Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài ở công ty TNHH Poongchin Vina

Luận văn phân tích nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài tại công ty TNHH Poongchin Vina, đề xuất giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Trịnh Xuân Cường
• Trường học: Đại học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp
• Đề tài: Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài ở công ty TNHH Poongchin Vina
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2009
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TỪ NGUỒN BÊN NGOÀI Ở DOANH NGHIỆP
• 1.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
• 1.3. Các mục tiêu nghiên cứu của đề tài
• 1.4. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
• 1.5. Kết cấu luận văn
• 2. CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TỪ NGUỒN BÊN NGOÀI
• 2.1. Một số khái niệm và định nghĩa cơ bản
• 2.1.1. Khái niệm quản trị nhân sự
• 2.1.2. Khái niệm tuyển dụng nhân sự
• 2.1.3. Khái niệm tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài
• 2.2. Một số lý thuyết về tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài
• 2.2.1. Theo tác giả Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải
• 2.2.2. Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân
• 2.2.3. Theo tác giả Hà Văn Hội
• 2.3. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài trước đó
• 2.3.1. Các công trình nghiên cứu về vấn đề tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài
• 2.3.2. Các công trình nghiên cứu về công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài ở công ty TNHH Poongchin Vina
• 2.4. Phân định nội dung vấn đề nghiên cứu
• 2.4.1. Quy trình tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài
• 2.4.1.1. Các bước tuyển dụng nhân sự
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TỪ NGUỒN BÊN NGOÀI Ở CÔNG TY TNHH POONGCHIN VINA
• 4. CHƯƠNG 4: CÁC KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP CÙNG ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TỪ NGUỒN BÊN NGOÀI Ở CÔNG TY TNHH POONGCHIN VINA

Tóm tắt

I. Tổng quan về nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân sự tại Poongchin Vina

Công ty TNHH Poongchin Vina đang đối mặt với thách thức trong việc nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc tuyển dụng hiệu quả là yếu tố quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Để đạt được điều này, công ty cần có những chiến lược tuyển dụng rõ ràng và hiệu quả.

1.1. Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài

Tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài giúp công ty mở rộng nguồn lực, mang lại sự đa dạng và chất lượng cho đội ngũ nhân viên. Điều này không chỉ đáp ứng nhu cầu hiện tại mà còn chuẩn bị cho sự phát triển trong tương lai.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng

Chất lượng tuyển dụng phụ thuộc vào nhiều yếu tố như quy trình tuyển dụng, nguồn thông tin, và chiến lược tiếp cận ứng viên. Việc đánh giá đúng các yếu tố này sẽ giúp công ty cải thiện quy trình tuyển dụng.

II. Vấn đề và thách thức trong tuyển dụng nhân sự tại Poongchin Vina

Công ty TNHH Poongchin Vina đang gặp nhiều khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài. Những thách thức này bao gồm chi phí tuyển dụng cao, quy trình chưa chuyên nghiệp và nguồn ứng viên hạn chế. Để giải quyết vấn đề này, công ty cần xác định rõ ràng các thách thức và tìm ra giải pháp phù hợp.

2.1. Chi phí tuyển dụng và nguồn lực hạn chế

Chi phí tuyển dụng cao là một trong những rào cản lớn đối với công ty. Việc tối ưu hóa quy trình tuyển dụng có thể giúp giảm thiểu chi phí và nâng cao hiệu quả.

2.2. Quy trình tuyển dụng chưa chuyên nghiệp

Quy trình tuyển dụng hiện tại chưa được chuẩn hóa, dẫn đến việc thiếu sót trong việc đánh giá ứng viên. Cần thiết phải xây dựng một quy trình rõ ràng và hiệu quả hơn.

III. Phương pháp nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân sự tại Poongchin Vina

Để nâng cao chất lượng tuyển dụng, công ty TNHH Poongchin Vina cần áp dụng các phương pháp hiện đại và hiệu quả. Việc sử dụng công nghệ thông tin trong tuyển dụng, xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng và cải thiện quy trình phỏng vấn là những giải pháp khả thi.

