Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Tuyển dụng nhân lực là khâu then chốt trong quản trị nguồn nhân lực, giữ vai trò quyết định đến việc cung ứng kịp thời lực lượng lao động có chất lượng nhằm đáp ứng chiến lược vận hành và mở rộng kinh doanh của tổ chức. Trong ngành dịch vụ vận tải hành khách và du lịch—nơi năng lực phục vụ và sự an toàn của khách hàng phụ thuộc trực tiếp vào đội ngũ lái xe, tiếp viên, kỹ thuật viên và nhân viên điều hành—công tác tuyển chọn nhân sự càng đòi hỏi tính chuẩn hóa cao.

Công ty Cổ phần Vận tải Hùng Gia (tiền thân là doanh nghiệp liên doanh với đối tác Singapore là Công ty AC Electronic theo Giấy phép đầu tư số 48/GP-HD ngày 11/10/1999 do UBND thành phố Hải Phòng cấp) là đơn vị chuyên cung cấp dịch vụ vận tải hành khách công cộng (các tuyến xe buýt 64, 74, 80), xe hợp đồng du lịch và xe khách giường nằm liên tỉnh tuyến Hải Phòng đi các tỉnh Tây Bắc (Lào Cai, Lai Châu, Điện Biên, Hà Giang, Sơn La). Mặc dù đạt được những bước tăng trưởng nhất định về quy mô và doanh thu, công ty gặp nhiều khó khăn trong hoạt động tuyển dụng: chi phí tuyển dụng hàng năm tương đối lớn nhưng kết quả chưa đạt kế hoạch, nguồn tuyển mộ bên ngoài chưa được sàng lọc tối ưu, hồ sơ nộp nhiều nhưng chất lượng sơ tuyển thấp, và quá trình đánh giá ứng viên tại một số khâu còn mang tính cảm tính.

Đề tài “Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần vận tải Hùng Gia” do sinh viên Nguyễn Thị Huệ (Khoa Quản trị Nhân lực, dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Thị Liên) thực hiện nhằm phân tích thực trạng và đưa ra các giải pháp khắc phục những tồn tại trên.

Mục tiêu chung của nghiên cứu là hệ thống hóa lý thuyết về quản trị và tuyển dụng nhân lực, khảo sát thực trạng tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Vận tải Hùng Gia giai đoạn 2012 đến tháng 6/2015, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng tuyển dụng trong giai đoạn tiếp theo.

Nhiệm vụ nghiên cứu được xác định cụ thể gồm ba nội dung:

  1. Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến hoạt động tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ phần Vận tải Hùng Gia.
  3. Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Vận tải Hùng Gia.

Phạm vi nghiên cứu của khóa luận được giới hạn như sau:

  • Về không gian: Nghiên cứu tập trung tại Công ty Cổ phần Vận tải Hùng Gia (trụ sở chính tại số 53/60 Phan Bội Châu, Phường Quang Trung, Quận Hồng Bàng, TP. Hải Phòng và các chi nhánh liên quan).
  • Về thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng được thu thập trong giai đoạn hơn 3 năm, từ năm 2012 đến tháng 6/2015; hoạt động điều tra khảo sát sơ cấp được thực hiện từ ngày 01/03/2016 đến ngày 08/03/2016 trong đợt thực tập tốt nghiệp (26/02/2016 – 28/04/2016).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng

Tác giả tiếp cận các khái niệm và mô hình lý luận quản trị nhân lực từ các giáo trình chuyên ngành chuẩn mực:

  • Quản trị nhân lực: Tiếp cận theo quy trình dựa trên định nghĩa của TS. Nguyễn Ngọc Quân và ThS. Nguyễn Vân Điềm (2012, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân) và PGS.TS. Trần Thị Kim Dung (2011, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê), xem quản trị nhân lực là hệ thống các hoạt động tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt mục tiêu của tổ chức.
  • Tuyển dụng, tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực: Sử dụng khái niệm chuẩn hóa của TS. Mai Thanh Lan (2014, Giáo trình Tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê). Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực; tuyển mộ là quá trình tạo nguồn và thu hút ứng viên nộp hồ sơ; tuyển chọn là quá trình đánh giá năng lực ứng viên dựa trên các yêu cầu công việc.
  • Hệ thống chỉ tiêu đánh giá: Khóa luận xây dựng hai nhóm chỉ tiêu đánh giá chất lượng tuyển dụng gồm:
    • Chỉ tiêu định lượng: Thời gian tuyển dụng trung bình cho một chức danh, chi phí tuyển dụng cho từng kênh tuyển mộ, chi phí trung bình trên một ứng viên, tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu sau sơ loại, tỷ lệ trúng tuyển, tỷ lệ ứng viên từ chối nhận việc, tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng, tỷ lệ hội nhập thành công và tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên mới.
    • Chỉ tiêu định tính: Sự phù hợp của nhân viên mới với văn hóa doanh nghiệp, mức độ hài lòng của ứng viên đối với quy trình tuyển dụng, thái độ làm việc và mức độ gắn kết của nhân viên mới.
  • Nhân tố ảnh hưởng: Phân loại thành môi trường bên ngoài (hệ thống pháp luật lao động, sự cạnh tranh trên thị trường lao động, ngành nghề kinh doanh) và môi trường bên trong (chính sách nhân sự, văn hóa doanh nghiệp, khả năng tài chính, vai trò của nhà quản trị).

Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp nghiên cứu định lượng khảo sát mô tả và phương pháp định tính:

  • Thu thập dữ liệu sơ cấp:
    • Phương pháp bảng hỏi: Thực hiện khảo sát từ ngày 01/03/2016 đến ngày 08/03/2016. Tổng số phiếu phát ra là 25 phiếu; thu về 23 phiếu; số phiếu hợp lệ đưa vào xử lý là 20 phiếu (3 phiếu không hợp lệ). Đối tượng khảo sát gồm Trưởng phòng/Phó phòng Nhân sự, chuyên viên tuyển dụng, cán bộ nhân viên và nhân viên mới. Dữ liệu bảng hỏi được nhập và phân tích bằng phần mềm Microsoft Excel.
    • Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu: Phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý và chuyên viên nghiệp vụ (Trưởng phòng Nhân sự, chuyên viên tuyển dụng Dương Công Tuyến, Trưởng phòng Phát triển thị trường) dựa trên bộ câu hỏi thiết kế sẵn nhằm thu thập đánh giá sâu về quy trình tuyển chọn.
  • Thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012–2015, báo cáo thống kê cơ cấu lao động của Phòng Hành chính – Nhân sự, các quy định tuyển dụng nội bộ, kết hợp tư liệu từ các tạp chí kinh tế, văn bản quy phạm pháp luật lao động.
  • Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh số tuyệt đối và số tương đối qua các năm để phân tích biến động nhân sự, chi phí và hiệu quả tuyển dụng.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 1 trình bày tính cấp thiết, xác lập vấn đề nghiên cứu, mục tiêu, nhiệm vụ, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu. Đồng thời, tác giả tiến hành tổng quan các công trình nghiên cứu khóa luận/luận văn tốt nghiệp có liên quan tại Trường Đại học Thương Mại những năm trước đó:

  • Luận văn của tác giả Vũ Thị Mai Trang (2014) về “Nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Winmark Việt Nam” (tập trung vào phân tích nhân tố ảnh hưởng và hiệu quả tuyển dụng, song còn hạn chế về giải pháp mở rộng kênh tuyển mộ và kiểm soát chi phí).
  • Luận văn của tác giả Nguyễn Thị Hồng Nhung (2014) về “Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ phần thực phẩm Minh Dương” (đánh giá tốt quy trình tuyển dụng nhưng chưa phân tích sâu các nhân tố môi trường tác động).
  • Khóa luận của tác giả Nguyễn Thị Hồng Thương (2015) về “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự của công ty Cổ phần thương mại FPT” (khai thác hệ thống số liệu thực trạng đầy đủ nhưng giải pháp đưa ra mang tính đặc thù ngành thương mại).

