000	7.237.000

(Ghi chú: Số liệu cột thứ ba trong Bảng 2.3 của văn bản được tác giả định danh là Năm 2011).

Về mặt đóng góp giải pháp và kiến nghị, tác giả đã đề xuất:

• Nhóm giải pháp cho doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam:
  • Ứng dụng quy trình hoạch định bán hàng và sản xuất 2 cấp nhằm cân bằng lượng cung và cầu, hạn chế tối đa rủi ro tồn kho ngoài kế hoạch.
  • Từng bước tiêu chuẩn hóa linh kiện lắp ráp để giảm thiểu sự phức tạp trong khâu thiết kế và quản trị chi tiết phụ tùng.
  • Phân loại và xây dựng quan hệ gắn kết dài hạn với các nhà cung ứng theo cấp bậc (bậc 1, bậc 2, bậc 3), áp dụng nguyên tắc cùng chia sẻ rủi ro và chuyển giao kỹ thuật.
  • Xây dựng mô hình sân điều phối tập trung nhằm kiểm định chất lượng, hoàn thiện trang bị xe và phân bổ vận chuyển theo tuyến tối ưu trước khi bàn giao cho mạng lưới đại lý.
  • Thiết lập nguyên tắc kiểm soát tồn kho 20/80 tại các đại lý phân phối, đảm bảo chỉ lưu kho các chủng loại xe có sức mua cao nhất để tiết giảm vốn ứ đọng.
• Nhóm kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước:
  • Xây dựng quy hoạch ngành công nghiệp ô tô với tầm nhìn chiến lược dài hạn và cơ chế ưu đãi ổn định để nhà đầu tư yên tâm chuyển giao công nghệ.
  • Ban hành các chính sách khuyến khích và hỗ trợ tài chính cho sự hình thành, phát triển của các doanh nghiệp thuộc ngành công nghiệp phụ trợ chế tạo linh kiện trong nước.
  • Quy hoạch và nâng cấp hệ thống hạ tầng logistics quốc gia (cảng biển, đường sắt, kho bãi) nhằm cắt giảm chi phí lưu thông hàng hóa cho các doanh nghiệp sản xuất.

Về đóng góp học thuật, khóa luận đã hệ thống hóa mô hình lý luận quản trị chuỗi cung ứng sản xuất theo chuẩn SCOR, phân tích sâu các nghiệp vụ thực tế của mô hình chuỗi cung ứng Toyota (từ dòng hình thành sản phẩm đến việc quản lý thông tin thông qua mã VIN và URN), đồng thời vận dụng thành công các công cụ phân tích chiến lược (SWOT, 5 áp lực cạnh tranh) để nhận diện thực trạng ngành công nghiệp ô tô Việt Nam tại thời điểm năm 2011.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có những điểm hạn chế xuất phát từ phạm vi nghiên cứu và nguồn dữ liệu do văn bản đề cập:

• Hạn chế về dữ liệu và phạm vi khảo sát: Đề tài phân tích mô hình chuỗi cung ứng của Toyota chủ yếu dựa trên các tài liệu thứ cấp, sách báo quốc tế và báo cáo thường niên công khai của tập đoàn, chưa tiến hành thu thập dữ liệu định lượng sơ cấp trực tiếp từ các nhà máy lắp ráp hay mạng lưới cung ứng của Toyota tại thị trường Việt Nam (Toyota Motor Vietnam).
• Hạn chế về tính bao quát ngành nội địa: Các phân tích về ngành công nghiệp ô tô Việt Nam dừng ở cấp độ đánh giá tổng quan thị trường, chưa phân tích định lượng chi tiết chuỗi cung ứng của từng doanh nghiệp sản xuất ô tô cụ thể trong nước tại thời điểm đó (như Thaco, Vinaxuki hay các liên doanh FDI).
• Hạn chế về mốc thời gian: Dữ liệu nghiên cứu giới hạn trong khoảng thời gian 10 năm tính đến tháng 5 năm 2011. Chuỗi số liệu phản ánh bối cảnh suy thoái sau khủng hoảng tài chính toàn cầu 2008 – 2010, chưa bao hàm các giai đoạn phát triển và chính sách thuế quan mới của ngành ô tô Việt Nam trong các giai đoạn sau đó.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể phát triển từ đề tài bao gồm:

• Tiến hành các khảo sát thực nghiệm định lượng về mức độ tích hợp chuỗi cung ứng tại các liên doanh và nhà máy sản xuất ô tô đang hoạt động tại Việt Nam.
• Nghiên cứu sâu về chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp phụ trợ cấp 2 và cấp 3 tại Việt Nam nhằm tìm kiếm giải pháp cụ thể gia tăng tỷ lệ nội địa hóa chi tiết xe hơi.
• Đánh giá tác động của tiến trình hội nhập khu vực (như lộ trình cắt giảm thuế nhập khẩu ô tô theo Hiệp định ATIGA vào năm 2018) đến sự dịch chuyển chuỗi cung ứng linh kiện và thành phẩm ô tô tại Việt Nam.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tư liệu học thuật hữu ích cho các nhóm đối tượng:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành: Là tài liệu tham khảo cho sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị kinh doanh quốc tế, Kinh tế đối ngoại, Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng khi học tập và thực hiện đề tài tốt nghiệp liên quan đến quản trị chuỗi cung ứng, mô hình sản xuất tinh gọn hoặc nghiên cứu ngành công nghiệp chế tạo.
• Người làm nghiên cứu về chuỗi cung ứng: Hữu ích cho những người nghiên cứu cần tài liệu tổng thuật về khung lý luận SCOR, sự phân định chuẩn xác giữa SCM và Logistics theo chuẩn CSCMP, cùng các mô hình định vị sản xuất và phân loại nhà cung cấp.
• Doanh nghiệp sản xuất công nghiệp và ô tô: Cung cấp tài liệu tham khảo thực tiễn cho các nhà quản lý doanh nghiệp lắp ráp, sản xuất cơ khí, phụ tùng ô tô tại Việt Nam trong việc tổ chức quy trình thu mua, thiết lập mối quan hệ với nhà cung ứng và quản trị kho bãi đại lý.

Các phần nội dung đáng tham khảo nhất trong khóa luận:

• Mục 4 phần I Chương 1: Phần trình bày chi tiết về các nghiệp vụ SCM theo mô hình SCOR, đặc biệt là các phương pháp lựa chọn vị trí sản xuất, sự đối chiếu giữa phương pháp BTS và BTO, nguyên tắc quản lý đơn hàng và kỹ thuật Cross-docking.
• Mục II Chương 2: Sơ đồ dòng hình thành sản phẩm của Toyota và quy trình lập kế hoạch sản xuất 2 cấp độ (kế hoạch 3 năm và kế hoạch tháng), cùng cách thức ứng dụng mã số VIN và mã URN trong việc kiểm soát lịch trình sản xuất trên dây chuyền.
• Phần phân tích SWOT và 5 áp lực cạnh tranh ở Chương 3: Hệ thống hóa bức tranh toàn cảnh về những rào cản và đặc điểm cố hữu của thị trường ô tô Việt Nam trong giai đoạn phát triển ban đầu.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận phân biệt sự khác nhau giữa quản trị logistics và quản trị chuỗi cung ứng theo định nghĩa của CSCMP như thế nào?
Theo định nghĩa của CSCMP được khóa luận viện dẫn, quản trị logistics là một bộ phận của quản trị chuỗi cung ứng, tập trung vào việc hoạch định, thực hiện và kiểm soát việc vận chuyển, lưu trữ hàng hóa, dịch vụ và thông tin từ điểm xuất phát đến nơi tiêu thụ. Trong khi đó, quản trị chuỗi cung ứng là một chức năng tích hợp có phạm vi rộng lớn hơn, có vai trò kết nối các quy trình kinh doanh chính yếu bên trong công ty và giữa các đối tác bên ngoài (nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà bán lẻ, khách hàng), đồng thời bao gồm cả hoạt động sản xuất, điều phối tiếp thị, thiết kế sản phẩm, tài chính và công nghệ thông tin.

