LUẬN VĂN: Mô hình kinh doanh tại Công ty Cổ phần O2 Việt Nam trong bối cảnh đại dịch Covid-19

• Tác giả: Hồ Đồng Tháp
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn An Thịnh
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
• Đề tài: Mô hình kinh doanh tại Công ty Cổ phần O2 Việt Nam trong bối cảnh đại dịch Covid-19
• Loại tài liệu: Luận văn Thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Hà Nội

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
• 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về mô hình kinh doanh
• 1.1.1. Tình hình nghiên cứu trong nước
• 1.1.2. Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài
• 1.2. Cơ sở lý luận về mô hình kinh doanh
• 1.2.1. Khái niệm mô hình kinh doanh
• 1.2.2. Các yếu tố cấu thành mô hình kinh doanh
• 1.2.3. Môi trường kinh doanh
• 1.3. Tiểu kết Chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Quy trình nghiên cứu
• 2.2. Phương pháp nghiên cứu
• 2.2.1. Thu thập dữ liệu sơ cấp
• 2.2.2. Thu thập dữ liệu thứ cấp
• 2.2.3. Phương pháp phân tích dữ liệu
• 2.2.4. Phương pháp phân tích và phương pháp tổng hợp
• 2.2.5. Phương pháp thống kê mô tả
• 2.2.6. Phương pháp thống kê - dự báo
• 2.2.7. Khung phân tích
• 2.3. Tiểu kết Chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: TÁC ĐỘNG CỦA ĐẠI DỊCH COVID-19 ĐẾN MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN O2 VIỆT NAM
• 3.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần O2 Việt Nam
• 3.1.1. Khái quát về Công ty Cổ phần O2 Việt Nam
• 3.1.2. Tình hình kinh doanh giai đoạn 2016-2021
• 3.1.3. Mô hình kinh doanh của Công ty Cổ phần O2 Việt Nam trước dịch Covid-19
• 3.1.3.1. Khu vực hoạt động
• 3.1.3.2. Khu vực sản phẩm/dịch vụ
• 3.1.3.3. Khu vực khách hàng
• 3.1.3.4. Khu vực tài chính
• 3.2. Tác động của đại dịch Covid-19 đến hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần O2 Việt Nam
• 3.2.1. Tác động vi mô
• 3.2.2. Tác động chung
• 3.2.3. Tác động của môi trường bên ngoài, nội tại trong bối cảnh đại dịch Covid-19 tới mô hình kinh doanh của Công ty Cổ phần O2 Việt Nam
• 3.2.3.1. Môi trường kinh doanh của ngành dược
• 3.2.3.2. Tác động của môi trường tới mô hình kinh doanh của Công ty Cổ phần O2 Việt Nam
• 3.3. Đánh giá chung về mô hình kinh doanh của Công ty Cổ phần O2 Việt Nam
• 3.4. Kết quả đạt được
• 3.5. Tiểu kết Chương 3
• 4. CHƯƠNG 4: MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN O2 VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH TÁC ĐỘNG CỦA ĐẠI DỊCH COVID-19
• 4.1. Thay đổi mô hình kinh doanh của Công ty Cổ phần O2 Việt Nam trong bối cảnh tác động của đại dịch Covid-19
• 4.1.1. Khu vực hoạt động
• 4.1.2. Khu vực sản phẩm/dịch vụ
• 4.1.3. Khu vực khách hàng
• 4.2. Tổng hợp thay đổi mô hình kinh doanh của Công ty Cổ phần O2 Việt Nam trong bối cảnh tác động của đại dịch Covid-19
• 4.2.1. Khu vực hoạt động
• 4.2.2. Khu vực sản phẩm/dịch vụ
• 4.2.3. Khu vực khách hàng
• 4.2.4. Khu vực tài chính
• 4.3. Một số giải pháp hoàn thiện mô hình kinh doanh của Công ty Cổ phần O2 Việt Nam thích ứng với đại dịch Covid-19
• 4.3.1. Thúc đẩy hoạt động marketing
• 4.3.2. Tăng sự hiện diện của Công ty và sản phẩm trên internet
• 4.3.3. Xây dựng hệ thống quản lý và kiểm soát chất lượng sản phẩm
• 4.3.4. Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ thông qua tăng cường kiểm tra đánh giá hoạt động của các phòng ban chức năng
• 4.3.5. Tăng cường huy động vốn và sử dụng vốn hiệu quả
• 4.3.6. Tăng cường liên kết kinh tế
• 4.4. Tiểu kết Chương 4
• PHỤ LỤC 1: PHIẾU PHỎNG VẤN BAN LÃNH ĐẠO CÔNG TY CỔ PHẦN O2 VIỆT NAM ĐỂ XÁC ĐỊNH MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY
• PHỤ LỤC 2: PHIẾU PHỎNG VẤN BAN LÃNH ĐẠO CÔNG TY CỔ PHẦN O2 VIỆT NAM VỀ TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI, MÔI TRƯỜNG NỘI TẠI TRONG BỐI CẢNH ĐẠI DỊCH COVID-19 TỚI MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY
• PHỤ LỤC 3: PHIẾU PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN O2 VIỆT NAM THÍCH ỨNG VỚI NHỮNG TÁC ĐỘNG CỦA ĐẠI DỊCH COVID-19