3.1. Sử dụng công nghệ thông tin trong tuyển dụng

Công nghệ thông tin có thể giúp công ty tiếp cận ứng viên một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn. Việc sử dụng các nền tảng trực tuyến để đăng tin tuyển dụng và quản lý hồ sơ ứng viên là rất cần thiết.

3.2. Xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng

Xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh mẽ sẽ thu hút nhiều ứng viên chất lượng. Công ty cần truyền thông rõ ràng về giá trị và văn hóa doanh nghiệp để tạo ấn tượng tốt với ứng viên.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Poongchin Vina

Việc áp dụng các phương pháp tuyển dụng mới đã mang lại những kết quả tích cực cho công ty TNHH Poongchin Vina. Nhiều ứng viên chất lượng đã được tuyển dụng, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc và sự phát triển của công ty.

4.1. Kết quả từ việc cải thiện quy trình tuyển dụng

Sau khi cải thiện quy trình tuyển dụng, công ty đã giảm thiểu thời gian tuyển dụng và nâng cao chất lượng ứng viên. Điều này đã giúp công ty đáp ứng nhanh chóng nhu cầu nhân sự.

4.2. Phản hồi từ ứng viên và nhân viên

Phản hồi từ ứng viên cho thấy họ hài lòng với quy trình tuyển dụng mới. Nhân viên hiện tại cũng cảm thấy tự hào khi làm việc tại một công ty có quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp.

V. Kết luận và tương lai của tuyển dụng nhân sự tại Poongchin Vina

Tương lai của tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Poongchin Vina phụ thuộc vào khả năng thích ứng với thị trường lao động và sự đổi mới trong quy trình tuyển dụng. Công ty cần tiếp tục cải tiến và áp dụng các phương pháp hiện đại để duy trì vị thế cạnh tranh.

5.1. Định hướng phát triển trong tuyển dụng

Công ty cần xác định rõ định hướng phát triển trong tuyển dụng để thu hút nhân tài. Việc này bao gồm việc mở rộng các kênh tuyển dụng và cải thiện trải nghiệm ứng viên.

5.2. Tầm quan trọng của việc duy trì chất lượng tuyển dụng

Duy trì chất lượng tuyển dụng là yếu tố sống còn để công ty phát triển bền vững. Công ty cần thường xuyên đánh giá và điều chỉnh quy trình tuyển dụng để phù hợp với nhu cầu thực tế.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu nhiều biến động, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò là trụ cột quyết định năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp sản xuất. Công ty Trách nhiệm hữu hạn Poongchin Vina là doanh nghiệp 100% vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài từ Hàn Quốc với tổng vốn đầu tư ban đầu 3,5 triệu USD, vốn pháp định 2 triệu USD và tổng diện tích mặt bằng sản xuất đạt 23.850 m2. Trong giai đoạn mở rộng sản xuất từ năm 2007 đến năm 2009, quy mô nhân sự của công ty đã tăng trưởng 75%, từ 200 lao động lên 350 lao động. Sự gia tăng nhanh chóng về nhu cầu vận hành dây chuyền sản xuất mới đặt ra thách thức cấp thiết đối với công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của đề tài bắt nguồn từ thực trạng công tác tuyển mộ và tuyển chọn ngoài của doanh nghiệp còn bộc lộ nhiều điểm nghẽn: chi phí dành cho tuyển dụng chỉ chiếm từ 5% đến 7% tổng chi phí quản lý, lực lượng chuyên trách rất mỏng với chỉ 1 đến 2 nhân sự phụ trách, quy trình sàng lọc chưa qua các bước thẩm định thể lực và kênh tiếp cận ứng viên còn mang tính thụ động. Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về tuyển dụng ngoài, khảo sát và phân tích toàn diện thực trạng tuyển dụng tại Poongchin Vina trong 3 năm liên tiếp (2007, 2008, 2009), từ đó xây dựng hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm tối ưu hóa chất lượng đầu vào, hạ thấp tỷ lệ đào tạo lại và nâng cao hiệu suất lao động. Nghiên cứu mang giá trị thực tiễn sâu sắc, cung cấp hệ chỉ số định lượng giúp các doanh nghiệp sản xuất phụ liệu may mặc nâng cao từ 30% đến 40% hiệu quả thu hút nhân tài.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng tích hợp hai hệ thống lý thuyết quản trị nhân sự kinh điển trong nước và quốc tế. Trọng tâm là mô hình quy trình tuyển dụng 7 bước theo nghiên cứu của tác giả Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2006), bao gồm: định danh công việc, thông báo tuyển dụng, thu nhận và xử lý hồ sơ, tổ chức thi tuyển, đánh giá ứng viên, quyết định tuyển dụng và hội nhập nhân viên mới. Đồng thời, nghiên cứu kết hợp lý thuyết tuyển mộ và tuyển chọn của tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), nhấn mạnh việc lập kế hoạch thu hút nguồn nhân lực bên ngoài song song với việc xây dựng hệ thống trắc nghiệm sàng lọc đa chiều. Ngoài ra, mô hình 5 bước tinh gọn của tác giả Hà Văn Hội (2007) cũng được đối chiếu để làm rõ tính linh hoạt trong thực tiễn doanh nghiệp.