2. Quy trình lập kế hoạch bán hàng và sản xuất tại Tập đoàn Toyota được tổ chức thành những cấp độ nào?
Quy trình này tại Toyota được tổ chức thành 2 cấp độ:

• Cấp 1 - Lập kế hoạch hàng năm: Thiết lập dự báo về sản xuất và bán hàng trong thời gian 3 năm, quy trình này được lặp lại nửa năm một lần để cập nhật theo điều kiện kinh tế thị trường, dùng làm căn cứ lập kế hoạch ngân sách, năng lực nhà máy và đàm phán giá với nhà cung cấp.
• Cấp 2 - Thực hiện đơn đặt hàng từng tháng: Nhận đơn hàng tháng từ các quốc gia, tập hợp thành đơn hàng toàn quốc gửi về tập đoàn, đối chiếu và thống nhất với kế hoạch sản xuất 3 tháng của từng nhà máy. Bất kỳ sai lệch nào giữa nhu cầu đơn hàng và năng lực vận hành sẽ được giải quyết qua các cuộc họp cấp cao diễn ra trong vòng 1 đến 2 ngày.

3. Nguyên tắc 20/80 được Toyota áp dụng cụ thể như thế nào trong quản lý sản phẩm và phân phối tại đại lý?
Toyota áp dụng nguyên tắc 20/80 ở hai khâu:

• Trong việc lên kế hoạch tổng hợp: Chủng loại xe được chọn chào bán tại mỗi vùng thị trường được chọn lọc cẩn thận từ 20% dòng sản phẩm chủ lực đại diện cho 80% lượng cầu của vùng đó.
• Trong lưu trữ kho tại đại lý: Kho dự trữ của đại lý chỉ được thiết kế để chứa khoảng 20% số lượng đơn vị dự trữ giới hạn (SKUs) nhưng đại diện cho 80% số lượng xe bán ra ở từng khu vực, nhằm giữ mức lưu kho thấp nhưng vẫn đạt hiệu suất bán hàng cao.

4. Khóa luận giải thích chức năng của "Sân điều phối" (marshalling yard) ngoài nhà máy Toyota ra sao?
Sân điều phối là khu vực bãi đỗ quy mô lớn được bố trí ngay bên ngoài nhà máy lắp ráp của Toyota, có 3 chức năng chính:

• Lắp đặt các phụ tùng, phụ kiện hoàn thiện cuối cùng cho xe.
• Thực hiện các chức năng kiểm tra nhằm đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng xuất xưởng.
• Sắp xếp xe theo thứ tự ưu tiên giao hàng trước khi phân luồng vào khu vực vận chuyển chuyên dụng bằng đường sắt hoặc ô tô tải để chuyển tới các đại lý.

5. Điểm hạn chế lớn nhất trong mô hình chuỗi cung ứng của Toyota được tác giả chỉ ra là gì?
Điểm hạn chế cốt yếu là tính nhạy cảm và nguy cơ đứt gãy trước các biến cố gián đoạn nguồn cung. Do vận hành theo triết lý "đúng lúc, kịp thời" (JIT) với mức tồn kho nguyên vật liệu và linh kiện duy trì ở ngưỡng cực thấp, hệ thống sản xuất của Toyota phụ thuộc hoàn toàn vào độ chính xác tuyệt đối của khâu giao hàng từ nhà cung ứng. Khi xảy ra các cú sốc bất khả kháng (như thảm họa tự nhiên, sự cố giao thông hoặc lỗi kỹ thuật từ nhà cung cấp độc quyền), dây chuyền sản xuất toàn hệ thống có thể bị tê liệt ngay lập tức.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đậu Vương Tuấn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng và nghiệp vụ quản trị chuỗi cung ứng theo mô hình SCOR và các tiêu chuẩn quốc tế của CSCMP. Thông qua việc phân tích chuyên sâu mô hình chuỗi cung ứng tinh gọn của Tập đoàn Toyota, công trình làm sáng tỏ cơ chế đồng bộ hóa giữa dự báo nhu cầu, sản xuất JIT, kiểm soát mã số xe VIN - URN và mạng lưới phân phối đại lý theo quy tắc 20/80. Trên cơ sở phân tích thực trạng ngành ô tô Việt Nam năm 2011 qua ma trận SWOT và mô hình 5 áp lực cạnh tranh, tác giả đã đề xuất hệ thống bài học kinh nghiệm và khuyến nghị chính sách có tính thực tiễn cao cho doanh nghiệp và cơ quan quản lý. Công trình là một nghiên cứu trường hợp học thuật hoàn chỉnh, chuẩn mực về phương pháp luận và dữ liệu, phục vụ thiết thực cho việc nghiên cứu và ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng trong ngành công nghiệp sản xuất cơ khí - ô tô.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, kết luận, danh mục chữ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn gồm 3 chƣơng: Chƣơng 1. Cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp Chƣơng 2. Phân tích mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Toyota Chƣơng 3. Bài học kinh nghiệm về quản trị chuỗi cung ứng cho các doanh nghiệp sản xuất ô tô của Việt Nam Ngƣời viết xin gửi lời cảm ơn chân thành đến ThS.