I. Tổng Quan Về O2 Việt Nam Mô Hình Kinh Doanh Bối Cảnh

Đại dịch Covid-19 đã gây ra những tác động sâu rộng đến nền kinh tế toàn cầu, trong đó có Việt Nam. Các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, phải đối mặt với nhiều thách thức chưa từng có. Công ty Cổ phần O2 Việt Nam, một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dược phẩm và thiết bị y tế, cũng không tránh khỏi những ảnh hưởng tiêu cực này. Việc nghiên cứu và phân tích mô hình kinh doanh của O2 Việt Nam trong bối cảnh đại dịch là vô cùng cần thiết để tìm ra những giải pháp kinh doanh phù hợp, giúp công ty tồn tại và phát triển. Luận văn này sẽ đi sâu vào phân tích mô hình kinh doanh O2 và đề xuất các giải pháp nhằm thích ứng kinh doanh với tình hình mới.Theo nghiên cứu, năm 2020, GDP toàn cầu giảm 4,5%, tương đương với thiệt hại gần 2,96 nghìn tỷ USD (Trích dẫn từ tài liệu gốc).

1.1. Giới Thiệu Chung về Công ty Cổ phần O2 Việt Nam

Phần này sẽ cung cấp cái nhìn tổng quan về Công ty Cổ phần O2 Việt Nam, bao gồm lịch sử hình thành, ngành nghề kinh doanh chính, các sản phẩm và dịch vụ cung cấp. Trụ sở công ty được đặt tại Hà Nội, và lĩnh vực chính là cung cấp dược phẩm và thiết bị y tế ngoại nhập, đặc biệt từ Châu Âu. Cần làm rõ vị thế của O2 Việt Nam trên thị trường O2 Việt Nam, cũng như các đối thủ cạnh tranh O2 Việt Nam chính. Các số liệu về doanh thu O2 Việt Nam và lợi nhuận O2 Việt Nam trước đại dịch cũng sẽ được đề cập để làm cơ sở so sánh với giai đoạn sau.

1.2. Mô Hình Kinh Doanh O2 Trước Đại Dịch Covid 19 Hoạt Động Tài Chính

Mô tả chi tiết mô hình kinh doanh hiện tại của O2 Việt Nam trước khi đại dịch Covid-19 bùng phát. Phân tích các yếu tố chính trong mô hình kinh doanh O2, bao gồm: các hoạt động chính (key activities), nguồn lực chính (key resources), đối tác chính (key partners), giá trị cung cấp (value proposition), kênh phân phối (channels), quan hệ khách hàng (customer relationships), phân khúc khách hàng (customer segments), cơ cấu chi phí (cost structure) và dòng doanh thu (revenue streams). Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của mô hình này.

