Tổng quan về luận án

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đẩy mạnh đổi mới mô hình tăng trưởng, cơ cấu lại nền kinh tế gắn với ba đột phá chiến lược theo tinh thần Nghị quyết Đại hội XII và XIII của Đảng, khu vực kinh tế tư nhân đã được xác định là một động lực quan trọng hàng đầu: "Kinh tế nhà nước, kinh tế tập thể cùng với kinh tế tư nhân là nòng cốt để phát triển một nền kinh tế độc lập, tự chủ". Tại Việt Nam, doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) chiếm hơn 97% tổng số doanh nghiệp, đóng góp trên 45% GDP, 32% tổng thu ngân sách nhà nước và giải quyết việc làm mới cho hơn 5 triệu lao động mỗi năm (Tổng cục Thống kê, 2020). Tuy nhiên, năng lực cạnh tranh của khu vực này vẫn còn nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng, đặc biệt là tỷ lệ doanh nghiệp giải thể, phá sản trong 3 năm đầu hoạt động luôn ở mức cao (40% - 60%). Một trong những nguyên nhân gốc rễ xuất phát từ hạn chế trong năng lực quản lý (NLQL) của đội ngũ giám đốc điều hành.

Luận án tiến sĩ kinh tế "Nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa" do NCS Đỗ Minh Thủy thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS. Mai Thanh Lan và TS. Trần Thị Hoàng Hà tại Trường Đại học Thương mại (2022) là công trình nghiên cứu tiên phong tiếp cận vấn đề phát triển năng lực doanh nhân từ góc độ quản lý nhà nước (QLNN) cấp địa phương. Nghiên cứu giải quyết khoảng trống học thuật then chốt (research gap): sự thiếu vắng một khung phân tích tích hợp giữa mô hình năng lực đa chiều của cá nhân nhà quản trị với hệ thống can thiệp thể chế chính sách công ở cấp tỉnh. Phần lớn các nghiên cứu trước đây chỉ tiếp cận đơn tuyến dưới giác độ quản trị doanh nghiệp vi mô (Đỗ Anh Đức, 2014; Lê Quân, 2015; Lê Thị Phương Thảo, 2016) hoặc dừng lại ở việc mô tả thực trạng năng lực mà chưa lượng hóa đầy đủ chu trình can thiệp QLNN (ban hành, thực thi, đánh giá, điều chỉnh chính sách).

Nghiên cứu tập trung giải quyết 5 câu hỏi nghiên cứu cốt lõi:

  1. Khung lý thuyết và mô hình tiếp cận nào phù hợp nhất để nhận diện toàn diện NLQL của giám đốc DNNVV trong bối cảnh chuyển đổi số và hội nhập quốc tế?
  2. Cơ sở lý luận về nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV dưới góc độ QLNN trên phạm vi địa phương cấp tỉnh bao gồm những nội dung và tiêu chí đánh giá nào?
  3. Thực trạng NLQL của giám đốc DNNVV và thực trạng các hoạt động QLNN về nâng cao NLQL trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa đang diễn ra như thế nào?
  4. Mức độ tác động của các nhân tố môi trường kinh tế - xã hội, thể chế, cán bộ quản lý và năng lực nội tại của cá nhân giám đốc đến hoạt động nâng cao NLQL ra sao?
  5. Những giải pháp chiến lược và lộ trình can thiệp chính sách nào mang tính đột phá nhằm nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV tỉnh Thanh Hóa đến năm 2025, tầm nhìn 2030?

Khung lý thuyết của luận án được xây dựng dựa trên sự giao thoa giữa Mô hình KSA (Knowledge - Skills - Attitudes) kinh điển của Bass & Bass (1990) và Mô hình Năng lực Toàn diện (Holistic-Domain Model) của Cheetham & Chivers (1996, 1998), Ashwini và cộng sự (2012), kết hợp với lý thuyết Chu trình chính sách công và Quản trị công mới (New Public Management). Luận án xác lập khung 6 nhóm năng lực thành phần của giám đốc (Kiến thức quản lý, Năng lực tự quản lý, Năng lực quản lý đội ngũ, Năng lực điều hành doanh nghiệp, Năng lực đổi mới sáng tạo, Phẩm chất & đạo đức doanh nhân) và khung đánh giá 4 tiêu chí QLNN (Hiệu lực, Hiệu quả, Phù hợp, Bền vững).