Đào Minh Anh đã tận tình hƣớng dẫn và tạo điều kiện giúp đỡ trong suốt quá trình nghiên cứu để hoàn thành đề tài, đồng thời, xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến tất cả ngƣời thân, bạn bè đã ủng hộ, quan tâm và giúp đỡ ngƣời viết trong quá trình thực hiện khóa luận. Hà Nội, tháng 05 năm 2011 Sinh viên thực hiện Đậu Vƣơng Tuấn 3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG DOANH NGHIỆP I. Chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng trong hoạt động sản xuất kinh doanh 1.

Khái niệm về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng Khái niệm ―Quản trị chuỗi cung ứng‖ (Supply Chain Management) xuất hiện đầu những năm đầu thập niên 80 của thế kỷ trƣớc và trở nên phổ biến vào những năm 1990. Từ khi ra đời đến nay đã có nhiều học giả đƣa ra khái niệm về quản trị chuỗi cung ứng, Sau đó, các học giả chuyên môn đã đƣa ra nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm này. Tuy nhiên, trƣớc khi tìm hiểu về khái niệm quản trị chuỗi cung ứng ta cần tìm hiểu khái niệm chuỗi cung ứng  “Chuỗi cung ứng là mạng lưới các nhà xưởng và cơ sở phân phối thực hiện chức năng thu mua nguyên vật liệu, sử dụng những vật liệu này để sản xuất ra bán thành phẩm và thành phẩm, đồng thời, phân phối những thành phẩm này đến khách hàng.”– ( Ganeshan và Harrison,1995)1  “Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan, trực tiếp hay gián tiếp, đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng gồm không chỉ nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn có nhà vận chuyển, công tác lưu kho, người bán lẻ và cả khách hàng‖ – ( Chopra Sunil và Peter Meindl, 2001)2 Từ các định nghĩa về chuỗi cung ứng ở trên ta có thể tìm hiểu các định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng.