Hệ thống khái niệm nòng cốt được làm rõ bao gồm: Quản trị nhân sự là tổng hòa các hoạt động tạo lập, duy trì, phát triển và sử dụng hiệu quả yếu tố con người; Nguồn nhân lực theo quan điểm của Beng, Fischer và Dornbusch (1995) là toàn bộ trình độ chuyên môn tích lũy mang lại giá trị kinh tế; Tuyển dụng từ nguồn bên ngoài là quá trình thu hút, tìm kiếm và lựa chọn nhân sự từ thị trường lao động xã hội, các cơ sở đào tạo hoặc người lao động tự do nhằm đáp ứng yêu cầu vị trí công việc. Khung nghiên cứu tập trung đánh giá ứng viên dựa trên 5 nhóm tiêu chí then chốt: trình độ học vấn, kinh nghiệm nghề nghiệp, kỹ năng ứng xử, động cơ thúc đẩy và nhận thức về tổ chức.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp dữ liệu sơ cấp và thứ cấp trong phạm vi thời gian 3 năm từ 2007 đến 2009. Cỡ mẫu nghiên cứu sơ cấp gồm 10 phiếu điều tra dạng câu hỏi đóng mở hỗn hợp, phân bổ tới các vị trí chủ chốt thuộc phòng kinh doanh, kế toán, hành chính nhân sự và marketing. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích được áp dụng nhằm thu thập dữ liệu chuyên sâu từ những nhân sự trực tiếp tham gia vào quá trình đề xuất nhu cầu và đánh giá ứng viên. Nghiên cứu tiến hành phỏng vấn trực tiếp Trợ lý Tổng giám đốc và cán bộ phụ trách nhân sự để làm rõ các rào cản nội bộ.

Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, hồ sơ biến động lao động 3 năm (2007-2009) và hệ thống quy chế nội bộ của công ty. Luận văn lựa chọn phương pháp phân tích so sánh số tuyệt đối và số tương đối kết hợp phương pháp phân tích cơ cấu tỷ lệ phần trăm. Lý do lựa chọn hệ phương pháp này là nhằm phản ánh chính xác biên độ tăng trưởng qua từng năm, bóc tách tỷ trọng giữa lao động trực tiếp và gián tiếp, đối chiếu hiệu quả giữa số lượng tuyển dụng thực tế và mục tiêu mở rộng quy mô của công ty.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô lao động tăng trưởng mạnh nhưng cơ cấu tính chất công việc nghiêng hẳn về lao động trực tiếp. Tổng số lao động của công ty tăng từ 200 người năm 2007 lên 295 người năm 2008 và đạt 350 người năm 2009 (tăng 75% sau 3 năm). Trong đó, lao động trực tiếp tại các xưởng sản xuất luôn chiếm tỷ trọng áp đảo: 166 người (chiếm 83%) năm 2007, tăng lên 250 người (chiếm 84,7%) năm 2008 và đạt 300 người (chiếm 85,7%) năm 2009. Ngược lại, lao động gián tiếp chỉ dao động từ 14,3% đến 17%.

