Xây Dựng Mô Hình Cơ Cấu Tổ Chức Cho Doanh Nghiệp Nhỏ Tại Hải Phòng

Mô hình cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nhỏ tại Hải Phòng đang trở thành một chủ đề nóng trong bối cảnh hội nhập… 106 trang · Đại học dân lập Hải Phòng · 2011.

• Tác giả: Phạm Thị Vượ
• Người hướng dẫn: Thầy Lê Đình Mạnh
• Trường học: Đại học dân lập Hải Phòng
• Đề tài: Mô Hình Cơ Cấu Tổ Chức Doanh Nghiệp Nhỏ Tại Hải Phòng
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: Hải Phòng

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC TRONG DOANH NGHIỆP
• 2. CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH TƯ VẤN QUẢN LÝ VÀ ĐÀO TẠO LÊ MẠNH VÀ CÔNG TY TNHH ÔTÔ PHÚC LÂM
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY TNHH ÔTÔ PHÚC LÂM
• 4. CHƯƠNG 4: HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CHO CÔNG TY TNHH ÔTÔ PHÚC LÂM (THỰC HIỆN CÔNG TÁC TƯ VẤN CỦA CÔNG TY TNHH TƯ VẤN QUẢN LÝ VÀ ĐÀO TẠO LÊ MẠNH)

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Mô Hình Cơ Cấu Tổ Chức Doanh Nghiệp Nhỏ Tại Hải Phòng

Mô hình cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nhỏ tại Hải Phòng đang trở thành một chủ đề nóng trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu. Các doanh nghiệp nhỏ tại đây cần có một cơ cấu tổ chức phù hợp để tối ưu hóa hoạt động và nâng cao hiệu quả quản lý. Việc xây dựng mô hình này không chỉ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn mà còn tạo ra sự linh hoạt trong quản lý và điều hành.

1.1. Định Nghĩa Mô Hình Cơ Cấu Tổ Chức Doanh Nghiệp

Mô hình cơ cấu tổ chức doanh nghiệp là cách thức tổ chức các bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp để đạt được mục tiêu chung. Đối với doanh nghiệp nhỏ tại Hải Phòng, mô hình này cần phải đơn giản và linh hoạt để thích ứng với thị trường.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Cơ Cấu Tổ Chức Trong Doanh Nghiệp Nhỏ

Cơ cấu tổ chức hiệu quả giúp doanh nghiệp nhỏ tại Hải Phòng tối ưu hóa quy trình làm việc, nâng cao khả năng cạnh tranh và đáp ứng nhanh chóng với thay đổi của thị trường. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

II. Những Thách Thức Trong Quản Lý Doanh Nghiệp Nhỏ Tại Hải Phòng

Doanh nghiệp nhỏ tại Hải Phòng đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong quản lý và điều hành. Những thách thức này không chỉ đến từ môi trường kinh doanh mà còn từ chính cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Việc nhận diện và giải quyết những thách thức này là rất cần thiết để tồn tại và phát triển.

2.1. Khó Khăn Trong Việc Xây Dựng Cơ Cấu Tổ Chức

Nhiều doanh nghiệp nhỏ gặp khó khăn trong việc xác định mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp. Điều này dẫn đến sự không hiệu quả trong quản lý và điều hành, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh.

2.2. Thiếu Nguồn Lực Và Kinh Nghiệm Quản Lý

Doanh nghiệp nhỏ thường thiếu nguồn lực tài chính và nhân lực có kinh nghiệm. Điều này làm cho việc xây dựng và duy trì một cơ cấu tổ chức hiệu quả trở nên khó khăn hơn.

III. Phương Pháp Xây Dựng Mô Hình Cơ Cấu Tổ Chức Hiệu Quả

Để xây dựng một mô hình cơ cấu tổ chức hiệu quả cho doanh nghiệp nhỏ tại Hải Phòng, cần áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại. Những phương pháp này không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình làm việc mà còn nâng cao khả năng thích ứng với thị trường.

3.1. Áp Dụng Mô Hình Tổ Chức Theo Chức Năng

Mô hình tổ chức theo chức năng giúp phân chia công việc theo các bộ phận chuyên môn. Điều này giúp nâng cao hiệu quả công việc và giảm thiểu sự chồng chéo trong quản lý.