II. Covid 19 Tác Động Phân Tích Khó Khăn Của O2 Việt Nam

Đại dịch Covid-19 đã gây ra những ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần O2 Việt Nam. Gián đoạn chuỗi cung ứng, hạn chế đi lại, thay đổi hành vi tiêu dùng và các biện pháp giãn cách xã hội đã tạo ra những thách thức lớn cho công ty. Phân tích cụ thể các tác động của đại dịch đến các khía cạnh khác nhau của mô hình kinh doanh O2, từ hoạt động nhập khẩu, phân phối, bán hàng, đến quản lý nhân sự và tài chính. Cần nêu bật những khó khăn mà O2 Việt Nam phải đối mặt, như sụt giảm doanh thu, tăng chi phí vận hành và khó khăn trong việc tiếp cận khách hàng.Theo nghiên cứu từ tài liệu, các doanh nghiệp vừa và nhỏ bị ảnh hưởng nặng nề nhất do dịch bệnh Covid -19 kéo dài.

2.1. Tác Động Của Covid 19 Đến Chuỗi Cung Ứng Dược Phẩm O2 Việt Nam

Phân tích chi tiết về sự gián đoạn chuỗi cung ứng do Covid-19, đặc biệt là đối với các mặt hàng dược phẩm và thiết bị y tế nhập khẩu từ Châu Âu. Cần xem xét các yếu tố như: khó khăn trong vận chuyển quốc tế, chi phí vận chuyển tăng cao, thời gian giao hàng kéo dài, và rủi ro thiếu hụt hàng hóa. Đánh giá tác động của những khó khăn này đến khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng và doanh thu O2 Việt Nam.

2.2. Thay Đổi Hành Vi Khách Hàng O2 Việt Nam Trong Đại Dịch Covid 19

Nghiên cứu sự thay đổi trong hành vi tiêu dùng của khách hàng O2 Việt Nam do Covid-19. Phân tích các xu hướng mới như: tăng cường mua hàng trực tuyến, ưu tiên các sản phẩm chăm sóc sức khỏe, và thay đổi trong thói quen sử dụng dịch vụ y tế. Đánh giá tác động của những thay đổi này đến mô hình kinh doanh O2, đặc biệt là kênh phân phối và chiến lược marketing.

2.3. Phân Tích SWOT O2 Việt Nam Trong Bối Cảnh Đại Dịch Covid 19

Sử dụng mô hình phân tích SWOT O2 Việt Nam để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty trong bối cảnh đại dịch. Xác định những lợi thế cạnh tranh mà O2 Việt Nam có thể tận dụng, cũng như những điểm yếu cần khắc phục. Nêu bật những cơ hội của O2 Việt Nam và những rủi ro tiềm ẩn mà công ty cần đối phó.

III. Giải Pháp Kinh Doanh O2 Việt Nam Thích Ứng Với Covid 19

Trong bối cảnh đại dịch Covid-19, O2 Việt Nam cần có những giải pháp kinh doanh sáng tạo và linh hoạt để thích ứng kinh doanh với tình hình mới. Phần này sẽ đề xuất các giải pháp cụ thể để cải thiện mô hình kinh doanh O2, tăng cường khả năng cạnh tranh và đảm bảo sự phát triển bền vững của công ty.Các giải pháp này cần tập trung vào việc khai thác các cơ hội mới và giảm thiểu những rủi ro do đại dịch gây ra.

3.1. Chuyển Đổi Số O2 Việt Nam Tăng Cường Bán Hàng Trực Tuyến

Đề xuất các giải pháp chuyển đổi số để tăng cường kênh bán hàng trực tuyến của O2 Việt Nam. Cần tập trung vào việc xây dựng và phát triển website thương mại điện tử, sử dụng các nền tảng mạng xã hội, và triển khai các chiến dịch marketing trực tuyến hiệu quả. Ngoài ra cần xem xét sử dụng trí tuệ nhân tạo (AI) để cá nhân hóa trải nghiệm mua sắm của khách hàng.