Từ tổng quan tình hình nghiên cứu, tác giả khẳng định đề tài thực hiện tại Công ty Cổ phần Vận tải Hùng Gia là công trình độc lập, chưa từng được nghiên cứu trước đó, giải quyết trực tiếp bài toán tuyển dụng trong lĩnh vực kinh doanh vận tải hành khách.

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực

Chương này hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và quy trình tuyển dụng trong doanh nghiệp với 3 giai đoạn chính:

  1. Lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực: Căn cứ chiến lược kinh doanh, xác định nhu cầu nhân sự theo các phương thức tiếp cận (từ trên xuống, từ dưới lên hoặc hỗn hợp), chuẩn bị ngân sách, thành lập hội đồng tuyển dụng.
  2. Tuyển mộ nhân lực: Phân tích ưu nhược điểm của nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài; kỹ thuật xây dựng và truyền thông thông báo tuyển dụng qua các kênh (báo đài, website tuyển dụng, mạng xã hội, trung tâm giới thiệu việc làm, hội chợ việc làm).
  3. Tuyển chọn nhân lực: Quy trình tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ, tổ chức thi tuyển (trắc nghiệm kiến thức xã hội, chuyên môn, IQ, EQ, ngoại ngữ hoặc thi tay nghề), quy trình phỏng vấn chuẩn 5 bước (thiết lập quan hệ ban đầu, khai thác thông tin, mô tả vị trí tuyển dụng, giới thiệu doanh nghiệp, kết thúc phỏng vấn), ra quyết định tuyển dụng và tổ chức chương trình hội nhập nhân viên mới.

Chương 2 cũng chuẩn hóa bộ tiêu chí đánh giá hiệu quả tuyển dụng (định lượng, định tính) và phân tích tác động của các nhân tố luật pháp, thị trường, ngành nghề, văn hóa doanh nghiệp và khả năng tài chính đến chất lượng tuyển dụng.

Chương 3: Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Vận tải Hùng Gia

Chương 3 tập trung phân tích thực trạng tổ chức, hoạt động sản xuất kinh doanh và công tác tuyển dụng tại doanh nghiệp qua hệ thống số liệu cụ thể:

1. Kết quả hoạt động kinh doanh và cơ cấu nhân lực

Kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2012–2014 ghi nhận sự tăng trưởng liên tục về quy mô doanh thu và lợi nhuận thuần:

Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 So sánh 2013/2012 So sánh 2014/2013
Tổng doanh thu Tỷ đồng 60,20 68,29 76,67 +8,08 +8,38
Tổng chi phí Tỷ đồng 55,36 62,85 58,98 +7,49 -3,87
Lợi nhuận gộp Tỷ đồng 14,43 16,37 18,89 +1,94 +2,52
Lợi nhuận thuần Tỷ đồng 5,29 5,55 7,61 +0,26 +2,06
Tỷ suất lợi nhuận % 8,78 8,12 9,29 -0,66 +1,17
Tỷ suất chi phí % 6,79 6,88 9,49 +0,09 +2,16

Quy mô nhân sự tăng từ 268 lao động (năm 2012) lên 389 người (2013), 415 người (2014) và đạt 503 người vào tháng 06/2015. Cơ cấu nhân lực theo bộ phận tại thời điểm tháng 06/2015 thể hiện tính đặc thù ngành vận tải:

  • Bộ phận lái xe, tiếp viên: 325 người (chiếm 66,5%).
  • Bộ phận kế toán (công ty và 2 trung tâm): 45 người (9,2%).
  • Bộ phận kỹ thuật: 40 người (8,2%).
  • Bộ phận marketing/kinh doanh: 37 người (7,6%).
  • Bộ phận điều độ 2 trung tâm: 14 người (2,9%).
  • Bộ phận kiểm soát chất lượng: 11 người (2,05%).
  • Bộ phận Hành chính – Nhân sự: 10 người (2,04%).
  • Bộ phận mua hàng: 6 người (1,0%).
  • Bộ phận kiểm soát nội bộ: 2 người (0,4%).