3.2. Sử Dụng Mô Hình Tổ Chức Ma Trận

Mô hình ma trận kết hợp giữa chức năng và sản phẩm, giúp doanh nghiệp nhỏ tại Hải Phòng linh hoạt hơn trong việc quản lý và điều hành. Mô hình này cho phép các bộ phận phối hợp chặt chẽ hơn.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Mô Hình Cơ Cấu Tổ Chức

Việc áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức hiệu quả đã mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp nhỏ tại Hải Phòng. Các doanh nghiệp đã có thể cải thiện quy trình làm việc và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

4.1. Kết Quả Nghiên Cứu Tại Doanh Nghiệp Nhỏ

Nghiên cứu cho thấy rằng các doanh nghiệp nhỏ áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức hiệu quả đã tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận. Điều này chứng tỏ tầm quan trọng của việc xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp.

4.2. Các Mô Hình Thành Công Tại Hải Phòng

Nhiều doanh nghiệp nhỏ tại Hải Phòng đã thành công trong việc áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức hiệu quả. Họ đã cải thiện được khả năng cạnh tranh và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

V. Kết Luận Về Mô Hình Cơ Cấu Tổ Chức Doanh Nghiệp Nhỏ Tại Hải Phòng

Mô hình cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nhỏ tại Hải Phòng cần được cải thiện và tối ưu hóa để đáp ứng yêu cầu của thị trường. Việc áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại sẽ giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.

5.1. Tương Lai Của Doanh Nghiệp Nhỏ Tại Hải Phòng

Trong tương lai, các doanh nghiệp nhỏ tại Hải Phòng cần tiếp tục cải tiến mô hình cơ cấu tổ chức để nâng cao hiệu quả hoạt động. Điều này sẽ giúp họ tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

5.2. Khuyến Nghị Đối Với Doanh Nghiệp Nhỏ

Doanh nghiệp nhỏ nên chú trọng đến việc đào tạo nhân lực và áp dụng công nghệ mới trong quản lý. Điều này sẽ giúp họ xây dựng một cơ cấu tổ chức hiệu quả và bền vững.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Sau khi Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), các doanh nghiệp trong nước, đặc biệt là khối doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs), phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt và nhiều thách thức lớn trong công tác quản trị, điều hành. Thực tế này đòi hỏi các doanh nghiệp phải nâng cao tính chuyên nghiệp, thiết lập cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt và phù hợp với quy mô hoạt động. Tại thành phố Hải Phòng, nhu cầu tháo gỡ các vướng mắc trong quản lý tổ chức của các doanh nghiệp nhỏ ngày càng gia tăng.

Khóa luận được thực hiện xuất phát từ quá trình thực tập và tiếp nhận nhiệm vụ tư vấn thực tế tại Công ty TNHH Tư vấn Quản lý và Đào tạo Lê Mạnh (CTM) dưới sự hướng dẫn của Giám đốc Lê Đình Mạnh. Đề tài tập trung giải quyết bài toán tái cấu trúc bộ máy cho một khách hàng cụ thể của CTM là Công ty TNHH Ôtô Phúc Lâm — một đơn vị kinh doanh dịch vụ sửa chữa ô tô đang gặp nhiều bất cập trong khâu điều hành nội bộ khi quy mô kinh doanh mở rộng.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận khoa học về tổ chức bộ máy, các mô hình cơ cấu tổ chức, nguyên tắc và quy trình thiết kế cơ cấu trong doanh nghiệp.
2. Giới thiệu chức năng hoạt động của đơn vị thực hiện tư vấn (Công ty TNHH Tư vấn Quản lý và Đào tạo Lê Mạnh) và tổng quan về đơn vị thụ hưởng tư vấn (Công ty TNHH Ôtô Phúc Lâm).
3. Khảo sát, phân tích toàn diện thực trạng cơ cấu tổ chức, thực trạng phân bổ nhân sự, bảng mô tả công việc và các quy trình tác nghiệp dịch vụ tại Công ty TNHH Ôtô Phúc Lâm; chỉ rõ những điểm nghẽn và nguyên nhân gây sai sót trong vận hành.
4. Đề xuất phương án tư vấn nhằm hoàn thiện mô hình cơ cấu tổ chức, phân định rõ ràng quyền hạn - trách nhiệm cho từng vị trí và chuẩn hóa các quy trình hoạt động cho Công ty TNHH Ôtô Phúc Lâm.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, mối quan hệ chức năng - trực tuyến, hệ thống phân quyền - trách nhiệm, bản mô tả công việc và các quy trình dịch vụ nội bộ của doanh nghiệp nhỏ.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu thực tế tại Công ty TNHH Ôtô Phúc Lâm (địa chỉ kinh doanh tại số 528 Nguyễn Văn Linh, phường Vĩnh Niệm, quận Lê Chân, thành phố Hải Phòng) trong mối liên kết công tác tư vấn với Công ty TNHH Tư vấn Quản lý và Đào tạo Lê Mạnh.
• Phạm vi thời gian: Thu thập và đánh giá dữ liệu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, nhân sự giai đoạn 2008 – 2010; thời điểm hoàn thành khóa luận vào tháng 04 năm 2011.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết quản trị tổ chức hoàn chỉnh, bao gồm các khái niệm, mô hình, nguyên tắc và quy trình thiết kế cơ cấu tổ chức:

1. Khái niệm và bản chất:

• Tổ chức: Tập hợp của hai hay nhiều người cùng hoạt động trong những hình thái cơ cấu nhất định để đạt được những mục tiêu chung.
• Cơ cấu tổ chức: Tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới mục tiêu chung.
• Mối quan hệ quyền hạn – quyền lực – trách nhiệm: Quyền hạn và quyền lực là điều kiện tiền đề để hoàn thành nhiệm vụ; quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm nhằm tránh tình trạng lạm quyền hoặc thiếu khả năng thực thi công việc.

2. Các mô hình cơ cấu tổ chức điển hình:

• Cơ cấu đơn giản: Lãnh đạo trực tiếp quản lý toàn bộ nhân viên, không phân chia bộ phận; phù hợp với hộ kinh doanh cá thể, trang trại, quy mô siêu nhỏ.
• Cơ cấu theo chức năng: Hợp nhóm các cá nhân thực hiện các hoạt động tương đồng (marketing, sản xuất, tài chính, nhân sự...); ưu điểm là hiệu quả tác nghiệp cao, chuyên môn hóa sâu, dễ kiểm soát; nhược điểm là dễ gây xung đột giữa các phòng ban, thiếu phối hợp hành động.
• Cơ cấu theo đối tượng (Sản phẩm, Khách hàng, Địa dư): Tăng tính thích nghi với thị trường và địa bàn hoạt động; nhược điểm là tranh giành nguồn lực nội bộ, khó kiểm soát tập trung từ cấp cao nhất.
• Cơ cấu ma trận: Kết hợp đồng thời hai hoặc nhiều mô hình (ví dụ chức năng kết hợp sản phẩm/dự án); cán bộ quản trị chức năng và sản phẩm có vị thế ngang nhau; nhược điểm là hiện tượng song trùng lãnh đạo, dễ xung đột quyền hạn.
• Cơ cấu hỗn hợp: Kết hợp linh hoạt các mô hình thuần túy nhằm tận dụng ưu thế và giảm thiểu nhược điểm của từng mô hình cơ bản.

3. Hệ thống nguyên tắc và nhân tố ảnh hưởng:

• 4 yêu cầu cơ bản đối với cơ cấu tổ chức: Tính tối ưu, tính tin cậy, tính linh hoạt và tính hiệu quả.
• 9 nguyên tắc thiết kế: Nguyên tắc xác định theo chức năng; Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn; Nguyên tắc bậc thang; Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm; Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm; Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh; Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc; Nguyên tắc quản trị sự thay đổi; Nguyên tắc cân bằng.
• 6 nhóm nhân tố ảnh hưởng: (1) Mục đích, chức năng và nhiệm vụ kinh doanh; (2) Quy mô và sự phân bố không gian; (3) Yếu tố kỹ thuật công nghệ; (4) Trình độ đội ngũ quản trị và trang thiết bị; (5) Hình thức pháp lý của doanh nghiệp; (6) Môi trường kinh doanh (cơ học hoặc hữu cơ).

4. Quy trình thiết kế và thể chế hóa cơ cấu tổ chức:

• Quy trình thiết kế 4 bước: (1) Nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh hưởng; (2) Chuyên môn hóa (phân chia công việc); (3) Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu (hợp nhóm công việc, hình thành cấp bậc, giao quyền và thiết lập cơ chế phối hợp); (4) Thể chế hóa cơ cấu tổ chức (thông qua sơ đồ tổ chức, bản mô tả vị trí công tác và sơ đồ phân bổ quyền hạn).
• 4 phương pháp xây dựng cơ cấu: Phương pháp loại suy (học tập mô hình của Nhật Bản, phương Tây); Phương pháp kết cấu hóa các mục tiêu; Phương pháp chuyên gia; Phương pháp mô hình hóa.