3.2. Phát Triển Sản Phẩm Mới O2 Việt Nam Mở Rộng Danh Mục Sản Phẩm

Nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của thị trường trong bối cảnh đại dịch Covid-19. Cần tập trung vào các sản phẩm chăm sóc sức khỏe, tăng cường hệ miễn dịch, và phòng ngừa dịch bệnh. Đánh giá tiềm năng của việc hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước để phát triển các sản phẩm mới.

3.3. Tối Ưu Hóa Chi Phí O2 Việt Nam Nâng Cao Hiệu Quả Hoạt Động

Đề xuất các giải pháp để tối ưu hóa chi phí hoạt động của O2 Việt Nam. Cần tập trung vào việc cắt giảm các chi phí không cần thiết, đàm phán với các nhà cung cấp để có giá tốt hơn, và sử dụng các công nghệ mới để tự động hóa các quy trình làm việc. Tăng cường kiểm soát chi phí và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.

IV. Chiến Lược Kinh Doanh O2 Tăng Trưởng Kinh Doanh Hậu Covid 19

Sau khi đại dịch Covid-19 được kiểm soát, O2 Việt Nam cần có một chiến lược kinh doanh rõ ràng để phục hồi kinh doanh và tăng trưởng kinh doanh. Phần này sẽ đề xuất các chiến lược cụ thể để giúp công ty đạt được mục tiêu tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận. Cần tập trung vào việc củng cố vị thế trên thị trường O2 Việt Nam, mở rộng thị phần, và xây dựng thương hiệu mạnh.

4.1. Củng Cố Quan Hệ Với Khách Hàng O2 Việt Nam Truyền Thống

Tăng cường các hoạt động chăm sóc khách hàng hiện tại, xây dựng chương trình khách hàng thân thiết, và cung cấp các dịch vụ hỗ trợ tốt nhất. Cần duy trì mối quan hệ tốt đẹp với các khách hàng truyền thống để đảm bảo nguồn doanh thu ổn định. Sử dụng công nghệ để cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng và tăng cường sự gắn kết.

4.2. Mở Rộng Thị Trường O2 Việt Nam Tiếp Cận Phân Khúc Mới

Nghiên cứu và tiếp cận các phân khúc thị trường mới, như thị trường nông thôn, thị trường các tỉnh thành nhỏ, và thị trường xuất khẩu. Đánh giá tiềm năng của các kênh phân phối mới, như kênh bán hàng qua đại lý, kênh bán hàng trực tiếp, và kênh bán hàng qua các đối tác. Điều chỉnh chiến lược marketing để phù hợp với từng phân khúc thị trường.

4.3. Đầu Tư Vào Nghiên Cứu Phát Triển O2 Việt Nam Đổi Mới Sáng Tạo

Tăng cường đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để tạo ra các sản phẩm mới, dịch vụ mới, và quy trình kinh doanh mới. Khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới trong toàn công ty. Xây dựng quan hệ hợp tác với các trường đại học, viện nghiên cứu, và các tổ chức khoa học công nghệ để thúc đẩy hoạt động R&D.

V. Báo Cáo Kinh Doanh O2 Phân Tích Kết Quả và Bài Học Kinh Nghiệm

Phân tích kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần O2 Việt Nam trong giai đoạn đại dịch Covid-19, đánh giá hiệu quả của các giải pháp đã áp dụng.Rút ra các bài học kinh nghiệm quan trọng để O2 Việt Nam có thể chuẩn bị tốt hơn cho các cuộc khủng hoảng trong tương lai. Nhấn mạnh vai trò của sự linh hoạt, sáng tạo và khả năng thích ứng trong việc vượt qua khó khăn.

5.1. Đánh Giá Hiệu Quả Các Giải Pháp Đã Áp Dụng Trong Đại Dịch

Phân tích chi tiết hiệu quả của các giải pháp kinh doanh mà O2 Việt Nam đã triển khai để ứng phó với Covid-19. Sử dụng các chỉ số tài chính và phi tài chính để đánh giá mức độ thành công của từng giải pháp. Xác định những giải pháp hiệu quả nhất và những giải pháp cần được cải thiện.

