Luận văn: Ứng dụng BSC xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả tại Thermtrol

Chuyên khảo kỹ thuật phân tích Tài liệu luận văn ứng dụng thẻ điểm cân bằng bsc trong việc xây dựng hệ thống, đánh giá các khía cạnh quan trọng, đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.

• Tác giả: Lê Thanh Tùng
• Người hướng dẫn: PGS. Võ Thị Quý
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp. HCM
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong việc xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty Thermtrol
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sỹ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• Lời cam đoan
• Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt
• Danh mục các bảng, biểu
• Danh mục các hình vẽ, đồ thị
• Tóm tắt
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do chọn đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Dữ liệu và phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
• 0.6. Kết cấu luận văn
• 1. Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 1.1. Tổng quan về Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động (PMS) và Thẻ điểm cân bằng (BSC)
• 1.1.1. Khái niệm và ý nghĩa Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động
• 1.1.2. Nguồn gốc và sự phát triển của BSC
• 1.1.3. Sự cần thiết của BSC
• 1.1.4. Hiệu quả và hạn chế của công cụ BSC
• 1.1.5. Các nội dung chủ yếu của Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.5.1. Tầm nhìn, chiến lược
• 1.1.5.2. Bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.5.3. Khía cạnh tài chính (Financial Perspective)
• 1.1.5.4. Khía cạnh khách hàng (Customer Perspective)
• 1.1.5.5. Khía cạnh qui trình nội bộ (Internal process Perspective)
• 1.1.5.6. Khía cạnh học hỏi và phát triển (Leaning and growth )
• 1.1.5.7. Bản đồ chiến lược
• 1.1.5.8. Thước đo đánh giá hiệu quả hoạt động
• 1.2. Thực tế áp dụng Thẻ điểm cân bằng trên thế giới và Việt Nam
• 2. Chương 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY THERMTROL
• 2.1. Sơ lược về Công ty Thermtrol
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.3. Sản phẩm, thị trường và kết quả hoạt động kinh doanh
• 2.1.3.1. Sản phẩm và thị trường
• 2.1.3.2. Kết quả hoạt động kinh doanh
• 2.2. Thực trạng về hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty Thermtrol
• 2.2.1. Sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược Công ty đến năm 2020
• 2.2.1.1. Sứ mạng, tầm nhìn và triết lý kinh doanh
• 2.2.1.2. Định hướng mục tiêu chiến lược phát triển công ty
• 2.2.2. Thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại
• 2.2.2.1. Các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại
• 2.2.2.2. Mối quan hệ giữa hệ thống đo lường hiệu quả và các mục tiêu chiến lược của Công ty
• 2.3. Nhận xét hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại tại Công ty Thermtrol theo các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng
• 2.3.1. Về khía cạnh tài chính
• 2.3.2. Về khía cạnh khách hàng
• 2.3.3. Về khía cạnh qui trình nội bộ
• 2.3.4. Về khía cạnh học hỏi và phát triển
• 3. Chương 3: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG VIỆC XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY THERMTROL
• 3.1. Những lợi ích của việc ứng dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng
• 3.2. Nội dung xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng tại Công ty Thermtrol
• 3.3. Phát triển bản đồ chiến lược
• 3.3.1. Quá trình phát triển bản đồ chiến lược Công ty
• 3.3.2. Xây dựng các thước đo KRI, PI, KPI, chỉ tiêu và sáng kiến
• 3.3.2.1. Các thước đo mục tiêu khía cạnh Tài chính
• 3.3.2.2. Các thước đo mục tiêu khía cạnh Khách hàng
• 3.3.2.3. Các thước đo mục tiêu khía cạnh Qui trình nội bộ
• 3.3.2.4. Các thước đo mục tiêu khía cạnh Học hỏi & Phát triển
• 3.3.3. Xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng cấp Công ty Thermtrol
• 3.3.3.1. Xác định sự đồng thuận bằng phương pháp Delphi
• 3.3.3.2. Xác định nhóm chuyên gia, các vòng Delphi và nguyên tắc
• 3.3.3.3. Kết quả khảo sát và thảo luận
• 3.3.4. Xây dựng Thẻ điểm cân bằng cấp Phòng ban
• 3.4. Điều kiện thực hiện và các giải pháp triển khai hệ thống KPIs và Thẻ điểm cân bằng
• 3.4.1. Điều kiện thực hiện
• 3.4.2. Các giải pháp đề xuất
• 3.4.2.1. Giải pháp về truyền thông BSC
• 3.4.2.2. Giải pháp về thực hiện đo lường, đánh giá BSC
• 3.4.2.3. Các giải pháp về nhân sự
• 3.4.2.4. Giải pháp về khuyến khích thực hiện BSC
• 3.4.2.5. Giải pháp về công nghệ thông tin
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Hướng dẫn toàn diện viết luận văn ứng dụng Thẻ điểm cân bằng