Thứ hai, kết quả tuyển dụng nguồn ngoài biến động mạnh theo từng năm và đạt đỉnh vào năm 2008. Năm 2007 công ty tuyển 63 người từ bên ngoài; năm 2008 con số này tăng 58,7% lên 100 người do đưa thêm một xưởng sản xuất mới diện tích 2.520 m2 vào vận hành; năm 2009 lượng tuyển dụng giảm 45% xuống còn 55 người. Đặc biệt, số lượng lao động nữ được tuyển dụng ngoài năm 2008 tăng vọt 387,5% (từ 8 người lên 39 người) nhưng sang năm 2009 lại giảm 71,8% xuống còn 11 người.

Thứ ba, cơ cấu trình độ học vấn của nhân sự tuyển mới có sự chuyển dịch tích cực. Tuyển dụng lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp chuyên nghiệp tăng trưởng 400% trong năm 2008 (từ 10 người lên 50 người), giúp nâng tỷ trọng nhóm này trong toàn doanh nghiệp từ 34% năm 2007 lên 39,1% năm 2009. Trong khi đó, việc tuyển dụng lao động phổ thông giảm dần từ 50 người năm 2007 xuống 43 người năm 2008 và còn 26 người năm 2009.

Thứ tư, phương thức thu hút và kênh truyền thông tuyển dụng phụ thuộc nặng nề vào hình thức truyền thống. Khảo sát 10 cán bộ cho thấy 100% khẳng định nguồn cung chủ lực là nguồn ngoài. Trong đó, 70% ứng viên đến từ nguồn tự nộp đơn và 20% qua nhân viên nội bộ giới thiệu. Về kênh đăng tin, 70% dựa vào niêm yết tại cổng trụ sở công ty, 20% qua truyền miệng, chỉ 10% qua báo chí và 0% qua các cơ sở đào tạo hay hội chợ việc làm.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản của các tồn tại trên xuất phát từ việc công ty chưa đầu tư đúng mức cho công tác nhân sự. Chi phí tuyển dụng ngoài chỉ chiếm 5% đến 7% tổng chi phí hàng năm, khiến doanh nghiệp không thể mở rộng các chiến dịch truyền thông đa kênh. Lực lượng phòng nhân sự quá mỏng với chỉ 1 đến 2 nhân sự kiêm nhiệm nhiều đầu việc hành chính. So sánh với quy trình lý thuyết chuẩn của các trường đại học khối kinh tế, quy trình tại Poongchin Vina đã cắt bỏ khâu khám sức khỏe định kỳ và phân tích tiêu chuẩn chức danh chi tiết trước khi thông báo.

Khi dữ liệu được biểu diễn qua biểu đồ cột chồng cơ cấu nhân sự giai đoạn 2007-2009 và biểu đồ tròn thể hiện kênh tiếp cận ứng viên, người đọc có thể thấy rõ sự mất cân đối nghiêm trọng: doanh nghiệp tăng trưởng doanh thu 51,1% trong năm 2008 nhưng phương thức tuyển dụng vẫn mang tính bị động cao. Việc 70% quy trình đánh giá chỉ áp dụng phỏng vấn vấn đáp đơn thuần và 60% người khảo sát khẳng định công ty chỉ chú trọng kinh nghiệm cảm tính đã khiến tỷ lệ lao động cần đào tạo lại sau tuyển dụng chiếm tỷ lệ lớn, làm gia tăng chi phí ẩn trong vận hành xưởng sản xuất.