Phương pháp nghiên cứu thực tế được tác giả áp dụng gồm:

• Phương pháp phân tích - tổng hợp tài liệu lý thuyết quản trị.
• Phương pháp khảo sát, quan sát trực tiếp hiện trường sản xuất tại xưởng sửa chữa và văn phòng làm việc.
• Phương pháp điều tra, phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý (Giám đốc doanh nghiệp thụ hưởng) và chuyên gia tư vấn.
• Phương pháp phân tích tài liệu thứ cấp: Đọc và đối chiếu số liệu từ Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (năm 2009, 2010), Bảng cân đối kế toán, Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh, các văn bản quy trình và bản mô tả công việc đang lưu hành tại doanh nghiệp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về cơ cấu tổ chức trong Doanh nghiệp

Chương này tập trung làm rõ các khái niệm nền tảng về tổ chức và cơ cấu tổ chức; phân tích cấu trúc, ưu điểm và nhược điểm của các dạng mô hình tổ chức thuần túy và hỗn hợp. Tác giả luận giải sâu sắc mối liên hệ hữu cơ giữa quyền lực, quyền hạn và trách nhiệm trong bộ máy quản trị, khẳng định sự thiếu tương xứng giữa các yếu tố này là nguồn gốc trực tiếp dẫn đến tình trạng rối loạn điều hành. Chương 1 cũng hệ thống hóa 4 yêu cầu bắt buộc, 9 nguyên tắc cốt lõi, 6 nhóm nhân tố tác động, quy trình thiết kế tổ chức chuẩn 4 bước cùng các phương pháp xây dựng cơ cấu (loại suy, kết cấu hóa mục tiêu, chuyên gia, mô hình hóa) và các công cụ thể chế hóa bộ máy quản trị.

Chương 2: Giới thiệu về Công ty TNHH Tư vấn quản lý và Đào tạo Lê Mạnh và Công ty TNHH Ôtô Phúc Lâm

Chương 2 giới thiệu bối cảnh hoạt động của hai pháp nhân tham gia vào quá trình tư vấn:

• Công ty TNHH Tư vấn Quản lý và Đào tạo Lê Mạnh (CTM): Thành lập ngày 17/10/2009 theo Giấy chứng nhận ĐKKD số 0204003226 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Hải Phòng cấp; vốn điều lệ 500.000 đồng; trụ sở tại Nguyễn Bỉnh Khiêm, Đằng Giang, Ngô Quyền, Hải Phòng; Giám đốc là ông Lê Đình Mạnh. Cơ cấu nhân sự gồm 14 người (9 lao động chính thức, 5 cộng tác viên mùa vụ) phân bổ vào 5 phòng ban: Tư vấn & Đào tạo, Kinh doanh, Nghiên cứu & Phát triển, Tài chính - Kế toán, Hành chính - Nhân sự.
• Công ty TNHH Ôtô Phúc Lâm: Thành lập ngày 12/07/2006 (tiền thân là Công ty TNHH Ôtô Sứng Lâm), đăng ký thay đổi lần thứ nhất ngày 20/11/2009 với Giấy phép số 0202003685; người đại diện pháp luật là Giám đốc Phan Văn Lâm; vốn điều lệ 1.000 đồng do 2 thành viên góp vốn (Phan Văn Lâm 70%, Phan Thị Miễn 30%); địa chỉ trụ sở chính tại 1/130/173 Hàng Kênh, địa chỉ kinh doanh tại 528 Nguyễn Văn Linh, Lê Chân, Hải Phòng. Mặt bằng xưởng có quy mô 1.500 m², phân thành 3 khu vực: xưởng sửa chữa, văn phòng và kho phụ tùng. Lĩnh vực chính là dịch vụ sửa chữa ô tô và thương mại phụ tùng.

Chương 3: Thực trạng về cơ cấu tổ chức tại Công ty TNHH Ôtô Phúc Lâm

Chương 3 trình bày các kết quả khảo sát chi tiết về tình hình kinh doanh, nhân sự, cơ cấu tổ chức, bản mô tả công việc và các quy trình dịch vụ tại Phúc Lâm:

1. Tình hình nhân sự và sản xuất kinh doanh:

• Quy mô nhân sự gồm 01 Giám đốc và 41 nhân viên. Khối văn phòng có trình độ từ trung cấp đến đại học nhưng thiếu năng lực quản trị; công nhân xưởng chủ yếu chưa qua đào tạo nghề chính quy, được nhận vào và đào tạo tại chỗ, tay nghề giỏi còn ít. Doanh nghiệp thiếu nhân sự quản lý cấp trung có trình độ để hỗ trợ Giám đốc.
• Doanh thu năm 2008 đạt 33.091 đồng, năm 2009 đạt 47.889 đồng; năm 2010 doanh thu tăng hơn 30% so với 2009; sản lượng xe sửa chữa tăng từ 500 lên 1.000 xe/năm.