Viết một khóa luận tốt nghiệp BSC chất lượng đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc về lý thuyết và khả năng áp dụng vào thực tiễn. Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard), do Kaplan và Norton phát triển, không chỉ là một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động mà còn là một công cụ quản trị chiến lược mạnh mẽ. Luận văn về chủ đề này cần trình bày một cách hệ thống cách thức doanh nghiệp có thể chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những hành động cụ thể. Cấu trúc của một đề tài nghiên cứu BSC thành công thường bắt đầu bằng việc làm rõ khái niệm BSC là gì, phân tích những hạn chế của hệ thống đo lường truyền thống chỉ dựa vào tài chính, và sau đó giới thiệu mô hình BSC như một giải pháp toàn diện. Nội dung cốt lõi của luận văn sẽ tập trung vào việc xây dựng và triển khai Thẻ điểm cân bằng qua bốn viễn cảnh trọng yếu: viễn cảnh tài chính, viễn cảnh khách hàng, viễn cảnh quy trình nội bộ, và viễn cảnh học hỏi và phát triển. Mỗi viễn cảnh phải được liên kết chặt chẽ với nhau thông qua một bản đồ chiến lược (Strategy Map), thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược. Việc xác định các KPI (Key Performance Indicator) phù hợp cho từng mục tiêu là bước quan trọng để đo lường và đánh giá hiệu quả công việc. Một luận văn xuất sắc sẽ không dừng lại ở lý thuyết mà cần có một nghiên cứu tình huống (case study) cụ thể, phân tích thực trạng của một doanh nghiệp và đề xuất một hệ thống BSC hoàn chỉnh. Quá trình này giúp chứng minh tính thực tiễn và giá trị mà BSC mang lại, từ việc cải thiện hiệu suất đến việc gắn kết toàn bộ tổ chức hướng tới một mục tiêu chung.

1.1. Tổng quan về Balanced Scorecard và vai trò trong quản trị

Khái niệm Balanced Scorecard được Robert Kaplan và David Norton giới thiệu lần đầu vào năm 1992, đánh dấu một cuộc cách mạng trong lĩnh vực quản trị hiệu suất. Nó ra đời để khắc phục những nhược điểm của các hệ thống quản lý truyền thống vốn chỉ tập trung vào các thước đo tài chính. BSC cung cấp cho các nhà quản lý một bộ công cụ toàn diện để chuyển tầm nhìn thành hành động. Theo Kaplan và Norton (1996), “Balanced Scorecard giữ lại các chỉ số tài chính truyền thống... Tuy nhiên trong nền kinh tế thông tin, khi doanh nghiệp định hướng tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình, công nghệ và cải tiến, thì việc chỉ sử dụng chỉ số tài chính là chưa đủ”. Vai trò của BSC không chỉ dừng lại ở việc đo lường, mà còn là một hệ thống quản trị chiến lược, giúp truyền thông chiến lược đến mọi cấp trong tổ chức và liên kết các mục tiêu cá nhân với mục tiêu chung của công ty.

1.2. Lý do Thẻ điểm cân bằng trở thành đề tài nghiên cứu phổ biến

Sự phổ biến của đề tài nghiên cứu BSC xuất phát từ nhu cầu cấp thiết của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Các hệ thống đo lường truyền thống không còn đủ khả năng định hướng cho thành công trong tương lai. Luận văn của Lê Thanh Tùng (2014) chỉ ra rằng việc chỉ sử dụng các thước đo tài chính “đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình... sang tài sản vô hình”. BSC giải quyết vấn đề này bằng cách tạo ra sự cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa các yếu tố hữu hình và vô hình, giữa kết quả quá khứ và động lực cho hiệu suất tương lai. Do đó, nghiên cứu về ứng dụng BSC giúp cung cấp một khuôn khổ khoa học và thực tiễn để các tổ chức có thể triển khai chiến lược một cách hiệu quả, nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững.

II. Thách thức của hệ thống đo lường hiệu quả chỉ dựa vào tài chính

Việc phụ thuộc quá mức vào các chỉ số tài chính truyền thống để đánh giá hiệu quả công việc tạo ra nhiều rào cản cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Đây là vấn đề cốt lõi mà một luận văn ứng dụng Thẻ điểm cân bằng cần phân tích sâu. Các thước đo như doanh thu, lợi nhuận hay tỷ suất hoàn vốn (ROI) tuy quan trọng nhưng chỉ phản ánh kết quả của những hành động trong quá khứ và mang tính ngắn hạn. Chúng không cung cấp cái nhìn sâu sắc về các động lực tạo ra giá trị trong tương lai, chẳng hạn như sự hài lòng của khách hàng, chất lượng quy trình nội bộ hay năng lực của đội ngũ nhân viên. Luận văn về công ty Thermtrol đã chỉ rõ thực trạng này: “Công ty chỉ sử dụng các thước đo tài chính như doanh thu, ROI, tỷ lệ lợi nhuận,…để đánh giá hiệu quả hoạt động của nó. Hệ thống đánh giá theo cách truyền thống này đã không hỗ trợ và kết nối chiến lược Công ty”. Hậu quả là doanh nghiệp có thể rơi vào tình trạng “lái xe bằng cách nhìn vào gương chiếu hậu”, bỏ qua những tín hiệu cảnh báo sớm và các cơ hội cải tiến. Hơn nữa, một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động phiến diện sẽ không thể liên kết các mục tiêu chiến lược dài hạn với các hoạt động hàng ngày của nhân viên, dẫn đến sự thiếu gắn kết và lãng phí nguồn lực. Việc thiếu các chỉ số đo lường cho các tài sản vô hình như thương hiệu, quan hệ khách hàng, và tri thức nhân viên là một trong những hạn chế lớn nhất, bởi đây chính là những yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế hiện đại.