Phạm vi nghiên cứu được xác định cụ thể trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa – địa phương dẫn đầu khu vực Bắc Trung Bộ về tốc độ gia tăng doanh nghiệp với 17.574 doanh nghiệp đăng ký, trong đó DNNVV chiếm 98,2%, đóng góp 35% - 40% GRDP toàn tỉnh và tạo 60% việc làm khối doanh nghiệp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2016–2021; dữ liệu sơ cấp được khảo sát qua hai giai đoạn: khảo sát thử nghiệm (pre-test, 09–12/2019) và khảo sát chính thức diện rộng (02–10/2020) với phương pháp đánh giá 360 độ từ cán bộ QLNN, chuyên gia, giám đốc DNNVV và nhân viên cấp dưới.

Literature Review và Positioning

Tổng quan y văn quốc tế và trong nước về năng lực quản lý của nhà lãnh đạo doanh nghiệp chia thành hai nhánh tiếp cận chủ đạo:

Nhánh thứ nhất tiếp cận theo mô hình KSA (Kiến thức - Kỹ năng - Thái độ): Bắt nguồn từ Bass & Bass (1990), được mở rộng bởi Abraham và cộng sự (2001) với khảo sát 2.500 DNNVV tại Hoa Kỳ, chỉ ra 23 năng lực cấu thành thuộc 6 nhóm kỹ năng; Rao (2007) với khảo sát 7.600 giám đốc toàn cầu qua phương pháp 360 độ xác định 25 phẩm chất nền tảng; Jacop và cộng sự (2015) phân tầng KSA thành 3 cấp bậc nhận thức, kỹ năng - thái độ và thuộc tính tâm lý cá nhân. Tại Việt Nam, hướng tiếp cận này được kế thừa bởi Phùng Xuân Nhạ và cộng sự (2012), Trần Kiều Trang (2012), Mai Thanh Lan & Tạ Huy Hùng (2014), Đỗ Anh Đức (2014), Lê Quân (2015), Nguyễn Thị Loan (2018), nhấn mạnh rằng các kỹ năng quản trị chiến lược, tài chính, ngoại ngữ và quản trị khủng hoảng là những điểm yếu chí tử của nhà quản trị Việt Nam.

Nhánh thứ hai tiếp cận theo Mô hình Năng lực Toàn diện (Holistic-Domain Model - HDM): Được khởi xướng bởi Cheetham & Chivers (1996, 1998) và phát triển bởi Chung-Herrera và cộng sự (2003), Hellriegel, Slocum & Jackson (2007), Ashwini và cộng sự (2012), Asumeng (2014), Bharwani & Talib (2017). Khác với KSA tách biệt cơ học, mô hình toàn diện cấu trúc hóa năng lực thành các nhóm năng lực hành vi chức năng cụ thể như Năng lực tự quản lý (Self-management), Năng lực dẫn dắt người khác (Leading others), Năng lực quản trị công việc (Task management), Năng lực đổi mới sáng tạo (Innovation) và Trách nhiệm xã hội (Social responsibility). Trong giai đoạn gần đây, các nghiên cứu quốc tế như Anim-Yeboah và cộng sự (2020) tại Ghana hay Schiuma và cộng sự (2020) tại Châu Âu đã bổ sung mạnh mẽ chiều kích "Năng lực số" (Digital literacy), quản trị dữ liệu và tự động hóa quy trình vào khung năng lực giám đốc thế kỷ 21.

Về phương diện can thiệp nâng cao năng lực từ góc độ quản lý nhà nước và đào tạo phát triển: Các học giả quốc tế như Day (2000), Thatcher (2006), Cameron & Quinn (2011 với bộ công cụ MSAI), Whetten & Cameron (2011), Watts & Corrie (2013 với mô hình Lead - Learn - Grow) tập trung vào các công cụ phản hồi 360 độ, huấn luyện (coaching), cố vấn (mentoring) và chu trình học tập thực nghiệm. Tại Việt Nam, Chu Thị Thủy (2018), Lê Xuân Thủy (2021), Cao Văn Đức (2022) đã nghiên cứu vai trò của thể chế và chính sách công trong việc tạo lập môi trường kinh doanh, đào tạo bồi dưỡng (ĐT-BD) và tôn vinh doanh nhân.