5.2. Bài Học Kinh Nghiệm Cho O2 Việt Nam Từ Đại Dịch Covid 19

Rút ra các bài học kinh nghiệm quan trọng từ cuộc khủng hoảng Covid-19 để O2 Việt Nam có thể chuẩn bị tốt hơn cho các tình huống tương tự trong tương lai. Nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng một mô hình kinh doanh linh hoạt, có khả năng chống chịu cao, và có khả năng thích ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường.

VI. Tương Lai O2 Corporation Phát Triển Bền Vững Ngành Nghề Kinh Doanh

Định hướng phát triển của O2 Việt Nam trong tương lai, tập trung vào việc xây dựng một mô hình kinh doanh bền vững, có trách nhiệm với xã hội, và đóng góp vào sự phát triển của ngành nghề kinh doanh.Phân tích những xu hướng mới trong ngành dược phẩm và thiết bị y tế, cũng như những cơ hội và thách thức mà O2 Việt Nam sẽ phải đối mặt.

6.1. O2 Việt Nam Phát Triển Bền Vững Cam Kết Với Xã Hội

Thảo luận về các hoạt động và sáng kiến mà O2 Việt Nam có thể thực hiện để đóng góp vào sự phát triển bền vững của xã hội. Nhấn mạnh tầm quan trọng của việc bảo vệ môi trường, hỗ trợ cộng đồng, và xây dựng một lực lượng lao động đa dạng và hòa nhập.

6.2. Dự Báo Xu Hướng Ngành Nghề Kinh Doanh Dược Phẩm Hậu Đại Dịch

Phân tích các xu hướng mới trong ngành nghề kinh doanh dược phẩm và thiết bị y tế sau đại dịch Covid-19. Cần xem xét các yếu tố như: sự phát triển của công nghệ, sự thay đổi trong chính sách y tế, và sự gia tăng nhu cầu chăm sóc sức khỏe của người dân. Đánh giá tác động của những xu hướng này đến mô hình kinh doanh của O2 Việt Nam.

Tổng quan nghiên cứu

Đại dịch Covid-19, bắt nguồn từ cuối năm 2019, đã gây ra những tác động sâu rộng đến nền kinh tế toàn cầu, trong đó tăng trưởng GDP toàn cầu năm 2020 giảm 4,5%, tương đương mất gần 2,96 nghìn tỷ USD sản lượng kinh tế. Việt Nam, với nền kinh tế mở và hội nhập sâu rộng, cũng chịu ảnh hưởng nặng nề từ đại dịch này. Các ngành như xuất nhập khẩu, hàng không, du lịch, dịch vụ y tế và giáo dục đều bị gián đoạn nghiêm trọng. Đặc biệt, các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải đối mặt với nhiều khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Trong bối cảnh đó, Công ty Cổ phần O2 Việt Nam, hoạt động trong lĩnh vực phân phối dược phẩm và thiết bị y tế nhập khẩu từ Mỹ, Châu Âu và Hàn Quốc, cũng chịu tác động tiêu cực rõ rệt. Doanh thu của công ty giảm mạnh trong hai năm 2020 và 2021, lần lượt giảm 40,2% và 52% so với năm 2019. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là xác định mô hình kinh doanh hiện tại của Công ty, đánh giá tác động của đại dịch Covid-19 đến mô hình này, từ đó đề xuất các điều chỉnh phù hợp nhằm giúp công ty thích ứng và phát triển bền vững trong bối cảnh mới.