Cơ cấu giới tính tương đối cân bằng (nam 49%, nữ 51% vào tháng 6/2015), nhân lực trẻ trong độ tuổi 20–28 chiếm 68%. Phòng Hành chính – Nhân sự có 9 cán bộ phụ trách trực tiếp (2 Thạc sĩ, 6 Đại học, 1 Cao đẳng).

2. Thực trạng quy trình và phương pháp tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng chuẩn của công ty gồm 6 bước: (1) Xác định nhu cầu -> (2) Đăng thông báo -> (3) Thu nhận, xử lý hồ sơ -> (4) Phỏng vấn trực tiếp/gián tiếp -> (5) Ra quyết định tuyển dụng -> (6) Hội nhập nhân viên mới. Tuy nhiên, vẫn tồn tại trường hợp tuyển dụng qua quan hệ cá nhân không tuân thủ đầy đủ các bước này.

  • Nguồn tuyển mộ: Khảo sát cho thấy công ty khai thác chủ yếu qua thông báo website/mạng xã hội (56%), giới thiệu từ nhân viên nội bộ (32%), hội chợ việc làm (8%) và các nguồn khác (4%).
  • Kết quả xử lý hồ sơ qua các năm (Bảng 3.7):
    • Năm 2012: Tiếp nhận 881 hồ sơ, 686 hồ sơ qua vòng sơ loại (77,87%), tuyển dụng chính thức 239 người.
    • Năm 2013: Tiếp nhận 1.001 hồ sơ (+13,6%), 589 hồ sơ qua sơ loại, tuyển dụng 179 người.
    • Năm 2014: Tiếp nhận 958 hồ sơ, 648 hồ sơ qua sơ loại, tuyển dụng 256 người.
    • 6 tháng đầu năm 2015: Tiếp nhận 1.287 hồ sơ (+34,2% so với cả năm 2014), 725 hồ sơ qua sơ loại, tuyển dụng 276 người.
  • Chi phí tuyển dụng: Năm 2015 ngân sách tuyển dụng đạt 120 triệu đồng để tuyển 55 nhân viên (chi phí trung bình hơn 2 triệu đồng/ứng viên). Chi phí dành cho tuyển dụng khối kỹ thuật, lái xe, phụ xe chiếm tỷ trọng áp đảo (80,5% năm 2012; 87,9% năm 2013; 85,4% năm 2014) do đặc thù thiếu hụt lao động tuyến đường dài.
  • Phương pháp phỏng vấn: Hình thức phỏng vấn theo mẫu chiếm tỷ lệ cao nhất (48%), phỏng vấn không chỉ dẫn (24%), phỏng vấn tình huống (16%), và phỏng vấn căng thẳng (12%).
  • Đánh giá của ứng viên/nhân viên: 44% hài lòng và 8% rất hài lòng với khâu thu nhận hồ sơ; 56% đánh giá tốt/rất tốt về hình thức phỏng vấn. Tuy nhiên, tại khâu hội nhập nhân viên mới, có 52% đánh giá ở mức bình thường và 8% không hài lòng do thiếu tiêu chí đánh giá minh bạch và còn nặng tính cảm tính.

Chương 4: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Vận tải Hùng Gia

Dựa trên định hướng kinh doanh năm 2016 (duy trì tăng trưởng 12–19%, tỷ trọng thị trường ngoài chiếm 25% doanh thu, bổ sung nhân sự quản lý/văn phòng từ 97 lên 129 người—tuyển mới 31 chỉ tiêu), tác giả đề xuất các nhóm giải pháp:

Bảng kế hoạch lao động bổ sung năm 2016 (Bảng 4.1):
- Ban lãnh đạo: Hiện có 2 (Nhu cầu 2, Tuyển 0)
- Phòng Kinh doanh: Hiện có 46 (Nhu cầu 57, Tuyển 10)
- Phòng Kiểm soát: Hiện có 4 (Nhu cầu 8, Tuyển 5)
- Phòng Kế toán: Hiện có 3 (Nhu cầu 7, Tuyển 4)
- Phòng Đào tạo: Hiện có 29 (Nhu cầu 33, Tuyển 4)
- Phòng Hồ sơ: Hiện có 7 (Nhu cầu 11, Tuyển 4)
- Phòng Hành chính: Hiện có 3 (Nhu cầu 6, Tuyển 3)
- Phòng Nhân sự: Hiện có 3 (Nhu cầu 5, Tuyển 3)
-> Tổng số: Hiện có 97, Nhu cầu 129, Cần tuyển thêm 31 người.

Các giải pháp cụ thể bao gồm:

  1. Nâng cao hiệu quả sử dụng chi phí tuyển dụng: Phân loại vị trí tuyển dụng để phân bổ ngân sách hợp lý. Với vị trí lao động phổ thông, lái xe, nhân viên văn phòng cơ bản: ưu tiên kênh miễn phí, mạng xã hội, bảng tin; chỉ sử dụng dịch vụ tuyển dụng chuyên nghiệp (headhunt) đối với các vị trí quản lý cấp cao (Trưởng phòng Kinh doanh, Chuyên viên nhân sự cấp cao). Thiết lập chỉ số kiểm soát: Tổng chi phí tuyển dụng/Số lượng nhân sự ký hợp đồng chính thức.
  2. Hoàn thiện quá trình thi tuyển và phỏng vấn: Xây dựng ngân hàng câu hỏi trắc nghiệm chuyên môn, IQ, ngoại ngữ chuẩn hóa; kết hợp phỏng vấn tình huống và thang điểm đánh giá định lượng cho Hội đồng tuyển dụng nhằm loại bỏ định kiến cá nhân.
  3. Nâng cao chất lượng ra quyết định tuyển dụng và chương trình hội nhập: Xây dựng bản mô tả tiêu chuẩn chức danh chi tiết; chuẩn hóa phiếu đánh giá ứng viên thử việc; thiết kế khóa đào tạo hội nhập bài bản về quy chuẩn an toàn xe buýt, văn hóa doanh nghiệp và quy chế đãi ngộ.
  4. Các giải pháp hỗ trợ khác: Củng cố văn hóa tổ chức, thành lập tổ chức công đoàn cơ sở vững mạnh, áp dụng chính sách thưởng nội bộ cho nhân viên giới thiệu ứng viên đạt yêu cầu.

Kết quả và đóng góp

  • Hệ thống hóa số liệu thực chứng: Khóa luận cung cấp bức tranh số liệu chi tiết, liên tục trong giai đoạn 2012–2015 về kết quả kinh doanh, cơ cấu trình độ, giới tính, độ tuổi của hơn 500 lao động tại Công ty Cổ phần Vận tải Hùng Gia.
  • Lượng hóa thực trạng tuyển dụng: Thống kê chi tiết tỷ lệ chuyển đổi qua các vòng tuyển dụng (tiếp nhận 1.287 hồ sơ, sàng lọc 725 hồ sơ, tuyển 276 người trong 6 tháng đầu năm 2015), cơ cấu chi phí tuyển dụng theo khối ngành (khối kỹ thuật - vận tải chiếm trên 85% tổng chi phí).
  • Tính ứng dụng của giải pháp: Đưa ra bảng phân bổ nhân sự kế hoạch chi tiết cho 8 phòng ban chức năng năm 2016 (tuyển thêm 31 nhân sự) kèm theo phương án tối ưu hóa chi phí theo từng kênh tuyển mộ và tiêu chuẩn hóa biểu mẫu đánh giá ứng viên.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