Chỉ tiêu tài chính (Năm 2010)	Giá trị (đồng)
Doanh thu thuần về bán hàng và cung ứng dịch vụ	5.736
Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung ứng dịch vụ	773.494
Doanh thu hoạt động tài chính	2.
Chi phí tài chính	51.
Chi phí quản lý kinh doanh	641.
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh	83.
Thu nhập khác	11.
Chi phí khác	123.
Lợi nhuận khác	(123.)
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế	83.
Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp	20.
Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp	62.889

Về tài sản và nguồn vốn: Tài sản ngắn hạn năm 2010 tăng gần gấp đôi năm 2009 (đạt 1.964 đồng), tuy nhiên tài sản dài hạn giảm; nợ phải trả tăng cao do doanh nghiệp dùng vốn vay tài trợ cho tài sản ngắn hạn, tiềm ẩn rủi ro thanh khoản.

2. Hạn chế trong mô hình cơ cấu tổ chức hiện tại:

• Sơ đồ tổ chức chưa thể hiện tên phòng ban cụ thể (mặc dù thực tế có bộ phận phụ tùng - kho, kế toán, dịch vụ); không có các vị trí trưởng phòng ban trung gian.
• Quyền lực tập trung toàn bộ vào Giám đốc; mối quan hệ trực tuyến - chức năng bị đứt gãy, không có cơ chế phối hợp rõ ràng giữa các bộ phận.

3. Bất cập trong phân công nhiệm vụ và mô tả công việc:

• Giám đốc trực tiếp làm quá nhiều việc sự vụ của nhân viên: trực tiếp tiếp nhận xe, viết phiếu yêu cầu sửa chữa, giao xe cho khách, đi tìm nhà cung cấp phụ tùng, trực tiếp giám sát thợ.
• Quản đốc xưởng mờ nhạt trong vai trò điều hành kỹ thuật, chủ yếu làm các công việc báo giá, nhắc việc phụ tùng.
• Nhân viên tiếp nhận xe bảo hiểm bị đặt dưới sự chỉ đạo của Quản đốc xưởng (sai lệch bản chất giữa khối kinh doanh và khối kỹ thuật).
• Phân định trách nhiệm lỏng lẻo: Thợ tự ý vào kho lấy phụ tùng không báo kế toán; nhân viên thu hồi nợ không nộp tiền kịp thời vào quỹ tiền mặt; nhân viên phụ tùng tự ý làm việc riêng với nhà cung cấp dẫn đến hiện tượng ăn chặn giá.

4. Bất cập trong các quy trình hoạt động:

• Quy trình dịch vụ tổng hợp: Trao đổi công việc chủ yếu bằng miệng, lệnh sửa chữa và báo giá nhiều khi không qua duyệt; kế toán không nắm được giá vật tư đầu vào; ranh giới giữa ban giám đốc và các bộ phận bị xóa nhòa.
• Quy trình xử lý xe bảo hiểm: Nhân viên tiếp nhận xe tự kiêm nhiệm các khâu quyết toán, thu tiền ngoài, xuất hóa đơn (thay vì kế toán); thiếu cơ chế kiểm soát tiến độ hồ sơ bảo lãnh.
• Quy trình chăm sóc khách hàng: Tiếp thị dàn trải theo hình thức cơ học (nói về ưu điểm xưởng, trích hoa hồng, chiết khấu hóa đơn cho đơn vị hành chính biển 16A, trích 10% hoa hồng cho khách ngoại thành giới thiệu) mà không nghiên cứu nhu cầu thực tế của từng phân khúc; hoàn toàn thiếu các quy trình thu hồi công nợ, quy trình thu chi tiền mặt và quy trình tuyển dụng.