1 ―A supply chain is a network of facilities and distribution options that performs the functions of procurement of materials, transformation of these materials into intermediate and finished products, and the distribution of these finished products to customers‖ (Ganeshan và Harrison,1995) 2 ― A supply chain consists of all parties involved, directly or indirectly, in fulfilling a customer request. The supply chain includes not only the manufacture and suppliers, but also transporters, warehouses, retailers, and even customers themselves‖ (Chopra Sunil và Peter Meindl, 2001) 4 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail]  “Quản trị chuỗi cung ứng là sự thống nhất các quá trình kinh doanh then chốt từ người tiêu dùng cuối cùng với nhà cung cấp sản phẩm, dịch vụ và thông tin để tạo ra giá trị gia tăng tới khách hàng và các người hưởng lợi khác” - (Douglas M.Lambert, 2004)3  ―Quản trị chuỗi cung ứng là sự kết hợp mang tính chiến lược, có hệ thống các chức năng kinh doanh truyền thống đồng thời đề ra sách lược phối hợp các chức năng này trong một công ty cụ thể cũng như liên kết các doanh nghiệp trong một chuỗi cung ứng nhằm mục đích nâng cao năng lực của từng công ty và toàn bộ chuỗi cung ứng trong dài hạn‖ – (Mentzer, Dewitt, Min, Nix, Smith và Zachia, 2001)4  ―Quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp các phương pháp được sử dụng để kết hợp một cách có hiệu quả các nhà cung cấp, các nhà sản xuất, các kho hàng và các cửa hàng để hàng hóa được sản xuất và phân phối đúng số lượng, đúng địa điểm và đúng thời điểm nhằm giảm thiểu các chi phí hệ thống và thỏa mãn các yêu cầu về mức độ dịch vụ‖ – (David Simchi-Levi , Philip Kaminsky và Edith Simchi-Levi ,2008)5 Theo quan điểm của ngƣời viết: Quản trị chuỗi cung ứng là việc phối hợp hoạt động sản xuất, lƣu kho, địa điểm và vận tải giữa các thành viên của chuỗi cung ứng nhằm mang đến thị trƣờng mà bạn đang phục vụ sự kết hợp tiện ích và hiệu quả tốt nhất. 3 Supply chain management is the integration of key business processes from end-user through original suppliers that provides products, services, and information that add value for customers and other stakeholders.Lambert, 2004) 4 The systemic, strategic coordination of the traditional business func-tions and the tactics across these business functions within a particular company and across businesses within the supply chain, for the purposes of improving the long-term performance of the individual companies and the supply chain as a whole. (Mentzer, Dewitt, Min, Nix, Smith và Zachia, 2001) 5 Supply chain management is set of approaches utilized to efficiently integrate suppliers, manufactures, warehouses and stores, so that merchandise is produced and distributed at the right quantities, to the right locations, and at the right time, in order to minimize systemwide costs while satisfying service level requirement.

(David Simchi-Levi , Philip Kaminsky và Edith Simchi-Levi ,2008) 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Khi nói về quản trị chuỗi cung ứng nhiều ngƣời thƣờng nhầm lẫn với quản trị logistics (hậu cần). Ta có thể phân biệt hai hoạt động này nhƣ sau. Theo định nghĩa của Hiệp hội về quản trị chuỗi cung ứng (Council of Supply Chain Management Professionals - CSCMP): ―Quản trị logistics là một phần của quản trị chuỗi cung ứng bao gồm việc hoạch định, thực hiện, kiểm soát việc vận chuyển và dự trữ hiệu quả hàng hóa, dịch vụ cũng nhƣ những thông tin liên quan từ nơi xuất phát đến nơi tiêu thụ để đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Hoạt động của quản trị logistics cơ bản bao gồm quản trị vận tải hàng hóa xuất và nhập, quản lý đội tàu, kho bãi, nguyên vật liệu, thực hiện đơn hàng, thiết kế mạng lƣới logistics, quản trị tồn kho, hoạch định cung/cầu, quản trị nhà cung cấp dịch vụ thứ ba.

Ở một số mức độ khác nhau, các chức năng của logistics cũng bao gồm việc tìm nguồn đầu vào, hoạch định sản xuất, đóng gói, cung cấp dịch vụ khách hàng. Quản trị logistics là chức năng tổng hợp kết hợp và tối ƣu hóa tất cả các hoạt động logistics cũng nhƣ phối hợp hoạt động logistics với các chức năng khác nhƣ marketing, kinh doanh, sản xuất, tài chính, công nghệ thông tin.‖6 Đối với khái niệm quản trị chuỗi cung ứng, CSCMP định nghĩa: ―Quản trị chuỗi cung ứng là một chức năng tích hợp với vai trò đầu tiên là kết nối các chức năng kinh doanh và các qui trình kinh doanh chính yếu bên trong công ty và của các công ty với nhau thành một mô hình kinh doanh hiệu quả cao và kết dính. Quản trị chuỗi cung ứng bao gồm tất cả những hoạt động quản trị logistics đã nêu cũng nhƣ 6 Council of Supply Chain Management Professionals: ―Logistics management is that part of supply chain management that plans, implements, and controls the efficient, effective forward and reverse flow and storage of goods, services, and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers’ requirements. Logistics management activities typically include inbound and outbound transportation management, fleet anagement, warehousing, materials handling, order fulfillment, logistics network design, inventory management, supply/demand planning, and management of third party logistics services providers.