  • Hạn chế về cỡ mẫu điều tra sơ cấp: Do điều kiện thời gian thực tập có hạn (2 tháng), số lượng phiếu điều tra khảo sát còn nhỏ (20 phiếu hợp lệ), đối tượng khảo sát chủ yếu tập trung tại khối văn phòng và nhân sự, chưa bao quát được toàn bộ đội ngũ lái xe và tiếp viên tuyến đường dài.
  • Hạn chế về phạm vi dữ liệu thứ cấp: Số liệu tuyển dụng và tài chính mới cập nhật đến tháng 6/2015, chưa phản ánh trọn vẹn kết quả của cả năm tài chính 2015 và 2016.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng khảo sát đánh giá hiệu quả làm việc dài hạn (sau 1 năm) của nhân viên mới được tuyển dụng; nghiên cứu sâu hơn về cơ chế giữ chân lao động chuyên môn kỹ thuật và lái xe bằng E trong ngành vận tải hành khách chất lượng cao.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo thiết thực cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp về đề tài tuyển dụng và đánh giá hiệu quả sử dụng lao động trong doanh nghiệp dịch vụ.
  • Cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp vận tải hành khách, du lịch, logistics tham khảo quy trình tuyển mộ lái xe, phụ xe, nhân viên điều độ và phương pháp phân bổ ngân sách tuyển dụng theo kênh.
  • Các nhà nghiên cứu muốn tìm kiếm dữ liệu thực tế về cơ cấu chi phí tuyển dụng và tỷ lệ sàng lọc hồ sơ tại doanh nghiệp vận tải giai đoạn 2012–2015.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng cỡ mẫu khảo sát sơ cấp bao nhiêu và thu thập trong thời gian nào?
Khảo sát sơ cấp được thực hiện từ ngày 01/03/2016 đến ngày 08/03/2016 với 25 phiếu phát ra, thu về 23 phiếu, trong đó có 20 phiếu hợp lệ được đưa vào xử lý định lượng bằng Excel.

2. Chi phí tuyển dụng bình quân cho một nhân viên tại công ty năm 2015 là bao nhiêu?
Năm 2015, tổng ngân sách tuyển dụng của công ty là 120 triệu đồng cho 55 nhân viên được tuyển dụng chính thức, tương đương chi phí trung bình hơn 2 triệu đồng/ứng viên (bao gồm chi phí đăng tuyển và đào tạo ban đầu).

3. Khối bộ phận nào chiếm tỷ trọng nhân sự và chi phí tuyển dụng cao nhất tại Hùng Gia?
Bộ phận lái xe và tiếp viên chiếm tỷ trọng lớn nhất về nhân lực (325 người, tương đương 66,5% tổng số lao động tại thời điểm tháng 6/2015). Do đó, chi phí tuyển dụng cho khối kỹ thuật và vận hành chiếm trên 85% tổng ngân sách tuyển dụng hàng năm của công ty.

4. Kênh tuyển mộ nào được công ty sử dụng phổ biến nhất?
Theo kết quả điều tra, thông báo tuyển dụng trên website điện tử và mạng xã hội là kênh chiếm tỷ trọng lớn nhất (56%), tiếp theo là kênh giới thiệu nội bộ từ cán bộ nhân viên công ty (32%).

5. Kế hoạch tuyển dụng bổ sung của công ty trong năm 2016 dự kiến là bao nhiêu người?
Theo Bảng kế hoạch lao động năm 2016, công ty dự kiến nâng tổng số lao động khối quản lý/văn phòng từ 97 người lên 129 người, tương ứng với nhu cầu tuyển dụng bổ sung thêm 31 nhân sự (trong đó Phòng Kinh doanh tuyển nhiều nhất với 10 chỉ tiêu).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thị Huệ đã phản ánh toàn diện bức tranh quản trị tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Vận tải Hùng Gia trong giai đoạn 2012 – tháng 6/2015. Thông qua sự kết hợp giữa lý luận chuyên ngành Quản trị nhân lực và số liệu khảo sát thực tế, công trình đã chỉ rõ những điểm nghẽn về sàng lọc hồ sơ, chi phí tuyển dụng khối vận tải và tính cảm tính trong đánh giá ứng viên. Các giải pháp đề xuất gắn liền với kế hoạch mở rộng quy mô năm 2016, mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho hoạt động hoàn thiện quy trình tuyển chọn nhân sự của doanh nghiệp vận tải.