Đề xuất và khuyến nghị

Để chuẩn bị nguồn nhân lực chất lượng cao phục vụ mục tiêu xây dựng xưởng sản xuất số 3 với kế hoạch tuyển mới khoảng 100 lao động, luận văn đưa ra 4 giải pháp trọng tâm:

Thứ nhất, tăng cường ngân sách và bổ sung nhân sự chuyên trách tuyển dụng. Ban Giám đốc cần phê duyệt nâng tỷ trọng ngân sách cho hoạt động tuyển dụng từ mức 5% - 7% lên 8% - 10% tổng chi phí vận hành ngay trong quý 1 năm 2010. Phòng Hành chính - Nhân sự cần tuyển dụng thêm 2 chuyên viên chuyên trách tuyển mộ và đánh giá trong quý 2 năm 2010 nhằm giảm 25% thời gian xử lý hồ sơ.

Thứ hai, chủ động mở rộng mạng lưới tuyển mộ và liên kết đào tạo. Phòng Hành chính - Nhân sự cần chủ động ký biên bản ghi nhớ hợp tác cung ứng lao động với 3 đến 5 trường cao đẳng, trường trung cấp nghề tại Hà Nội trong quý 2 năm 2010. Đồng thời, đăng ký tài khoản tuyển dụng trên 2 cổng thông tin việc làm trực tuyến uy tín để tăng 40% lượng hồ sơ chất lượng cao trong vòng 6 tháng.

Thứ ba, chuẩn hóa quy trình tuyển chọn 7 bước và công cụ thẩm định. Bộ phận nhân sự cần thiết lập quy chuẩn mô tả công việc, đưa nội dung khám sức khỏe thể lực thành điều kiện bắt buộc và xây dựng ngân hàng bài thi kiểm tra tay nghề trong quý 3 năm 2010. Giải pháp này hướng tới mục tiêu giảm 30% tỷ lệ lao động không đạt yêu cầu thử việc và tiết kiệm chi phí đào tạo lại.

Thứ tư, thiết lập cơ chế phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban. Lãnh đạo các xưởng sản xuất và phòng kinh doanh phải tham gia trực tiếp vào khâu thẩm định tiêu chuẩn và tham gia hội đồng phỏng vấn từ quý 1 năm 2010, đảm bảo độ chuẩn xác trong lựa chọn nhân sự đạt trên 90%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung nghiên cứu mang tính thực tiễn cao, là tài liệu giá trị cho 4 nhóm đối tượng:

Nhóm 1: Giám đốc điều hành và Trưởng phòng Nhân sự tại các doanh nghiệp FDI, doanh nghiệp sản xuất dệt may và phụ liệu công nghiệp. Tài liệu cung cấp giải pháp tái cấu trúc quy trình tuyển chọn, giúp phân bổ ngân sách 8% đến 10% một cách tối ưu và xây dựng chiến lược thu hút nhân tài bền vững.

Nhóm 2: Quản đốc xưởng và Trưởng bộ phận sản xuất. Luận văn cung cấp phương pháp phối hợp hiệu quả với bộ phận nhân sự để định danh công việc chính xác, giải quyết triệt để bài toán thiếu hụt lao động trực tiếp (vốn chiếm tới 85,7% tổng quy mô nhân sự) trong các mùa vụ cao điểm.

Nhóm 3: Giảng viên, học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực. Đây là nguồn nghiên cứu tình huống thực tế xuất sắc, minh họa rõ nét cách ứng dụng mô hình 7 bước, kỹ thuật phân tích số liệu sơ cấp qua 10 bảng khảo sát và đối sánh lý thuyết với thực tiễn.

Nhóm 4: Các trung tâm dịch vụ việc làm và đơn vị tư vấn tuyển dụng. Báo cáo giúp các đơn vị nắm bắt đặc thù nhu cầu tuyển dụng công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông tại khu vực vùng ven đô thị, từ đó thiết kế các gói dịch vụ cung ứng nhân lực phù hợp.