Chương 4: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức cho Công ty TNHH Ôtô Phúc Lâm (Thực hiện công tác tư vấn của Công ty TNHH Tư vấn quản lý và Đào tạo Lê Mạnh)

Chương 4 xác định định hướng chiến lược và các giải pháp tư vấn tái cấu trúc cho Phúc Lâm:

• Định hướng chiến lược phát triển: Mở rộng diện tích mặt bằng xưởng lên 3.000 m² (tìm kiếm địa điểm thuê dài hạn); duy trì mức tăng trưởng doanh thu 35%/năm; tăng trưởng lượng xe sửa chữa 30% (tương ứng đạt 1.000 xe); phát triển theo chiều sâu vào các dịch vụ mũi nhọn (máy, gầm, điện, lạnh, phụ tùng và môi giới mua bán xe cũ).
• Các giải pháp cốt lõi:
  • Tái thiết lập sơ đồ cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng, thành lập rõ các phòng ban chức năng và bổ nhiệm trưởng bộ phận có thẩm quyền.
  • Giải phóng Giám đốc khỏi công việc tác nghiệp sự vụ, chuyển giao quyền tiếp nhận xe và quản lý xưởng cho Quản đốc, chuyển quyền quản lý nhà cung cấp cho bộ phận cung ứng.
  • Chuẩn hóa và ban hành hệ thống bảng mô tả công việc, xác định rõ quan hệ báo cáo, nhiệm vụ và giới hạn quyền hạn của từng chức danh.
  • Thiết lập các quy trình làm việc chuẩn hóa bằng văn bản: quy trình dịch vụ khép kín, quy trình giải quyết xe bảo hiểm, quy trình kiểm soát giá mua phụ tùng (loại bỏ hiện tượng ăn chặn giá), quy trình kế toán công nợ và quy trình chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được những kết quả và đóng góp thực tiễn cụ thể:

1. Hệ thống hóa đầy đủ số liệu vận hành và tài chính của doanh nghiệp nghiên cứu:

• Phản ánh trung thực quy mô 41 lao động, diện tích xưởng 1.500 m² và kết quả kinh doanh năm 2010 với lợi nhuận sau thuế đạt 62.889 đồng trên doanh thu thuần 5.736 đồng (LNST 2009 đạt 47.889 đồng).
• Chỉ ra sự tăng trưởng về sản lượng sửa chữa (từ 500 đến 1.000 xe) đi kèm với những bất ổn trong cơ cấu tài chính (tài sản ngắn hạn năm 2010 đạt 1.964 đồng, nợ phải trả tăng cao).

2. Nhận diện chính xác 5 "điểm nghẽn" căn bản trong quản trị nội bộ tại Công ty Ôtô Phúc Lâm:

• Tình trạng quản lý vi mô của người đứng đầu: Giám đốc kiêm nhiệm từ khâu đón tiếp khách, viết phiếu yêu cầu, mua phụ tùng đến chỉ đạo công nhân, gây quá tải và giảm hiệu quả điều hành chiến lược.
• Thiếu hụt cấp quản trị trung gian có thẩm quyền và năng lực để điều phối công việc hàng ngày.
• Cơ cấu tổ chức lỏng lẻo, chồng chéo chức năng giữa khối kinh doanh (tiếp nhận xe bảo hiểm) và khối kỹ thuật (quản đốc xưởng).
• Mô tả công việc thiếu rõ ràng, dẫn đến tình trạng đùn đẩy trách nhiệm khi xảy ra sai sót (nhầm lẫn biển số xe, thất thoát phụ tùng, báo giá sai cho khách hàng).
• Quy trình tác nghiệp rời rạc, thiếu sự kiểm soát chéo giữa kế toán và kho phụ tùng, tạo kẽ hở cho tiêu cực trong việc mua bán vật tư.

3. Đóng góp về mặt giải pháp ứng dụng:

• Đưa ra phương án chuyển đổi cơ cấu tổ chức sang mô hình trực tuyến - chức năng phù hợp với định hướng mở rộng mặt bằng xưởng lên 3.000 m² và mục tiêu tăng trưởng doanh thu 35%/năm.
• Xây dựng khung thể chế hóa quản trị thông qua việc chuẩn hóa lại bản mô tả vị trí công tác và hoàn thiện 2 quy trình hiện hữu, đồng thời đề xuất bổ sung các quy trình nghiệp vụ còn thiếu (thu hồi nợ, thu chi tiền mặt, tuyển dụng).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có những giới hạn nghiên cứu được xác định theo phạm vi văn bản:

• Phạm vi nghiên cứu giới hạn tại một doanh nghiệp cụ thể (Công ty TNHH Ôtô Phúc Lâm) hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật sửa chữa ô tô tại thị trường Hải Phòng; các giải pháp mang tính đặc thù cao cho mô hình xưởng dịch vụ cơ khí.
• Dữ liệu tài chính và thực trạng tổ chức phản ánh tại thời điểm năm 2009 – 2010; chưa có điều kiện theo dõi và lượng hóa kết quả thực tế sau khi công ty áp dụng toàn bộ các giải pháp tư vấn của CTM.