Phạm vi nghiên cứu tập trung tại trụ sở Công ty Cổ phần O2 Việt Nam tại Hà Nội, với dữ liệu kinh doanh giai đoạn 2016-2021 và khảo sát tác động Covid-19 trong năm 2020-2021. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn để điều chỉnh mô hình kinh doanh, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và khả năng thích ứng của doanh nghiệp trong ngành dược phẩm đầy biến động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên mô hình kinh doanh của Alexander Osterwalder (2010), trong đó mô hình kinh doanh được cấu thành bởi bốn khối chính với chín thành tố: (1) Khu vực hoạt động gồm nguồn lực chính, mạng lưới đối tác và các hoạt động chính; (2) Khu vực sản phẩm/dịch vụ với đề xuất giá trị; (3) Khu vực khách hàng gồm phân đoạn khách hàng mục tiêu, kênh phân phối và quan hệ khách hàng; (4) Khu vực tài chính gồm cấu trúc chi phí và doanh thu.

Ngoài ra, nghiên cứu còn áp dụng lý thuyết về môi trường kinh doanh, phân chia thành môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị, pháp luật, xã hội, công nghệ) và môi trường vi mô (thị trường nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh) để phân tích tác động bên ngoài đến mô hình kinh doanh.

Ba khái niệm chính được làm rõ gồm: mô hình kinh doanh, đề xuất giá trị, và mạng lưới đối tác. Mô hình kinh doanh là kế hoạch tổng thể thể hiện cách doanh nghiệp tạo ra giá trị và thu lợi nhuận. Đề xuất giá trị là lợi ích mà sản phẩm/dịch vụ mang lại cho khách hàng. Mạng lưới đối tác là các tổ chức hợp tác hỗ trợ doanh nghiệp trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp, kết hợp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua phỏng vấn chuyên gia với 3 lãnh đạo công ty và 5 chuyên gia ngành dược nhằm xác định mô hình kinh doanh hiện tại, đánh giá tác động Covid-19 và đề xuất mô hình thích ứng. Dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo kinh doanh giai đoạn 2016-2021, tài liệu ngành dược, các công trình nghiên cứu và số liệu thống kê liên quan.

Phân tích dữ liệu sử dụng phương pháp phân tích và tổng hợp để làm rõ các yếu tố cấu thành mô hình kinh doanh và tác động của đại dịch. Phương pháp thống kê mô tả được áp dụng để trình bày số liệu về doanh thu, lợi nhuận và tỷ trọng các kênh phân phối. Phương pháp thống kê dự báo giúp dự đoán xu hướng kinh doanh và tác động tiếp theo của đại dịch. Cỡ mẫu gồm 3 lãnh đạo và 5 chuyên gia được chọn theo phương pháp chuyên gia nhằm đảm bảo tính chuyên môn và độ tin cậy cao.

Khung phân tích nghiên cứu tập trung vào bốn khối của mô hình kinh doanh kết hợp với phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô và vi mô, nhằm đánh giá toàn diện tác động của đại dịch và đề xuất giải pháp phù hợp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tác động tiêu cực của Covid-19 đến doanh thu và lợi nhuận: Doanh thu Công ty giảm từ 295,5 tỷ VND năm 2019 xuống còn 176,3 tỷ VND năm 2020 (giảm 40,2%) và tiếp tục giảm còn 153,8 tỷ VND năm 2021 (giảm 52%). Lợi nhuận sau thuế cũng giảm tương ứng, phản ánh sự suy giảm nghiêm trọng trong hoạt động kinh doanh.

2. Thay đổi nhu cầu thị trường và kênh phân phối: Kênh ETC (phân phối qua bệnh viện) chiếm 90% doanh thu bị ảnh hưởng nặng do bệnh viện phong tỏa, giãn cách xã hội. Kênh OTC chiếm 10% doanh thu không đủ bù đắp sự sụt giảm. Nhu cầu tăng với các sản phẩm phòng bệnh Covid-19 nhưng công ty chưa có sản phẩm phù hợp để tận dụng cơ hội này.

3. Đứt gãy chuỗi cung ứng và tăng chi phí: Do phần lớn nguyên liệu và sản phẩm nhập khẩu từ Châu Âu, công ty gặp khó khăn trong việc nhập hàng do gián đoạn vận chuyển, tăng chi phí nhân công và chi phí vận hành. Giá nguyên liệu đầu vào tăng 5-8%, làm giảm biên lợi nhuận gộp ngành dược khoảng 1-3%.