Câu hỏi thường gặp

Doanh nghiệp sản xuất có nên duy trì hình thức phụ thuộc chủ yếu vào ứng viên tự nộp đơn không? Không nên tiếp tục phụ thuộc. Dữ liệu thực tế cho thấy 70% ứng viên tự nộp đơn khiến công ty bị động và hạn chế cơ hội chọn lọc người tài. Doanh nghiệp cần chủ động liên kết với các trường nghề và đăng tuyển trực tuyến để tăng 40% lượng hồ sơ đầu vào đạt chuẩn.

Làm thế nào để tối ưu hóa chi phí tuyển dụng mà vẫn nâng cao chất lượng đầu vào? Doanh nghiệp cần nâng tỷ lệ ngân sách tuyển dụng lên mức 8% đến 10% tổng chi phí và tập trung vào các kênh số hóa. Việc sàng lọc bằng bài thi trắc nghiệm chuyên môn ngay từ đầu sẽ giúp cắt giảm 30% chi phí đào tạo lại cho công nhân sau tuyển dụng.

Tại sao bước khám sức khỏe là bắt buộc đối với tuyển dụng lao động ngành may mặc, đệm bông? Đặc thù ngành sản xuất đòi hỏi 85,7% là lao động trực tiếp vận hành máy móc theo ca kíp. Việc kiểm tra thể lực nghiêm ngặt trước khi ký hợp đồng giúp loại bỏ rủi ro gián đoạn dây chuyền, giảm tỷ lệ nghỉ việc vì lý do sức khỏe và đảm bảo an toàn lao động.

Nên lựa chọn hình thức thi trắc nghiệm hay phỏng vấn vấn đáp khi tuyển công nhân xưởng? Doanh nghiệp nên kết hợp cả hai hình thức. Khảo sát chỉ ra 70% sử dụng vấn đáp đơn thuần dễ dẫn đến cảm tính. Kết hợp 50% thời lượng cho kiểm tra tay nghề thực tế và 50% cho phỏng vấn thái độ sẽ nâng mức độ phù hợp của ứng viên lên trên 90%.

Doanh nghiệp FDI cần làm gì để rút ngắn thời gian hội nhập của nhân viên mới? Doanh nghiệp cần thiết lập lộ trình hội nhập kéo dài từ 15 đến 30 ngày thử việc. Lộ trình này phải bao gồm phổ biến nội quy an toàn, hướng dẫn văn hóa doanh nghiệp và cử công nhân bậc cao trực tiếp kèm cặp tay nghề, đảm bảo 100% nhân sự nắm vững thao tác kỹ thuật.

Kết luận

Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài là yếu tố sống còn giúp các doanh nghiệp sản xuất FDI mở rộng quy mô và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững. Luận văn đã giải quyết toàn diện các mục tiêu đặt ra thông qua 5 kết quả then chốt:

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về quy trình tuyển dụng 7 bước và phương thức quản trị nhân lực nguồn ngoài.
• Phân tích chi tiết thực trạng tăng trưởng nhân sự 75% tại Poongchin Vina giai đoạn 2007-2009 với tỷ trọng lao động trực tiếp chiếm 85,7%.
• Nhận diện chính xác 4 hạn chế lớn về ngân sách eo hẹp (5%-7%), nhân lực mỏng (1-2 người), kênh tuyển dụng đơn điệu và thiếu bước khám sức khỏe.
• Đề xuất đồng bộ 4 giải pháp thực thi gắn liền với lộ trình cụ thể từ quý 1 đến quý 3 năm 2010.
• Đóng góp bộ khung giải pháp thực chiến có khả năng áp dụng rộng rãi cho các nhà máy sản xuất phụ liệu công nghiệp.