2.1. Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống tại doanh nghiệp

Các chỉ số tài chính truyền thống thường có độ trễ, chỉ phản ánh những gì đã xảy ra. Chúng không có khả năng dự báo và không cung cấp thông tin kịp thời để các nhà quản lý đưa ra quyết định điều chỉnh. Tại Công ty Thermtrol, mặc dù doanh thu tăng trưởng, nhưng “tỉ lệ lợi nhuận có xu hướng giảm vì chi phí đầu tư và các chi phí hoạt động sản xuất tăng cao”. Điều này cho thấy các chỉ số tài chính đơn thuần không lý giải được nguyên nhân gốc rễ của vấn đề, vốn có thể nằm ở hiệu suất quy trình, chất lượng sản phẩm hay sự hài lòng của khách hàng. Việc quá tập trung vào mục tiêu tài chính ngắn hạn có thể khuyến khích các hành vi gây tổn hại đến lợi ích dài hạn, chẳng hạn như cắt giảm chi phí đào tạo hoặc R&D.

2.2. Sự thất bại trong việc liên kết chiến lược với hoạt động thực thi

Một trong những thách thức lớn nhất được Paul R. Niven (2006) chỉ ra là “70% sự thất bại của các giám đốc điều hành... không phải là kết quả của chiến lược yếu kém mà do họ không có khả năng quản lý sự thực thi”. Hệ thống đo lường chỉ dựa trên tài chính thường không thể diễn giải các mục tiêu chiến lược thành các chỉ số hoạt động cụ thể cho từng phòng ban và cá nhân. Tại Thermtrol, dù có chiến lược dịch chuyển cơ cấu sản phẩm sang lĩnh vực ô tô, nhưng công ty “không xác định bất cứ thước đo nào để theo dõi và đo lường để đảm bảo đạt được mục tiêu chiến lược quan trọng này”. Sự thiếu liên kết này tạo ra một khoảng trống lớn giữa cấp quản lý và nhân viên, khiến chiến lược chỉ tồn tại trên giấy tờ thay vì được chuyển hóa thành hành động và kết quả thực tế.

III. Phương pháp xây dựng mô hình BSC qua 4 viễn cảnh cốt lõi

Để giải quyết những hạn chế của phương pháp truyền thống, mô hình BSC được xây dựng dựa trên bốn viễn cảnh cân bằng và có mối liên hệ nhân quả, tạo thành một khung quản trị hiệu suất toàn diện. Việc xây dựng mô hình này là trọng tâm của bất kỳ luận văn ứng dụng Thẻ điểm cân bằng nào. Bốn viễn cảnh này giúp tổ chức có cái nhìn đa chiều về hiệu quả hoạt động, đảm bảo rằng việc theo đuổi các mục tiêu tài chính không làm tổn hại đến các yếu tố nền tảng tạo ra giá trị lâu dài. Viễn cảnh tài chính trả lời câu hỏi: “Để thành công về tài chính, chúng ta phải thể hiện như thế nào trước các cổ đông?”. Nó bao gồm các mục tiêu về tăng trưởng doanh thu, cải thiện chi phí và tối ưu hóa tài sản. Tiếp theo, viễn cảnh khách hàng tập trung vào câu hỏi: “Để đạt được tầm nhìn, chúng ta nên xuất hiện trước khách hàng như thế nào?”. Các mục tiêu ở đây liên quan đến thị phần, sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng. Để làm hài lòng khách hàng và đạt mục tiêu tài chính, doanh nghiệp phải xuất sắc trong các quy trình nội bộ. Do đó, viễn cảnh quy trình nội bộ đặt ra câu hỏi: “Chúng ta phải vượt trội ở những quy trình nào?”. Viễn cảnh này bao gồm các quy trình về đổi mới, vận hành và dịch vụ hậu mãi. Cuối cùng, nền tảng cho sự thành công của ba viễn cảnh trên là viễn cảnh học hỏi và phát triển, với câu hỏi: “Làm thế nào để duy trì khả năng thay đổi và cải tiến?”. Nó tập trung vào năng lực nhân viên, hệ thống thông tin và văn hóa tổ chức. Sự kết hợp hài hòa giữa bốn viễn cảnh này tạo ra một hệ thống quản lý mạnh mẽ, giúp doanh nghiệp không chỉ đo lường mà còn chủ động cải thiện hiệu suất một cách bền vững.