Điểm tranh luận học thuật (scholarly debate) lớn nhất nằm ở sự đối lập giữa hai quan điểm:

  • Quan điểm thứ nhất (Neoliberal / Market-driven): Cho rằng việc nâng cao năng lực là trách nhiệm tự thân của giám đốc thông qua quy luật đào thải của thị trường; sự can thiệp của nhà nước dễ dẫn đến lãng phí ngân sách và các khóa đào tạo mang tính hình thức (Thatcher, 2006).
  • Quan điểm thứ hai (Developmental State / Institutional Capacity): Khẳng định tại các nền kinh tế chuyển đổi như Việt Nam, nơi các thể chế thị trường và dịch vụ phát triển kinh doanh (BDS) còn sơ khai, DNNVV gặp thất bại thị trường (market failure) trong việc tiếp cận tri thức quản trị hiện đại. Do đó, vai trò kiến tạo, hỗ trợ có mục tiêu của chính quyền địa phương qua công cụ ngân sách, quy hoạch và chương trình bồi dưỡng là điều kiện tiên quyết (Chu Thị Thủy, 2018; Cao Văn Đức, 2022).

Luận án định vị nghiên cứu vào quan điểm thứ hai nhưng bổ sung cơ chế kiểm soát thị trường nghiêm ngặt. Bằng việc so sánh với các nghiên cứu quốc tế như khảo sát của Masoud & Khateeb (2020) tại Jordan hay Ncube & Chimucheka (2019) tại Nam Phi, nghiên cứu làm sáng tỏ rằng nếu chính sách QLNN không xuất phát từ đánh giá khoảng cách năng lực thực tế (competency gap analysis), các chương trình tài trợ của nhà nước sẽ không thể chuyển hóa thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Đóng góp lý thuyết và khung phân tích

Đóng góp cho lý thuyết

Luận án mang lại ba đóng góp học thuật quan trọng, mở rộng đường biên lý thuyết quản lý kinh tế và phát triển nguồn nhân lực:

  1. Mở rộng và tích hợp mô hình KSA và Mô hình Năng lực Toàn diện (HDM): Nghiên cứu khắc phục tính đơn lẻ của từng mô hình bằng cách thiết lập một cấu trúc phân tầng logic: lấy KSA làm trục dọc phân định bản chất thuộc tính (nhận thức, kỹ năng, thái độ) và lấy HDM làm trục ngang phân định chức năng hành vi quản trị trong môi trường thực tế.
  2. Xác lập định nghĩa khoa học chuẩn hóa về nâng cao NLQL cấp địa phương: Luận án định nghĩa: "Nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV trên phạm vi địa phương cấp tỉnh là tổng thể các hoạt động xây dựng, ban hành, thực thi, đánh giá và điều chỉnh các chính sách, chiến lược về tuyên truyền nâng cao nhận thức, đào tạo bồi dưỡng, tạo lập môi trường thuận lợi để nâng cao mức độ đáp ứng kiến thức quản lý, năng lực tự quản lý, năng lực quản trị nhân sự, năng lực điều hành doanh nghiệp, năng lực đổi mới sáng tạo và phẩm chất đạo đức doanh nhân phù hợp với nhu cầu phát triển của nền kinh tế - xã hội".
  3. Xây dựng khung đo lường kép (Dual-level evaluation system): Đóng góp bước chuyển về hệ hình nghiên cứu (paradigm advancement) khi kết nối chặt chẽ giữa thang đo vi mô (6 nhóm năng lực của giám đốc với 26 chỉ báo thành phần) và thang đo vĩ mô (4 tiêu chí QLNN gồm: Tính hiệu lực, Tính hiệu quả, Tính phù hợp và Tính bền vững).

Khung phân tích độc đáo

Khung phân tích của luận án tích hợp ba trụ cột lý thuyết: Lý thuyết Vốn nhân lực (Human Capital Theory), Lý thuyết Quản trị công mới (New Public Management) và Lý thuyết Hành vi tổ chức (Organizational Behavior).