Đóng góp lớn nhất của công trình là chuyển hóa thành công các nguyên lý quản trị nhân sự hàn lâm thành các giải pháp định lượng thực tế, có thể đo lường và theo dõi tiến độ rõ ràng. Các cấp quản lý cần nhanh chóng áp dụng lộ trình chuẩn hóa quy trình tuyển mộ ngay từ đầu năm 2010 để đảm bảo nguồn nhân lực vững mạnh cho giai đoạn bứt phá tiếp theo.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài ở công ty  Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài  Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích tình hình tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài ở công ty TNHH Poongchin Vina  Chương 4: Các kết luận và một cố giải pháp cùng đề xuất nhằm năng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài ở công ty TNHH Poongchin Vina. SVTH: Trịnh Xuân Cường -3- Lớp K42A1 Luan van Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp CHƯƠNG 2 TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG NHẤN SỰ TỪ NGUỒN BÊN NGOÀI 2. Một số khái niêm và định nghĩa cơ bản 2. Khái niệm quản trị nhân sự Trong bối cảnh khủng hoảng nền kinh tế quản trị nhân sự là một vấn đề được nói đến nhiều hiện nay để có thể sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp cũng như nguồn nhân lực trên thị trường lao động.

Có rất nhiều khái niệm quản trị nhân lực khác nhau:  Quản trị nhân sự là tồng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức  Quản trị nhân sự là khoa học về quản ký con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của doanh nghiệp. Một tổ chức hay doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách có hiệu quả nhất, tận dụng kiến thức, kinh nghiệm của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ. Human Resource Management in a Business Context, International Thomson Business Press.

2004) (Theo website: http://www.com/)  Quản trị nguồn nhân sự là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và thù lao; sức khoẻ và an toàn lao động và tương quan lao động.… (Theo website : http://nqcenter.com) Ngoài ra còn rất nhiều định nghĩa khác về quản trị nhân sự cùng nhiều góc đọ tiếp cận khác nhau nhưng trong phạm vi nghiên cứu của đề tài em đi theo hướng tiếp cận của giáo SVTH: Trịnh Xuân Cường -4- Lớp K42A1 Luan van Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp trình quản trị nhân lực của trường ĐH Thương Mại bởi vì khái niệm này trình bày ngắn gọn, rõ ràng, dễ hiểu nên tiếp cận dễ dàng hơn. Khái niệm tuyển dụng nhân sự Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải biết tân dụng và phát huy toàn bộ nguồn lực của doanh nghiệp từ nguồn lực bên trong lẫn nguồn lực bên ngoài trong đó nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực đóng vai trò hết sức quan trọng bởi vì con người là chủ thể của mọi hoạt động của doanh nghiệp. Con người hay nhân viên là tiềm lực, nguồn tài nguyên vô hạn của doanh nghiệp. Chất lượng nguồn nhân lực sẽ quyết định năng lực cạnh tranh bền vững của mọi doanh nghiệp nhưng để có được đội ngũ nhân viên có chất lượng đáp ứng được những yêu cầu của các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp thì doanh nghiệp phải làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự.

Tuyển dụng nhân sự là hoạt động liên quan đến quá trình cung ứng nhân lực cho doanh nghiệp. Mọi doanh nghiệp đều phải tiến hành công việc tuyển dụng nhân sự, có nơi công tác tuyển dụng nhân sự được tiến hành một cách đơn giản nhưng có những nơi coi công tác tuyển dụng nhân sự là rất quan trọng vì vậy quy trình tuyển dụng phải được xây dựng một cách chính quy hóa và được thống nhât về tất cả mọi mặt. Hiện nay có rất nhiều cách nhìn nhận khác nhau về tuyển dụng nhân sự nhưng với bất kỳ khái niệm nào cũng có chung một nghĩa tuyển dụng là quá trình đi tìm kiếm và lựa chọn nguồn nhân lực cho doanh nghiệp theo đòi hỏi của công việc. Sau đây là một số khái niệm về tuyển dụng nhân sự: Tuyển dụng nhân sự là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa mãn nhu cấu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển. Tuyển dụng nhân sự không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự, và cũng không chỉ là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho doanh nghiệp, mà đó thực sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận. Nó đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau, phải có sự định hướng rõ ràng, phù hợp của lãnh đạo doanh nghiệp. SVTH: Trịnh Xuân Cường -5- Lớp K42A1 Luan van Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp Quá trình tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sau này.