4. Mô hình kinh doanh trước dịch tập trung vào phân phối dược phẩm nhập khẩu chất lượng cao, với đội ngũ nhân viên 33 người và gần 100 cộng tác viên, mạng lưới đối tác rộng lớn, kênh phân phối đa dạng gồm hội chợ triển lãm, quảng cáo internet và tiếp thị trực tiếp. Chi phí lớn tập trung vào nhập khẩu (45%), tiếp thị và bán hàng (20%), nghiên cứu sản phẩm (5%) và quản lý (10%).

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của sự suy giảm doanh thu và lợi nhuận là do tác động kép từ giãn cách xã hội làm gián đoạn kênh phân phối chính (ETC) và đứt gãy chuỗi cung ứng nguyên liệu nhập khẩu. So với các nghiên cứu ngành dược khác, kết quả này phù hợp với xu hướng chung khi nhiều doanh nghiệp dược phẩm cũng ghi nhận sự sụt giảm tương tự do Covid-19.

Việc công ty chưa có sản phẩm phòng chống Covid-19 làm mất cơ hội tăng trưởng trong phân khúc sản phẩm phòng bệnh, trong khi các đối thủ có sản phẩm này lại tăng trưởng mạnh. Điều này cho thấy sự cần thiết phải điều chỉnh mô hình kinh doanh, mở rộng danh mục sản phẩm và đa dạng hóa kênh phân phối.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện doanh thu và lợi nhuận qua các năm 2016-2021, biểu đồ tròn tỷ trọng kênh phân phối năm 2021, và bảng phân tích chi phí cấu trúc để minh họa rõ ràng các yếu tố ảnh hưởng.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Đa dạng hóa sản phẩm, đặc biệt phát triển sản phẩm phòng chống dịch: Công ty cần nhanh chóng nghiên cứu, hợp tác phát triển các sản phẩm thực phẩm chức năng và dược phẩm hỗ trợ phòng chống Covid-19 nhằm tận dụng nhu cầu thị trường tăng cao, nâng tỷ trọng sản phẩm phòng bệnh lên ít nhất 20% doanh thu trong vòng 12 tháng.

2. Mở rộng và tối ưu hóa kênh phân phối, tăng cường kênh bán hàng trực tuyến: Đẩy mạnh quảng cáo trên các nền tảng số, phát triển hệ thống bán hàng online để giảm phụ thuộc vào kênh ETC truyền thống, phấn đấu tăng doanh thu từ kênh trực tuyến lên 30% trong 18 tháng tới.

3. Cải tiến quản lý chuỗi cung ứng và tăng cường liên kết đối tác: Thiết lập các hợp đồng dài hạn với nhà cung cấp nguyên liệu, đa dạng hóa nguồn nhập khẩu để giảm rủi ro đứt gãy, đồng thời tăng cường kiểm soát chất lượng và chi phí vận chuyển, giảm chi phí nhập khẩu xuống dưới 40% doanh thu trong 2 năm.

4. Nâng cao năng lực đội ngũ nhân sự và quản lý: Tăng cường đào tạo, đánh giá hiệu quả công việc của các phòng ban chức năng, xây dựng hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm và dịch vụ chuyên nghiệp, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và giảm chi phí quản lý 5% trong 12 tháng.

5. Tăng cường huy động vốn và sử dụng vốn hiệu quả: Chủ động tìm kiếm các nguồn vốn ưu đãi, đầu tư vào công nghệ và marketing, đảm bảo dòng tiền ổn định để duy trì hoạt động và phát triển bền vững trong vòng 24 tháng tới.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp dược phẩm: Giúp hiểu rõ tác động của đại dịch đến mô hình kinh doanh, từ đó có chiến lược điều chỉnh phù hợp nhằm duy trì và phát triển doanh nghiệp.

2. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, marketing: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn về mô hình kinh doanh trong ngành dược phẩm, đặc biệt trong bối cảnh khủng hoảng toàn cầu.