Hướng nghiên cứu tiếp:

• Tiếp tục theo dõi, đo lường và đánh giá hiệu quả kinh tế - quản trị của mô hình cơ cấu tổ chức mới sau thời gian triển khai thực tế tại Công ty TNHH Ôtô Phúc Lâm.
• Mở rộng xây dựng hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPIs) và quy chế phân phối thu nhập/lương thưởng gắn liền với trách nhiệm và đóng góp của từng bộ phận theo mô hình tổ chức mới.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhóm đối tượng:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực, Quản trị doanh nghiệp: Cung cấp phương pháp luận thực tế trong việc phân tích thực trạng bộ máy quản trị, quy trình thiết kế tổ chức 4 bước và cách thức nhận diện các xung đột chức năng trong doanh nghiệp nhỏ.
• Người làm đề tài khóa luận về tư vấn quản lý hoặc tái cơ cấu doanh nghiệp: Tham khảo phương pháp tiếp cận từ vai trò của một đơn vị tư vấn độc lập (CTM) thực hiện hợp đồng tư vấn cho doanh nghiệp khách hàng.
• Chủ doanh nghiệp, nhà quản lý các xưởng dịch vụ kỹ thuật, gara sửa chữa ô tô quy mô vừa và nhỏ: Tham khảo bảng mô tả công việc thực tế của các vị trí (Giám đốc, Quản đốc, Kế toán nội bộ, Nhân viên tiếp nhận xe bảo hiểm, Nhân viên phụ tùng, Thủ kho) và các cảnh báo về kẽ hở thất thoát trong quy trình dịch vụ, quản lý kho vật tư và thanh quyết toán bảo hiểm.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu sở hữu và quy mô mặt bằng ban đầu của Công ty TNHH Ôtô Phúc Lâm được ghi nhận như thế nào? Công ty TNHH Ôtô Phúc Lâm có vốn điều lệ 1.000 đồng, do hai thành viên góp vốn là ông Phan Văn Lâm (chiếm 70%) và bà Phan Thị Miễn (chiếm 30%). Mặt bằng xưởng có diện tích 1.500 m², được phân chia thành 03 khu vực riêng biệt: xưởng sửa chữa, văn phòng và kho phụ tùng.

2. Tình hình kinh doanh và sản lượng sửa chữa của Công ty Phúc Lâm giai đoạn 2008 – 2010 biến động ra sao? Doanh thu năm 2008 đạt 33.091 đồng, năm 2009 đạt 47.889 đồng và năm 2010 tiếp tục tăng trưởng trên 30% so với năm 2009. Lượng xe sửa chữa tăng mạnh từ 500 xe (năm 2009) lên 1.000 xe (năm 2010). Lợi nhuận sau thuế năm 2010 đạt 62.889 đồng.

3. Nguyên nhân chính khiến công tác điều hành tại Công ty Phúc Lâm bị quá tải và thiếu chuyên nghiệp là gì? Nguyên nhân chủ yếu do cơ cấu tổ chức thiếu các vị trí quản lý cấp trung có thẩm quyền; Giám đốc trực tiếp can thiệp vào toàn bộ các công việc sự vụ (tiếp nhận xe, viết phiếu yêu cầu sửa chữa, tìm nhà cung cấp, giám sát công nhân). Bên cạnh đó, mô tả công việc của nhân viên không rõ ràng, dẫn đến đùn đẩy trách nhiệm và thường xuyên xảy ra sai sót khi lượng xe vào xưởng tăng cao.

4. Những kẽ hở lớn nhất trong quy trình phụ tùng và xử lý xe bảo hiểm tại xưởng là gì? Quy trình phụ tùng có kẽ hở lớn khi nhân viên phụ tùng tự ý liên hệ khảo giá với nhà cung cấp mà không có sự giám sát của kế toán, dẫn đến hiện tượng ăn chặn giá phụ tùng; thợ sửa chữa tự ý vào kho lấy phụ tùng không báo kế toán. Trong quy trình bảo hiểm, nhân viên tiếp nhận xe lại trực tiếp làm việc quyết toán và thu tiền, gây chồng chéo với chức năng kế toán.