Khung cấu trúc 6 nhóm năng lực của giám đốc DNNVV bao gồm:

  • Kiến thức quản lý: Kiến thức môi trường kinh doanh tổng quát và kiến thức chuyên môn sâu trong 8 lĩnh vực chức năng (chiến lược, tài chính, nhân sự, marketing, tác nghiệp, pháp lý, công nghệ, hội nhập).
  • Năng lực tự quản lý: Quản trị cảm xúc, quản trị thời gian làm việc, giải quyết vấn đề cá nhân, tư duy phản biện và năng lực tự học hỏi suốt đời (self-directed learning).
  • Năng lực quản lý đội ngũ: Xây dựng và dẫn dắt đội nhóm (leading others), tạo động lực lao động, quản trị xung đột lợi ích nội bộ, kỹ năng huấn luyện và cố vấn (coaching & mentoring).
  • Năng lực điều hành doanh nghiệp: Thu thập và phân tích dữ liệu quản trị, dự báo thị trường, ra quyết định quản trị kịp thời, thấu hiểu khách hàng, ứng dụng sản xuất tinh gọn (Lean management) và quản trị chất lượng toàn diện.
  • Năng lực đổi mới sáng tạo: Ứng dụng công nghệ thông tin, điều hành chuyển đổi số quy trình kinh doanh, ngoại ngữ thương mại quốc tế, và khả năng thích ứng linh hoạt trước biến động khủng hoảng.
  • Phẩm chất & đạo đức doanh nhân: Sự tự tin, bản lĩnh dám chịu trách nhiệm, tư duy hệ thống bao quát, thông minh sáng tạo và chuẩn mực đạo đức kinh doanh gắn liền với trách nhiệm xã hội và phát triển bền vững.

Điều kiện biên (Boundary conditions): Khung phân tích này áp dụng tối ưu cho đối tượng giám đốc đồng thời là chủ sở hữu trong các DNNVV tại các tỉnh, thành phố đang trong quá trình chuyển đổi mô hình công nghiệp hóa mạnh mẽ, nơi hệ sinh thái hỗ trợ kinh doanh tư nhân đang trong giai đoạn hoàn thiện.

Phương pháp nghiên cứu tiên tiến

Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu đứng trên lập trường triết học thực chứng (Positivism) kết hợp với hiện thực có phê phán (Critical Realism). Thiết kế nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp tuần tự (Sequential Mixed-Methods Design):

Quy trình nghiên cứu rigorous

Quy trình thu thập dữ liệu áp dụng kỹ thuật tam giác giác hóa (Data & Source Triangulation) nhằm triệt tiêu thiên kiến chủ quan:

  • Bộ công cụ khảo sát: Thiết kế 4 bộ phiếu hỏi chuẩn hóa sử dụng thang đo Likert 5 điểm (1: Rất thấp / Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Rất cao / Hoàn toàn đồng ý).
  • Đối tượng khảo sát đa góc nhìn: Phiếu dành cho Cán bộ QLNN và Chuyên gia (đánh giá chính sách thể chế); Phiếu dành cho Giám đốc DNNVV (tự đánh giá năng lực và đánh giá hỗ trợ công); Phiếu dành cho Nhân viên cấp dưới (đánh giá chéo năng lực điều hành thực tế của giám đốc).
  • Kiểm định độ giá trị (Construct Validity) và độ tin cậy (Reliability): Tất cả các biến quan sát đều trải qua kiểm định Cronbach’s Alpha (yêu cầu $\alpha > 0.70$, hệ số tương quan biến - tổng $Corrected\ Item-Total\ Correlation > 0.30$) và Phân tích nhân tố khám phá (EFA với hệ số $KMO > 0.5$, kiểm định Bartlett có $p-value < 0.05$, tổng phương sai trích $> 50%$, hệ số tải nhân tố $Factor\ Loading > 0.50$).

Data và phân tích

Dữ liệu thứ cấp: Tổng hợp toàn bộ số liệu thống kê giai đoạn 2016–2021 của 17.574 doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa từ Sở Kế hoạch và Đầu tư, Cục Thuế, Hiệp hội Doanh nghiệp tỉnh Thanh Hóa và Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI - Chi nhánh Thanh Hóa).