3.1. Thiết lập mục tiêu cho viễn cảnh tài chính và khách hàng

Trong viễn cảnh tài chính, các mục tiêu chiến lược thường gắn với các giai đoạn của vòng đời doanh nghiệp: tăng trưởng, duy trì và thu hoạch. Ví dụ, một công ty trong giai đoạn tăng trưởng sẽ tập trung vào các thước đo như tốc độ tăng trưởng doanh thu. Trong viễn cảnh khách hàng, việc xác định các phân khúc khách hàng mục tiêu và các giải pháp giá trị (value proposition) là cực kỳ quan trọng. Các mục tiêu không chỉ là “tăng sự hài lòng của khách hàng” một cách chung chung, mà cần cụ thể hóa thành các chỉ số như tỷ lệ giữ chân khách hàng, tỷ lệ thu hút khách hàng mới, và lợi nhuận trên từng khách hàng. Mối quan hệ giữa hai viễn cảnh này rất rõ ràng: việc đạt được các mục tiêu về khách hàng sẽ trực tiếp dẫn đến kết quả tài chính tích cực.

3.2. Tối ưu hóa viễn cảnh quy trình nội bộ và học hỏi phát triển

Để cung cấp các giải pháp giá trị cho khách hàng, doanh nghiệp phải xác định và cải tiến các quy trình kinh doanh quan trọng nhất. Viễn cảnh quy trình nội bộ bao gồm toàn bộ chuỗi giá trị, từ khâu nhận diện nhu cầu khách hàng (quy trình đổi mới), sản xuất và giao sản phẩm (quy trình vận hành), đến cung cấp dịch vụ sau bán hàng. Các KPI ở đây có thể là thời gian phát triển sản phẩm mới, hiệu suất chu kỳ sản xuất, hoặc tỷ lệ giải quyết khiếu nại ngay lần đầu. Nền tảng của mọi sự cải tiến là viễn cảnh học hỏi và phát triển. Nó tập trung vào ba yếu tố chính: năng lực nhân viên (kỹ năng, đào tạo), năng lực hệ thống thông tin (công cụ, dữ liệu), và động lực, trao quyền cho nhân viên. Các thước đo có thể bao gồm số giờ đào tạo trung bình, mức độ hài lòng của nhân viên, và tỷ lệ các sáng kiến được áp dụng.

IV. Cách phát triển bản đồ chiến lược và KPI trong luận văn BSC

Một luận văn ứng dụng Thẻ điểm cân bằng sẽ không hoàn chỉnh nếu thiếu hai công cụ cốt lõi: bản đồ chiến lược (Strategy Map) và hệ thống KPI (Key Performance Indicator). Bản đồ chiến lược là một sơ đồ trực quan, mô tả cách thức một tổ chức tạo ra giá trị thông qua mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược trên bốn viễn cảnh của BSC. Theo Kaplan và Norton (2003), đây là công cụ mạnh mẽ để truyền đạt chiến lược một cách rõ ràng và nhất quán cho toàn bộ tổ chức. Nó bắt đầu từ nền tảng là viễn cảnh học hỏi và phát triển, các cải tiến ở đây (ví dụ: nâng cao kỹ năng nhân viên) sẽ giúp tối ưu hóa viễn cảnh quy trình nội bộ (ví dụ: giảm thời gian sản xuất). Quy trình nội bộ hiệu quả sẽ mang lại giá trị vượt trội cho khách hàng trong viễn cảnh khách hàng (ví dụ: giao hàng đúng hạn, chất lượng cao hơn), từ đó dẫn đến kết quả tài chính mong muốn ở viễn cảnh tài chính (ví dụ: tăng doanh thu, tăng lợi nhuận). Sau khi xây dựng bản đồ chiến lược, bước tiếp theo là xác định các thước đo để theo dõi tiến độ thực hiện các mục tiêu. Đây chính là lúc hệ thống KPI phát huy vai trò. Mỗi mục tiêu chiến lược trên bản đồ cần có ít nhất một KPI đi kèm. Việc lựa chọn đúng KPI là cực kỳ quan trọng; chúng phải đo lường được, có tính hành động và liên quan trực tiếp đến mục tiêu. Một hệ thống KPI tốt sẽ giúp biến chiến lược trừu tượng thành những con số cụ thể, hỗ trợ việc đánh giá hiệu quả công việc và ra quyết định dựa trên dữ liệu.

4.1. Xây dựng bản đồ chiến lược theo mối quan hệ nhân quả

Bản đồ chiến lược không phải là một tập hợp các mục tiêu riêng lẻ, mà là một câu chuyện logic về chiến lược. Quá trình xây dựng thường bắt đầu từ trên xuống, xác định các mục tiêu tài chính dài hạn trước. Sau đó, đặt câu hỏi: “Để đạt được mục tiêu tài chính này, chúng ta cần cung cấp giá trị gì cho khách hàng mục tiêu?”. Câu trả lời sẽ hình thành các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng. Tiếp tục hỏi: “Để cung cấp giá trị đó, chúng ta phải xuất sắc ở những quy trình nội bộ nào?” và “Chúng ta cần những năng lực, công nghệ và văn hóa nào để hỗ trợ các quy trình đó?”. Luận văn tại công ty Thermtrol đã xây dựng một bản đồ chiến lược (Hình 3-1) cụ thể, liên kết mục tiêu “Nâng cao năng lực nhân viên” (Học hỏi & Phát triển) với “Cải tiến hệ thống chất lượng” (Quy trình nội bộ), từ đó dẫn đến “Tăng sự hài lòng của khách hàng” (Khách hàng) và cuối cùng là “Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận” (Tài chính).