Khi doanh nghiệp thu hút được nhiều người ứng tuyển và tuyển chọn được những người phù hợp với doanh nghiệp, thì chất lượng nhân sự sẽ được nâng lên rất nhiều. Từ đó, hiệu quả công việc của doanh nghiệp cũng sẽ được thay đổi. (Theo website: http://www.com) Có nhiều khái niêm, quan điểm, phương pháp và hình thức tuyển dụng nhân sự khác nhau nhưng công tác tuyển dụng phải đảm bảo một số yêu cầu sau: Thứ nhất việc vây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự phải được xuất phát từ mục tiêu phát triển , khả năng tài chính, thời gian, chiến lược, chính sách nhân sự của doanh nghiệp. Thứ hai việc tuyển dụng phải căn cứ vào yêu cầu của từng công việc, căn cứ vào điều kiện thực tế Thứ ba kết quả tuyển dụng phải tuyển chọn được những người phù hợp với những yêu cầu đòi hỏi của từng công việc.

Khái niệm tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer & Dornhusch, 1995). Nguồn nhân lực, theo GS. Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó. Các doanh nghiệp thường tuyển dụng nhân lực từ hai nguồn, ở bên trong doanh nghiệp và ở thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp.

Nguồn nhân lực bên trong thường được ưu tiên hơn, nhưng nguồn nhân lực bên ngoài lại có quy mô rộng lớn hơn, nên được tuyển dụng nhiều hơn. Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp: rất đa dạng, phong phú như sinh viên các trường đại học, cao đẳng, các trung tâm dạy nghề, những lao động tự do hay những lao động đang làm việc trong các tổ chức khác. Với nguồn nhân lực rộng lớn này, doanh nghiệp có nhiều sự lựa chọn hơn, nhưng lại cũng khó khăn lựa chọn hơn. Khi tuyển dụng từ bên ngoài, doanh nghiệp phải mất chi phí tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn.Nguồn nhân lực này sẽ làm thay đổi chất lượng lao động của doanh nghiệp.

Một số lý thuyết về tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài SVTH: Trịnh Xuân Cường -6- Lớp K42A1 Luan van Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp 2. Theo tác giả Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải - giáo trình quản trị nhân lực - NXB Thống kê, Hà Nội, 2006 Theo cách tiếp cận này thì quy trình tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài gồm có 7 bước như sau: Bước 1: Định danh công việc cần tuyển dụng Bước 2: Thông báo tuyển dụng Bước 3: Thu thập và xử lý hồ sơ Bước 4: Tổ chức thi tuyển Bước 5: Đánh giá ứng viên Bước 6: Quyết định tuyển dụng Bước 7: Hội nhập nhân viên mới 2. Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân – giáo trình quản trị nhân lực - NXB ĐH Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, 2007 Theo cách tiếp cận này thì tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động trong xã hội. Quá trình tuyển mộ như sau: - Xây dựng chiến lược tuyển mộ + Lập kế hoạch tuyển mộ + Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ + Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ - Tìm kiếm người xin việc - Đánh giá quá trình tuyển mộ Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu công việc để tìm được những người phù hợp với yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Quá trình tuyển chọn - Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ - Sàng lọc qua đơn xin việc SVTH: Trịnh Xuân Cường -7- Lớp K42A1 Luan van Luận văn tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp - Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển dụng - Phỏng vấn tuyển dụng - Khám sức khỏe và đánh giá thể lực ứng viên - Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp - Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn - Thăm quan công việc - Ra quyết định tuyển chọn.

Theo tác giả Hà Văn Hội –Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp - NXB Bưu Điện, Hà Nội, 2007 Theo tài liệu này thì tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí nào của tổ chức Tài liệu này cũng đã đưa ra một quy trình tuyển dụng nhân sự gồm có 5 như sau: - Doanh nghiệp có nhu cầu lao động - Cung trên thị trường lao động - So sánh - Phù hợp nhất - Quyết định tuyển dụng Với quy trình tuyển dụng này, các bước không được phân định rõ ràng.