Dữ liệu sơ cấp và phân tích định lượng:

  • Mẫu khảo sát chính thức được phân bổ theo phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên (Stratified Random Sampling) đại diện cho 3 khu vực kinh tế chính: Nông - lâm - thủy sản; Công nghiệp - Xây dựng; Thương mại - Dịch vụ, đảm bảo cơ cấu quy mô vốn và số lượng lao động thường xuyên.
  • Phần mềm phân tích: SPSS Statistics được sử dụng để chạy thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo, phân tích tương quan Pearson và phân tích hồi quy đa biến nhằm lượng hóa mức độ tác động của 4 nhóm nhân tố môi trường và thể chế đến kết quả nâng cao NLQL.

Phát hiện đột phá và implications

Những phát hiện then chốt

Kết quả phân tích định lượng và thực chứng tại tỉnh Thanh Hóa chỉ ra 4 phát hiện mang tính đột phá:

  1. Nghịch lý giữa quy mô đào tạo bồi dưỡng và mức độ đáp ứng năng lực thực chất: Trong giai đoạn 2015–2020, tỉnh Thanh Hóa đã tổ chức ĐT-BD cho hơn 22.000 lượt giám đốc DNNVV. Tuy nhiên, mức độ đáp ứng các năng lực cốt lõi phục vụ hội nhập và công nghệ lại ở mức báo động:

    • Gần 80% giám đốc chưa có nhận thức đúng và đầy đủ về chuyển đổi số trong quản trị doanh nghiệp.
    • Gần 93% giám đốc không có khả năng sử dụng ngoại ngữ trong giao tiếp và đàm phán kinh doanh quốc tế.
    • Hơn 65% giám đốc thừa nhận lúng túng, thiếu kỹ năng quản trị rủi ro và xử lý khủng hoảng khi đối mặt với các cú sốc môi trường (điển hình như đại dịch COVID-19).
    • Mức độ đáp ứng về năng lực quản trị tài chính, hoạch định chiến lược kinh doanh của giám đốc DNNVV Thanh Hóa thấp hơn đáng kể so với mức trung bình của khu vực Bắc Trung Bộ và cả nước.

  2. Điểm nghẽn trong chu trình chính sách QLNN cấp địa phương: Đánh giá kết quả QLNN qua 4 tiêu chí cho thấy sự mất cân đối nghiêm trọng:

    • Tiêu chí Tính hiệu lực và Tính phù hợp đạt mức trung bình khá do việc triển khai các văn bản của Trung ương được thực hiện nghiêm túc.
    • Tiêu chí Tính hiệu quả và Tính bền vững đạt điểm số rất thấp. Nguyên nhân là công tác khảo sát nhu cầu đào tạo trước khi mở lớp gần như bị bỏ ngỏ; việc phân bổ ngân sách đào tạo còn dàn trải, mang nặng tính chỉ tiêu cơ học; cơ chế theo dõi, đánh giá sự thay đổi hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sau đào tạo chưa từng được thiết lập.

  3. Mối liên hệ có ý nghĩa thống kê giữa NLQL và kết quả hoạt động doanh nghiệp: Phân tích tương quan và hồi quy khẳng định mối quan hệ đồng biến mạnh mẽ ($p < 0.01$) giữa NLQL của giám đốc (đặc biệt là nhóm Năng lực điều hành và Năng lực đổi mới sáng tạo) với tốc độ tăng trưởng doanh thu thuần, mức lợi nhuận trước thuế và khả năng duy trì việc làm ổn định cho người lao động tại DNNVV Thanh Hóa giai đoạn 2016–2020.

  4. Mức độ tác động phân hóa của 4 nhóm nhân tố ảnh hưởng: Kết quả kiểm định mô hình hồi quy nhân tố chỉ ra:

    • Yếu tố thuộc về bản thân giám đốc (động lực tự học, trình độ học vấn nền tảng, kinh nghiệm thương trường) có tác động mạnh nhất đến kết quả nâng cao NLQL ($\beta$ lớn nhất với $p < 0.001$).
    • Yếu tố Đội ngũ cán bộ QLNN và Hệ thống giáo dục nghề nghiệp/đơn vị đào tạo địa phương bộc lộ nhiều rào cản do chương trình bồi dưỡng lạc hậu, thiếu tính thực chiến, chưa cập nhật mô hình quản trị số và kinh tế tuần hoàn.