4.2. Lựa chọn và thiết lập hệ thống KPI hiệu quả và khả thi

Việc lựa chọn KPI cần phân biệt rõ giữa chỉ số kết quả (lagging indicators) và chỉ số dẫn dắt (leading indicators). Chỉ số kết quả, như doanh thu, đo lường thành công trong quá khứ. Chỉ số dẫn dắt, như số giờ đào tạo nhân viên, dự báo hiệu suất trong tương lai. Một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tốt cần cân bằng cả hai loại. David Parmenter (2007) cũng phân biệt giữa KRI (Key Result Indicator), PI (Performance Indicator) và KPI (Key Performance Indicator). Theo đó, KPI thực sự là những chỉ số có tác động mạnh mẽ nhất đến hiệu suất. Trong luận văn nghiên cứu tại Thermtrol, các KPI được xây dựng chi tiết cho từng mục tiêu, ví dụ: mục tiêu “Tăng thị phần trong lĩnh vực ô tô” được đo bằng KPI “Tỷ trọng doanh thu từ sản phẩm ô tô”. Việc xác định các chỉ tiêu (target) cụ thể cho mỗi KPI và các sáng kiến (initiatives) để đạt được chỉ tiêu đó là bước cuối cùng để hoàn thiện hệ thống.

V. Phân tích case study ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại Thermtrol

Việc phân tích một trường hợp thực tiễn là minh chứng thuyết phục nhất cho giá trị của một luận văn ứng dụng Thẻ điểm cân bằng. Nghiên cứu của Lê Thanh Tùng về Công ty Thermtrol là một ví dụ điển hình. Luận văn đã tiến hành đánh giá sâu sắc thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của công ty, chỉ ra sự phụ thuộc vào các chỉ số tài chính và sự thiếu liên kết với mục tiêu chiến lược. Dựa trên phân tích đó, một mô hình BSC hoàn chỉnh đã được đề xuất, bao gồm bản đồ chiến lược, Thẻ điểm cân bằng cấp công ty và cấp phòng ban. Quá trình xây dựng bắt đầu từ việc xác định các mục tiêu chiến lược của Thermtrol đến năm 2020, chẳng hạn như “đẩy doanh thu tăng đến 60 triệu đô vào năm 2018” và “cơ cấu sản phẩm hướng vào lĩnh vực ô tô chiếm ít nhất 50%”. Các mục tiêu này được sắp xếp vào bốn viễn cảnh trên bản đồ chiến lược. Một điểm nổi bật của nghiên cứu là việc sử dụng phương pháp chuyên gia Delphi để thu thập ý kiến và tìm kiếm sự đồng thuận từ ban lãnh đạo, các trưởng bộ phận về các KPI được đề xuất. Kết quả là một hệ thống gồm 21 mục tiêu và 38 KPI đã được xây dựng cho cấp công ty (Bảng 3-3), sau đó được phân bổ xuống các phòng ban chức năng. Case study này không chỉ cho thấy quy trình xây dựng BSC một cách bài bản mà còn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tùy chỉnh mô hình cho phù hợp với bối cảnh và chiến lược riêng của từng doanh nghiệp.

5.1. Quy trình xây dựng bản đồ chiến lược và BSC cho Thermtrol

Quy trình được thực hiện theo các bước logic. Đầu tiên, tác giả phân tích sứ mạng, tầm nhìn và các định hướng chiến lược của Thermtrol. Tiếp theo, phác thảo bản đồ chiến lược (Hình 3-1) mô tả cách công ty tạo ra giá trị, bắt đầu từ nền tảng “Học hỏi & Phát triển” với các mục tiêu như “Tạo văn hóa tích cực” và “Phát triển năng lực nhân viên”. Các mục tiêu này hỗ trợ cho “Quy trình nội bộ” như “Cải tiến hệ thống theo ISO/TS 16949” và “Tối ưu hóa chi phí”. Điều này lại tác động đến viễn cảnh khách hàng thông qua việc “Nâng cao sự hài lòng của khách hàng” và “Tăng thị phần”. Cuối cùng, tất cả đều hướng đến viễn cảnh tài chính với mục tiêu “Tăng trưởng doanh thu bền vững” và “Tối đa hóa lợi nhuận”. Sau khi có bản đồ, Thẻ điểm cân bằng được xây dựng với các cột: Mục tiêu, Thước đo (KPI), Chỉ tiêu và Sáng kiến.