5. Mục tiêu chiến lược phát triển trong giai đoạn tiếp theo của Công ty Ôtô Phúc Lâm là gì? Công ty đặt mục tiêu mở rộng mặt bằng xưởng lên 3.000 m² (thuê dài hạn), duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu 35%/năm, tăng trưởng lượng xe sửa chữa thêm 30% (tương đương 1.000 xe), tập trung vào các dịch vụ kỹ thuật mũi nhọn (máy, gầm, điện, lạnh, phụ tùng) và phát triển dịch vụ môi giới mua bán ô tô cũ.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Phạm Thị Vượng đã kết hợp chặt chẽ giữa hệ thống lý luận tổ chức quản trị kinh doanh với hoạt động tư vấn thực tiễn tại Công ty TNHH Tư vấn Quản lý và Đào tạo Lê Mạnh. Đề tài phản ánh trung thực bức tranh quản trị nội bộ tại Công ty TNHH Ôtô Phúc Lâm giai đoạn 2009 – 2010 với quy mô 41 lao động và diện tích xưởng 1.500 m², chỉ rõ các điểm nghẽn trong tập trung quyền lực, chồng chéo mô tả công việc và sơ hở quy trình dịch vụ. Các định hướng và giải pháp hoàn thiện cơ cấu theo mô hình trực tuyến - chức năng được xây dựng bám sát mục tiêu mở rộng mặt bằng lên 3.000 m² và tăng trưởng doanh thu 35%/năm của doanh nghiệp. Công trình là tài liệu tham khảo có giá trị học thuật và thực tiễn cho sinh viên kinh tế cũng như các nhà quản lý doanh nghiệp dịch vụ kỹ thuật vừa và nhỏ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về cơ cấu tổ chức trong Doanh nghiệp Chương 2: Giới thiệu về Công ty TNHH Tư vấn quản lý và Đào tạo Lê Mạnh và Công ty TNHH ÔTô Phúc Lâm Chương 3: Thực trạng về cơ cấu tổ chức tại Công ty TNHH ÔTô Phúc Lâm Chương 4: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức cho Công ty TNHH ÔTô Phúc Lâm (Thực hiện công tác tư vấn của Công ty TNHH Tư vấn quản lý và Đào tạo Lê Mạnh) Em xin chân thành cảm ơn Thầy LÊ ĐÌNH MẠNH và các thành viên trong Công ty TNHH Tư vấn quản lý và Đào tạo Lê Mạnh đã tận tình giúp đỡ e hoàn Sinh viên: Phạm Thị Vượ – 1103N 1 TRƢỜNG: ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG thành khoá luận tốt nghiệp. Mặc dù đã có cố gắng song bài viết của em không tránh khỏi thiếu xót Kính mong các Thầy, Cô xem xét và cho em xin ý kiến. Em xin chân thành cảm ơn! Hải Phòng, ngày 11 tháng 04 năm 2011 Sinh viên Phạm Thị Vượng Sinh viên: Phạm Thị Vượ – 1103N 2 TRƢỜNG: ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG NHỎ TẠI HẢI PHÒNG 1.1 - : Là tập hợp của hai hay nhiều người cùng hoạt động trong những hình thái cơ cấu nhất định để đạt được những mục tiêu chung. - : Là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu chung đã xác định.

Sinh viên: Phạm Thị Vượ – 1103N 3 TRƢỜNG: ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG -. : Đây là phương thức tổ chức đơn giản nhất. Trong tổ chức không hình thành nên các bộ phận. Người lãnh đạo trực tiếp quản trị tất cả các thành viên của tổ chức.

Người lao động được tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể. Các tổ chức rất nhỏ như hộ kinh doanh cá thể, trang trại thường có cấu trúc loại này. Ha : Tổ chức theo chức năng là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá thể thực hiện các hoạt động mang tính tương đồng (như marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính, quản trị nguồn nhân lực…), được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu (xem sơ đồ 2. Các ưu điểm cụ thể của mô hình này là: (1) Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính lặp đi lặp lại hàng ngày, (2) phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hoá ngành nghề, (3) giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu, (4) đơn giản hoá việc đào tạo, (5) chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên, và (6) tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.

Nhược điểm của mô hình này là: (1) thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu và chiến lược, (2) thiếu sự phối hợp hành động Sinh viên: Phạm Thị Vượ – 1103N 4 TRƢỜNG: ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG giữa các phòng ban chức năng, (3) chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán bộ quản trị, (4) hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản trị chung, (5) đổ trách nhiệm về vẩn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhất. Mô hình tổ chức theo chức năng tương đối dễ hiểu và được hầu hết các tổ chức sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thị trường.