Implications đa chiều

Về mặt học thuật và lý thuyết: Công trình khẳng định tính ưu việt của cách tiếp cận tích hợp KSA - HDM và cung cấp bằng chứng thực nghiệm vững chắc cho lý thuyết Quản lý công mới trong bối cảnh các nền kinh tế đang phát triển: Chính sách hỗ trợ doanh nghiệp chỉ phát huy hiệu quả khi kết hợp đồng bộ giữa "lực đẩy thể chế" (chính sách đào tạo, môi trường pháp lý) và "lực kéo nội tại" (ý thức tự hoàn thiện của doanh nhân).

Về mặt phương pháp luận: Thiết lập quy trình đánh giá chéo 360 độ kết hợp phân tích chu trình chính sách 4 giai đoạn (Xây dựng $\rightarrow$ Ban hành $\rightarrow$ Thực thi $\rightarrow$ Đánh giá/Điều chỉnh), có khả năng chuyển giao và áp dụng trực tiếp cho các nghiên cứu đánh giá năng lực nguồn nhân lực quản lý tại 62 tỉnh, thành còn lại của Việt Nam.

Về mặt ứng dụng thực tiễn và chính sách công:

  • Đối với UBND tỉnh Thanh Hóa và Sở Kế hoạch & Đầu tư: Cần chuyển đổi phương thức ĐT-BD từ "cung cấp những gì nhà nước có" sang "đào tạo những gì doanh nhân cần" thông qua cơ chế đặt hàng đào tạo và cấp phiếu học tập (voucher); xây dựng Cổng thông tin đánh giá năng lực doanh nhân trực tuyến dựa trên bộ công cụ MSAI chuẩn hóa.
  • Đối với các Hiệp hội Doanh nghiệp và Cơ sở đào tạo: Thiết kế chương trình đào tạo module linh hoạt (Micro-learning, Action Learning, Mentoring 1-on-1), chú trọng thực hành quản trị tinh gọn (Lean), chuyển đổi số và văn hóa doanh nghiệp.
  • Đối với Giám đốc DNNVV: Cần chủ động thiết lập lộ trình tự học tập cá nhân theo chu trình Lead - Learn - Grow (Watts & Corrie, 2013), chủ động tham gia mạng lưới kết nối kinh doanh để học hỏi tri thức quản trị thực tế.

Limitations và Future Research

Luận án thẳng thắn thừa nhận 3 giới hạn nghiên cứu chính:

  1. Giới hạn không gian địa lý: Nghiên cứu được thực hiện tại tỉnh Thanh Hóa. Mặc dù Thanh Hóa có quy mô kinh tế và số lượng doanh nghiệp lớn mang tính đại diện cao cho vùng Bắc Trung Bộ, nhưng kết quả có thể chịu tác động bởi các yếu tố văn hóa địa phương và cơ chế đặc thù, đòi hỏi sự thận trọng khi khái quát hóa cho các đô thị đặc biệt như Hà Nội hay TP. Hồ Chí Minh.
  2. Thiết kế dữ liệu cắt ngang (Cross-sectional data): Dữ liệu khảo sát định lượng sơ cấp được thu thập chủ yếu trong năm 2020. Dù có đối chiếu chuỗi số liệu thứ cấp 2016–2021, nghiên cứu vẫn chưa thể theo dõi biến thiên năng lực của cùng một nhóm giám đốc theo thời gian dài (Longitudinal design).
  3. Tác động của biến cố ngoại sinh COVID-19: Giai đoạn thu thập dữ liệu trùng với thời điểm đại dịch bùng phát, có thể làm gia tăng mức độ bi quan của giám đốc khi tự đánh giá về kết quả hoạt động và năng lực ứng phó rủi ro.