5.2. Kết quả nghiên cứu Bộ KPI và Thẻ điểm cân bằng hoàn chỉnh

Kết quả cuối cùng của đề tài nghiên cứu BSC tại Thermtrol là một hệ thống đo lường toàn diện. Ví dụ, cho viễn cảnh tài chính, các KPI được đề xuất bao gồm “Tăng trưởng doanh thu” và “Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu”. Cho viễn cảnh khách hàng, các KPI là “Tỷ lệ giao hàng đúng hạn” và “Điểm hài lòng của khách hàng”. Đối với viễn cảnh quy trình nội bộ, các KPI quan trọng là “Tỷ lệ lỗi trong quá trình (PPM nội bộ)” và “Hiệu suất thiết bị tổng thể (OEE)”. Cuối cùng, viễn cảnh học hỏi và phát triển được đo lường bằng các KPI như “Tỷ lệ nhân viên thôi việc” và “Số giờ đào tạo trung bình/nhân viên”. Hệ thống này không chỉ giúp Thermtrol theo dõi hiệu suất một cách đa chiều mà còn cung cấp cơ sở để đánh giá hiệu quả công việc và ra quyết định chiến lược chính xác hơn.

VI. Bí quyết kết luận và đề xuất giải pháp triển khai BSC thành công

Phần kết luận của một khóa luận tốt nghiệp BSC không chỉ đơn thuần là tóm tắt kết quả mà cần đưa ra những đề xuất mang tính ứng dụng cao, giúp doanh nghiệp triển khai Thẻ điểm cân bằng một cách hiệu quả. Xây dựng được mô hình BSC chỉ là bước khởi đầu; thành công thực sự nằm ở quá trình triển khai và duy trì hệ thống. Luận văn nghiên cứu tại Thermtrol đã đề xuất một loạt các giải pháp thiết thực, tập trung vào các yếu tố then chốt để đảm bảo sự thành công. Yếu tố quan trọng hàng đầu là sự cam kết và lãnh đạo từ cấp cao nhất. Ban lãnh đạo phải là người dẫn dắt, truyền thông về tầm quan trọng của BSC và sử dụng nó như một công cụ quản trị chiến lược trung tâm. Tiếp theo, giải pháp về truyền thông đóng vai trò cốt yếu. Cần đảm bảo mọi nhân viên hiểu được bản đồ chiến lược, các mục tiêu chiến lược và vai trò của họ trong việc thực hiện các KPI liên quan. Việc liên kết hệ thống BSC với các quy trình quản trị khác như lập ngân sách, đánh giá thành tích và chế độ đãi ngộ sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ để mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung. Cuối cùng, không thể thiếu giải pháp về công nghệ thông tin. Việc sử dụng phần mềm chuyên dụng để thu thập, báo cáo và phân tích dữ liệu KPI sẽ giúp tự động hóa quy trình, cung cấp thông tin kịp thời và chính xác, biến BSC thành một hệ thống quản lý năng động thay vì chỉ là một báo cáo tĩnh.

6.1. Điều kiện tiên quyết và các giải pháp về tổ chức nhân sự

Để triển khai BSC thành công, điều kiện tiên quyết là sự ủng hộ tuyệt đối từ ban giám đốc. Bên cạnh đó, các giải pháp về nhân sự cần được chú trọng. Cần thành lập một nhóm dự án chuyên trách, bao gồm đại diện từ các phòng ban khác nhau, để dẫn dắt quá trình xây dựng và triển khai. Luận văn tại Thermtrol đề xuất “Giải pháp về nhân sự” bao gồm việc đào tạo cho toàn bộ nhân viên về BSC là gì và cách nó hoạt động. Quan trọng hơn, cần tích hợp kết quả thực hiện KPI vào hệ thống đánh giá hiệu quả công việc và lương thưởng. Khi nhân viên thấy rằng việc đạt được các mục tiêu trong BSC ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích của họ, họ sẽ có động lực để tham gia tích cực hơn.

6.2. Giải pháp về truyền thông đo lường và công nghệ thông tin

Truyền thông hiệu quả là chìa khóa để vượt qua sự phản kháng thay đổi. Cần tổ chức các buổi hội thảo, xây dựng các tài liệu hướng dẫn và thường xuyên thông báo về tiến độ triển khai BSC. Về đo lường, cần thiết lập một quy trình rõ ràng để thu thập, xác minh và báo cáo dữ liệu cho từng KPI. Các cuộc họp đánh giá hiệu suất định kỳ dựa trên kết quả từ Thẻ điểm cân bằng sẽ giúp hệ thống đi vào cuộc sống. Cuối cùng, “Giải pháp về công nghệ thông tin” là cần thiết để quản lý một lượng lớn dữ liệu. Đầu tư vào một phần mềm BSC hoặc Business Intelligence (BI) sẽ giúp tự động hóa việc tổng hợp và trực quan hóa dữ liệu, giúp các nhà quản lý dễ dàng theo dõi hiệu suất và đưa ra các quyết định nhanh chóng, chính xác.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 sẽ trình bày cơ sở lý thuyết ứng dụng trong đề tài nghiên cứu gồm: lý thuyết về BSC ứng dụng trong quản trị, lý thuyết về KPIs và thực tế áp dụng Thẻ điểm cân bằng trên thế giới và Việt Nam. Tổng quan về Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động (PMS) và Thẻ điểm cân bằng (BSC) 1. Khái niệm và ý nghĩa Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động (Performance Measurement Systems - PMSs) đã được công nhận như là một yếu tố rất quan trọng để nâng cao hiệu quả kinh doanh trong các tổ chức (Garengo, Biazzo & Bititci, 2005). Neely et al.