3. Các chuyên gia tư vấn và hoạch định chính sách ngành dược: Hỗ trợ đánh giá tác động của Covid-19 đến doanh nghiệp, từ đó đề xuất chính sách hỗ trợ và phát triển ngành hiệu quả.

4. Nhà đầu tư và đối tác kinh doanh: Cung cấp thông tin chi tiết về hoạt động, rủi ro và tiềm năng phát triển của Công ty Cổ phần O2 Việt Nam, giúp đưa ra quyết định đầu tư và hợp tác chính xác.

Câu hỏi thường gặp

1. Covid-19 ảnh hưởng như thế nào đến mô hình kinh doanh của Công ty Cổ phần O2 Việt Nam?
   Covid-19 làm gián đoạn chuỗi cung ứng, giảm doanh thu kênh ETC chiếm 90% doanh thu do bệnh viện phong tỏa, đồng thời tăng chi phí nguyên liệu và vận chuyển, khiến doanh thu giảm 40-52% trong hai năm 2020-2021.

2. Mô hình kinh doanh hiện tại của công ty gồm những yếu tố chính nào?
   Mô hình gồm bốn khối: nguồn lực chính (đội ngũ 33 nhân viên, gần 100 cộng tác viên), mạng lưới đối tác (hơn 50 đối tác dược phẩm nước ngoài), các hoạt động chính (nhập khẩu, phân phối dược phẩm và thiết bị y tế), và kênh phân phối đa dạng (hội chợ, quảng cáo internet, tiếp thị trực tiếp).

3. Công ty đã có những giải pháp gì để thích ứng với đại dịch?
   Công ty duy trì hoạt động nghiên cứu, điều chỉnh chiến lược bán hàng, tìm kiếm hợp tác phát triển sản phẩm mới như thực phẩm chức năng phòng Covid-19, đồng thời tăng cường quảng cáo trực tuyến và chăm sóc khách hàng.

4. Tại sao kênh ETC lại bị ảnh hưởng nặng nề nhất?
   Kênh ETC phụ thuộc vào bệnh viện và nhà thuốc bệnh viện, trong khi các bệnh viện bị phong tỏa, giãn cách xã hội làm giảm lượng bệnh nhân và hạn chế tiếp nhận hàng hóa, khiến kênh này gần như bị khóa chặt.

5. Làm thế nào để công ty có thể phục hồi và phát triển sau đại dịch?
   Cần đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng kênh phân phối trực tuyến, cải tiến quản lý chuỗi cung ứng, nâng cao năng lực nhân sự và huy động vốn hiệu quả để thích ứng với thị trường biến động và tận dụng cơ hội mới.

Kết luận

• Đại dịch Covid-19 đã gây tác động nghiêm trọng đến mô hình kinh doanh của Công ty Cổ phần O2 Việt Nam, làm giảm mạnh doanh thu và lợi nhuận trong giai đoạn 2020-2021.
• Mô hình kinh doanh hiện tại tập trung vào phân phối dược phẩm nhập khẩu qua kênh ETC chiếm tỷ trọng lớn, dễ bị tổn thương khi dịch bệnh bùng phát.
• Chuỗi cung ứng bị đứt gãy, chi phí nguyên liệu và vận chuyển tăng cao, đồng thời nhu cầu thị trường thay đổi nhanh chóng, đòi hỏi công ty phải điều chỉnh mô hình kinh doanh.
• Đề xuất mô hình kinh doanh thích ứng bao gồm đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng kênh phân phối trực tuyến, cải tiến quản lý và nâng cao năng lực nhân sự.
• Các bước tiếp theo cần triển khai nhanh các giải pháp đề xuất trong vòng 12-24 tháng để phục hồi và phát triển bền vững, đồng thời tiếp tục theo dõi và điều chỉnh phù hợp với diễn biến thị trường.

Hành động ngay hôm nay để xây dựng mô hình kinh doanh linh hoạt, thích ứng với biến động và tận dụng cơ hội mới trong ngành dược phẩm!