Định hướng nghiên cứu tương lai:

  • Mở rộng nghiên cứu dọc (Longitudinal panel study) theo dõi sự chuyển hóa từ năng lực quản lý sau đào tạo sang hiệu quả tài chính doanh nghiệp trong chu kỳ 3 - 5 năm.
  • Triển khai nghiên cứu so sánh liên vùng (Comparative regional studies) giữa các vùng kinh tế trọng điểm (Đồng bằng sông Hồng, Bắc Trung Bộ, Đông Nam Bộ).
  • Đi sâu nghiên cứu tác động của Trí tuệ nhân tạo (AI) và Tự động hóa quản trị đến sự thay đổi cấu trúc khung năng lực của giám đốc doanh nghiệp trong kỷ nguyên số.

Tác động và ảnh hưởng

Về mặt học thuật: Luận án cung cấp một hệ thống dữ liệu thực nghiệm chuẩn xác và khung lý thuyết hoàn chỉnh cho các nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản lý kinh tế và Quản trị kinh doanh. Công trình là tài liệu tham khảo giá trị cho các luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ về phát triển nguồn nhân lực lãnh đạo.

Về chuyển đổi khu vực doanh nghiệp: Cung cấp khung năng lực tự đánh giá giúp hàng chục nghìn giám đốc DNNVV nhận diện rõ điểm mạnh, điểm nghẽn của bản thân, từ đó tái cấu trúc năng lực quản trị, giảm thiểu tỷ lệ thất bại và nâng cao năng lực cạnh tranh khi tham gia chuỗi cung ứng toàn cầu.

Về tác động chính sách: Đóng vai trò là luận cứ khoa học trực tiếp phục vụ việc thể chế hóa Nghị quyết số 58-NQ/TW của Bộ Chính trị về xây dựng và phát triển tỉnh Thanh Hóa đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2045; hỗ trợ Sở Kế hoạch và Đầu tư Thanh Hóa tham mưu cho UBND tỉnh ban hành các Đề án phát triển doanh nghiệp, doanh nhân giai đoạn 2021–2025 có tính khả thi cao.

Về ý nghĩa xã hội: Nâng cao năng lực đội ngũ doanh nhân góp phần xây dựng lực lượng doanh nghiệp phát triển bền vững, tạo ra công ăn việc làm ổn định, nâng cao thu nhập cho người lao động, gia tăng nguồn thu ngân sách và thúc đẩy an sinh xã hội địa phương.

Đối tượng hưởng lợi

Câu hỏi chuyên sâu

1. Đóng góp lý thuyết độc đáo nhất của luận án là gì và đã mở rộng lý thuyết nào?

Đóng góp lý thuyết độc đáo nhất là việc tích hợp thành công mô hình KSA (Bass & Bass, 1990) và Mô hình Năng lực Toàn diện (Cheetham & Chivers, 1996; Ashwini et al., 2012) vào cấu trúc quản lý nhà nước cấp địa phương. Luận án đã mở rộng Lý thuyết Quản lý công mới (NPM) và Lý thuyết Vốn nhân lực bằng cách chứng minh rằng: Nâng cao năng lực đội ngũ giám đốc DNNVV không đơn thuần là hoạt động đào tạo kỹ năng kỹ thuật vi mô, mà là một quy trình quản lý nhà nước hoàn chỉnh gồm 4 giai đoạn gắn liền với 4 tiêu chí lượng hóa (Hiệu lực - Hiệu quả - Phù hợp - Bền vững).

2. Điểm mới về phương pháp luận nghiên cứu so với các công trình trước đây?

So với các nghiên cứu trước đây tại Việt Nam (như Đỗ Anh Đức, 2014; Lê Quân, 2015; Lê Thị Phương Thảo, 2016 – vốn chỉ khảo sát đơn phương giám đốc hoặc nhân viên), luận án đã thiết lập quy trình nghiên cứu đa tầng (multi-level) kết hợp phương pháp hỗn hợp tuần tự và kỹ thuật đánh giá 360 độ từ 4 nhóm chủ thể: Cán bộ QLNN cấp tỉnh, Chuyên gia học thuật, Giám đốc DNNVV và Nhân viên cấp dưới. Điều này giúp loại trừ tối đa sai lệch do tự báo cáo (self-reporting bias) và mang lại độ tin cậy vượt trội cho dữ liệu.