(2005) định nghĩa PMS như là tâp hợp của các thước đo được sử dụng để định lượng hiểu quả của các hành động. PMS thực hiện các chức năng sau đây (Kueng, Meier & Wettstein, 2001): - theo dõi hoạt động của một tổ chức, - hỗ trợ thông tin liên lạc nội bộ và bên ngoài công ty về kết quả hoạt động, - hỗ trợ nhà quản lý cả việc ra quyết định chiến thuật và chiến lược, - nắm bắt kiến thức trong một công ty và tạo điều kiện tổ chức học tập. Nguồn gốc và sự phát triển của BSC: Balanced Scorecard được Robert Kaplan, trường Kinh doanh Havard và David Norton, sáng lập viên của công ty tư vấn Công nghệ Thông tin khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 1990. Hệ thống quản lý này đã được áp dụng cho nhiều tổ chức và nhiều ngành nghề và đạt được rất nhiều thành công to lớn.

Balanced Scorecard là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường hiệu quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh (perspective hay phương diện, viễn cạnh, yếu tố): tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi & phát triển được minh họa qua sơ đồ hình 1-1. 7 Hình 1 – 1: Cấu trúc bảng BSC (Nguồn: Kaplan & Norton, 1996, tr. 25) Qua hình 1-1, chúng ta thấy rằng BSC là một bản đồ chiến lược kinh doanh, bao hàm toàn bộ các hoạt động của một tổ chức. Ban đầu BSC được thiết kế là một công cụ đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Sau đó được phát triển thành công cụ đánh giá hiệu quả chiến lược và hiện tại là mô hình quản lý chiến lược. Công cụ này được xây dựng nên hai sản phẩm chính là Bản đồ chiến lược (Strategy Map) và Thẻ điểm (Score Card). Trong đó, Bản đồ chiến lược phác họa quá trình tạo ra các giá trị và kết quả kinh doanh mong muốn thông qua mối quan hệ nhân - quả giữa các mục tiêu trong 4 yếu tố: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học tập & Phát triển. Còn Thẻ điểm triển khai trên cấu trúc thống nhất với bản đồ chiến lược thể hiện các mục tiêu (Objectives), các thước đo (Measures), các chỉ tiêu (Targets) và các sáng kiến/hành động (Initiatives).

Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho Thẻ điểm là công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình. Sự cần thiết của BSC Thẻ cân bằng điểm từ khi được đưa vào ứng dụng dụng trong thực tế đã phát huy mạnh mẽ tác dụng của nó đối với mọi tổ chức. Việc ngày càng nhiều các tổ chức trên thế giới áp dụng thẻ cân bằng điểm một phần vì những lợi ích to lớn mà nó đem lại và cũng một phần vì những hạn chế vốn có của các hệ thống kiểm soát tài chính truyền thống. Có ba nguyên nhân chính dẫn đến sự cần thiết phải sử dụng thẻ cân bằng điểm, đó là: - Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống - Sự gia tăng của tài sản vô hình - Những rào cản trong việc thực thi chiến lược Đối với hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống, chúng ta nhận thấy một điều rằng: việc sử dụng các chỉ số tài chính truyền thống như: doanh thu, chi phí, ROI,… để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức đã không còn phù hợp trong thời đại phát triển hiện nay.

Điều này có thể được lý giải bởi những nguyên nhân chủ yếu sau đây (Niven, 2006): - Thứ nhất, thước đo tài chính không cung cấp đủ thông tin để đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động, đặc biệt là những hiệu quả hoạt động liên quan đến từng bộ phận trong doanh nghiệp. - Thứ hai, việc quá tập trung vào các thước đo tài chính khiến các nhà quản lý sẵn sàng hy sinh lợi ích trong dài hạn để hoàn thành các mục tiêu tài chính ngắn hạn và phục vụ cho lợi ích của mình. - Thứ ba, các thước đo tài chính có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục tiêu ngắn hạn của nhà quản lý. - Thứ tư, việc sử dụng các thước đo tài chính không tiên liệu được những yếu tố định hướng cho sự thành công trong tương lai.

- Thứ năm, không cung cấp thông tin kịp thời cho nhiều cấp độ trong tổ chức. 9 Cuối thế kỷ XX, các doanh nghiệp nhận ra việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp không phải chỉ thông qua các tài sản vật chất và tải sản tài chính mà còn phụ thuộc nhiều vào các tài sản vô hình của họ (Kaplan and Atkinson, 1998). Trong cuốn sách viết về Bảng điểm cân bằng của mình, Paul R.Niven đã đưa ra kết luận: “Chúng ta thực hiện chuyển đổi nền kinh tế từ việc dựa trên tài sản hữu hình sang phụ thuộc gần như hoàn toàn vào tài sản trí tuệ” (Niven, 2006, tr.31) và ông đưa ra một nghiên cứu của Viện Brookings về sự sụt giảm giá trị của tài sản hữu hình: “Nếu bạn chỉ nhìn vào tài sản hữu hình của các Công ty - những thứ mà bạn có thể đo lường được bằng các nghiệp vụ kế toán thông thường - thì giờ đây, những tài sản này chiếm không tới ¼ giá trị của khối doanh nghiệp. Nói cách khác, những thứ chiếm khoảng 75% nguồn giá trị trong các doanh nghiệp đang không được đo lường hoặc báo cáo trong sổ sách của họ” (Niven, 2006, tr.