To varying degrees, the logistics function also includes sourcing and procurement, production planning and scheduling, packaging and assembly, and customer service. It is involved in all levels of planning and execution—strategic, operational, and tactical. Logistics management is an integrating function which coordinates and optimizes all logistics activities, as well as integrates logistics activities with other functions, including marketing, sales, manufacturing, finance, and information technology.‖ 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] những hoạt động sản xuất và thúc đẩy sự phối hợp về qui trình và hoạt động của các bộ phận marketing, kinh doanh, thiết kế sản phẩm, tài chính, công nghệ thông tin‖7. Các cấp trong quản trị chuỗi cung ứng Theo ônng David Simchi-Levi trong cuốn ―Designing and Managing the Supply Chain: Concept, Strategies and Case Studies” Nhà xuất bản McGraw- Hill Companies, trang 15 (2008), việc quản trị chuỗi cung ứng có thể chia làm ba cấp:  Cấp chiến lƣợc (strategic level): giải quyết các quyết định có tác động lâu dài đến doanh nghiệp.

Cấp độ này bao gồm các quyết định liên quan tới thiết kế sản phẩm, quyết định tự sản xuất hay mua ngoài, lựa chọn nhà cung cấp, và đối tác chiến lƣợc cũng nhƣ các quyết định về số lƣợng, vị trí, sức chứa của các nhà kho và nhà máy sản xuất và luồng nguyên vật liệu qua mạng lƣới logistics.  Cấp chiến thuật (tactical level): bao gồm các quyết định tiểu biểu đƣợc cập nhật bất cứ nơi nào theo từng quý hoặc một năm một lần. Điều này bao gồm các quyết định về mua sắm và sản xuất, các chính sách dự trữ, và các chiến lƣợc vận tải, bao gồm tần suất khách hàng đến.  Cấp tác nghiệp (operational level): liên quan đến các quyết định hàng ngày nhƣ việc lên lịch trình, thời gian sản xuất, lộ trình và chất hàng.

Những thành phần trong chuỗi cung ứng Các doanh nghiệp tham gia trong một chuỗi cung ứng bất kì đều phải đƣa ra quyết định với tƣ cách cá nhân và tập thể liên quan đến hoạt động của mình trong các lĩnh vực sau: 7 ―Supply Chain Management encompasses the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all logistics management activities. Importantly, it also includes coordination and collaboration with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third-party service providers, and customers. In essence, supply chain management integrates supply and demand management within and across companies. Supply Chain Management is an integrating function with primary responsibility for linking major business functions and business processes within and across companies into a cohesive and high-performing business model.

It includes all of the logistics management 7 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Sản xuất: thị trƣờng muốn tiêu thụ sản phẩm gì? Nên sản xuất với số lƣợng bao nhiêu và vào thời điểm nào? Hoạt động này bao gồm việc tạo ra chu trình sản xuất linh hoạt có tính đến năng suất của nhà máy, cân bằng khối lƣợng công việc,kiểm soát chất lƣợng và bảo trì trang thiết bị. Lưu kho: nên dự trữ loại hàng hóa nào trong từng giai đoạn của chuỗi cung ứng? Nên dự trữ bao nhiêu nguyên liệu thô, bán thành phẩm và thành phẩm. Mục đích cơ bản của việc lƣu trữ hàng tồn trong kho là nhằm đề phòng những biến động bất thƣờng có thể xảy ra trong chuỗi cung ứng. Tuy nhiên chi phí cho việc lƣu kho hàng hóa lại khá tốn kém, vì thế phải xác định đƣợc mức độ trữ và đặt hàng tối ƣu và thời điểm đặt hàng mới.