3. Phát hiện thực nghiệm nào bất ngờ và có ý nghĩa phản biện chính sách lớn nhất?

Phát hiện bất ngờ nhất là "nghịch lý số lượng - chất lượng" trong công tác đào tạo bồi dưỡng: Tỉnh Thanh Hóa đạt con số ấn tượng với hơn 22.000 lượt giám đốc được ĐT-BD trong 5 năm, nhưng có tới 80% giám đốc chưa hiểu đúng về chuyển đổi số, 93% không thể dùng ngoại ngữ và 65% lúng túng khi xử lý khủng hoảng. Phát hiện này là bằng chứng thực nghiệm phản biện mạnh mẽ cơ chế phân bổ ngân sách đào tạo dàn trải theo "chỉ tiêu số lượng" của các cơ quan quản lý nhà nước hiện nay.

4. Luận án có cung cấp quy trình và bộ công cụ có khả năng tái lặp (Replication protocol) không?

Có. Luận án cung cấp trọn vẹn quy trình nghiên cứu chuẩn hóa từ định tính đến định lượng tại Chương 3 cùng hệ thống 6 Phụ lục chi tiết: Danh mục phỏng vấn chuyên gia, 4 bộ phiếu khảo sát cấu trúc hóa có thang đo Likert 5 điểm, kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha và ma trận EFA/CFA chi tiết. Bất kỳ nhà nghiên cứu nào cũng có thể sử dụng bộ công cụ này để tái lập nghiên cứu tại các địa phương khác.

5. Chương trình nghị sự nghiên cứu 10 năm tới (2025–2035) được gợi mở từ luận án là gì?

Luận án mở ra 3 hướng nghiên cứu chiến lược:

  • Nghiên cứu mô hình quản trị số và năng lực lãnh đạo thích ứng AI của giám đốc DNNVV trong bối cảnh tự động hóa quy trình kinh tế.
  • Đánh giá tác động dài hạn của chính sách hỗ trợ phát triển doanh nhân cấp tỉnh thông qua mô hình phân tích chuỗi dữ liệu bảng vi mô (Firm-level panel data econometric analysis).
  • Phát triển khung năng lực quản trị kinh doanh tuần hoàn và quản trị ESG (Môi trường - Xã hội - Quản trị) cho giám đốc DNNVV tại các nền kinh tế mới nổi.

Kết luận

Luận án tiến sĩ của NCS Đỗ Minh Thủy là công trình khoa học công phu, giải quyết trọn vẹn cả yêu cầu học thuật khắt khe lẫn thực tiễn phát triển kinh tế cấp bách. Sáu kết luận cốt lõi của nghiên cứu bao gồm:

  1. Xác lập thành công khung lý thuyết tích hợp KSA - HDM và chuẩn hóa khái niệm nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV dưới góc độ quản lý nhà nước cấp địa phương.
  2. Cấu trúc hóa hoàn chỉnh bộ khung 6 nhóm năng lực của giám đốc DNNVV với 26 tiêu chí thành phần bám sát yêu cầu của thời đại số và hội nhập quốc tế.
  3. Đánh giá toàn diện thực trạng công tác QLNN tại tỉnh Thanh Hóa, chỉ rõ điểm nghẽn căn bản nằm ở khâu khảo sát nhu cầu đào tạo và đánh giá - điều chỉnh chính sách sau thực thi.
  4. Lượng hóa chính xác mức độ thiếu hụt nghiêm trọng về năng lực số (80%), ngoại ngữ (93%) và quản trị rủi ro (65%) của đội ngũ giám đốc DNNVV Thanh Hóa giai đoạn 2016–2021.
  5. Kiểm định thực chứng và chứng minh vai trò quyết định của ý thức tự học tập của giám đốc và chất lượng đội ngũ cán bộ tham mưu QLNN đến hiệu quả phát triển năng lực doanh nhân.
  6. Đề xuất hệ thống 1 mô hình và 7 nhóm giải pháp đồng bộ có tính khả thi cao, đóng góp trực tiếp vào mục tiêu đưa Thanh Hóa trở thành cực tăng trưởng mới theo Nghị quyết 58-NQ/TW của Bộ Chính trị.