Một vài khuôn mẫu đã được đề xuất sử dụng trong các tổ chức như sau: Hình 1-2: Các khuôn mẫu được sử dụng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động tại các tổ chức trên thế giới (Nguồn: Kaplan el at, 2012, tr. 19) Qua hình 1-2, chúng ta đã thấy được sự ảnh hưởng to lớn của BSC trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của các tổ chức trên thế giới (chiếm đến 62%). Điều 10 này lại càng củng cố thêm cho sự cần thiết phải sử dụng công cụ BSC cho việc đánh giá hiệu quả hoạt động không chỉ ở các doanh nghiệp hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận mà còn ở các tổ chức phi lợi nhuận và các khu vực công để có thể quản lý giá trị mà các tổ chức này tạo ra cho xã hội. Trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt thì việc thiết lập được một chiến lược phù hợp ngày càng trở thành một vấn đề sống còn đối với các tổ chức.

Tuy nhiên, có một thực tế là vấn đề quan trọng hơn cả không phải là việc hình thành chiến lược mà là vấn đề thực hiện hay ứng dụng chiến lược. “Nghiên cứu đo tạp chí Fortune thực hiện cho thấy 70% sự thất bại của các giám đốc điều hành vào năm 1999 không phải là kết quả của chiến lược yếu kém mà do họ không có khả năng quản lý sự thực thi” (Niven, 2006, tr.Kaplan và David P.Norton, thì vấn đề nằm ở bốn rào cản cần phải vượt qua khi muốn thực hiện chiến lược là rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản quản lý và rào cản tài nguyên. Hình 1-3: Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược (Nguồn: Paul R. Hiệu quả và hạn chế của công cụ BSC: BSC là một hệ thống đo lường được sử dụng chủ yếu để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức.Tuy nhiên, phương pháp BSC cũng có nhiều lợi ích khác.

Theo Ashton (1998) BSC có thể được sử dụng như là: - Một khuôn khổ cho việc thực hiện chiến lược của công ty. - Một công cụ để liên kết các mục tiêu cá nhân, nhóm, mục tiêu kinh doanh với chiến lược công ty. - Một công cụ hiệu quả để thực hiện quản lý thay đổi. - Một công cụ xác định mối quan hệ nguyên nhân – kết quả quả các hoạt động.

- Một công cụ giao tiếp và phản hồi thông tin. Chang (2007) cho rằng thật là khó cho một tố chức áp dụng BSC hiệu quả bởi vì bốn khía cạnh của nó có thể khác với chiến lược mà các nhà quản trị cấp cao muốn đạt được. Các nội dung chủ yếu của Thẻ điểm cân bằng: 1. Tầm nhìn, chiến lược: Tầm nhìn là bản chỉ dẫn lộ trình DN dự định phát triển và tăng cường hoạt động kinh doanh của mình, vẽ ra hiệu quả muốn đạt được và cung cấp sự chỉ dẫn hợp lý để đạt mục tiêu.

Mục đích tầm nhìn tập trung sáng tỏ phương hướng tương lai của doanh nghiệp (thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường, công nghệ…) nên cần ngắn gọn, súc tích, dễ hiểu, nhất quán với sứ mạng và giá trị, khả thi và truyền được cảm hứng. 12 Chiến lược: là cách mà tổ chức với những nguồn lực nội tại của mình nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt được những mục tiêu của tổ chức. Một công ty nếu muốn phát triển thẻ cân bằng điểm dựa trên chiến lược thì phải hiểu rõ chiến lược của mình là gì? (Kaplan et al, 2012) Một chiến lược tốt sẽ có hai thành phần quan trọng như sau: - Sự xác định rõ ràng về lợi thế của công ty trong thị trường cạnh tranh. - Phạm vi chiến lược, nơi mà công ty có ý định cạnh tranh một cách tích cực nhất.

Bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng: 1. Khía cạnh tài chính (Financial Perspective): Những thước đo tài chính chuyển những kết quả kinh doanh mà tổ chức đã thực hiện và tập trung vào những thước đo liên quan đến lợi nhuận mà các bên liên quan của tổ chức có thể xem xét lợi nhuận đầu tư của họ. Vì thế, về khía cạnh tài chính, các nhà quản lý được yêu cầu phải tạo ra những thước đo để trả lời cho câu hỏi: "Để thành công về khía cạnh tài chính, chúng ta hiện diện như thế nào trước các đối tác?" (Kaplan & Norton, 1996, trang 25).