Tổng quan nghiên cứu

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt quyết định năng lực cạnh tranh và sự tồn tại bền vững của các doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập kinh tế. Tại Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư Xây dựng Giao thông Vận tải tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, trải qua quá trình 16 năm phát triển từ năm 1997 đến năm 2013, quy mô nhân sự đã mở rộng vượt bậc từ 7 lao động ban đầu lên 65 cán bộ công nhân viên. Doanh nghiệp hoạt động chuyên sâu trong các lĩnh vực khảo sát, thiết kế cầu đường, cảng thủy, hạ tầng kỹ thuật đô thị và kiểm định chất lượng công trình theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008 cùng phòng thí nghiệm chuyên ngành mang mã hiệu LAS-XD 208.

Tuy nhiên, sự gia tăng nhanh chóng về quy mô sản xuất kinh doanh cùng áp lực chuyển dịch công nghệ đã bộc lộ nhiều điểm nghẽn trong công tác quản trị nội bộ. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là nhận diện toàn diện các rào cản trong quy trình nhân sự, từ việc thiếu vắng bản mô tả công việc chuyên sâu, kế hoạch hóa nhân sự còn mang tính ngắn hạn, đến cơ chế đãi ngộ và tính toán lương hiệu quả chưa kích thích tối đa động lực cống hiến của người lao động.

Mục tiêu cụ thể của công trình là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp cổ phần, phân tích thực trạng quản lý và sử dụng lao động giai đoạn 2011 - 2013 tại công ty, từ đó xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp hoàn thiện có tính khả thi cao. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi trực tiếp góp phần tối ưu hóa năng suất lao động cho 8 phòng ban chuyên môn, nâng cao tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học vượt mức 78% và tạo nền tảng vững chắc cho chiến lược tăng trưởng doanh thu trong các giai đoạn tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng của Thuyết Quản trị nguồn nhân lực hiện đại kết hợp với Thuyết Động lực hai yếu tố của Frederick Herzberg và Tháp nhu cầu của Abraham Maslow. Quản trị nhân lực được tiếp cận dưới góc độ hệ thống toàn diện, bao gồm các mắt xích gắn kết hữu cơ: hoạch định tài nguyên nhân sự, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo - phát triển, đánh giá năng lực và đãi ngộ lao động. Khái niệm hoạch định tài nguyên nhân sự được định nghĩa là tiến trình phân tích nhu cầu tổ chức để xây dựng chiến lược đáp ứng đủ số lượng và chất lượng nhân sự. Khái niệm phân tích công việc là quy trình xác định có hệ thống các nhiệm vụ, quyền hạn và tiêu chuẩn kỹ năng cần thiết cho từng vị trí.

Luận văn vận dụng khung pháp lý chuẩn mực từ Luật Bảo hiểm xã hội số 71/2006/QH11 của Quốc hội Việt Nam, quy định rõ ràng các chế độ ốm đau, thai sản, tai nạn lao động và bảo hiểm thất nghiệp với tỷ lệ trích nộp bắt buộc 28,5% tổng quỹ lương (bao gồm 22% bảo hiểm xã hội, 4,5% bảo hiểm y tế và 2% bảo hiểm thất nghiệp). Đồng thời, hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 được sử dụng làm chuẩn mực đối sánh cho việc chuẩn hóa các quy trình quản trị nội bộ trong doanh nghiệp kỹ thuật.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ năm 2011 đến hết năm 2013. Nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự thường niên, hồ sơ lương thưởng 12 tháng của năm 2013, các quyết định chuyển đổi mô hình doanh nghiệp và văn bản chứng nhận LAS-XD 208 do Bộ Giao thông Vận tải cấp qua các mốc thời gian 2003, 2005, 2008 và 2011. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp quan sát trực tiếp và phỏng vấn sâu cán bộ quản lý cùng nhân viên tại các bộ phận chuyên môn.

Quy mô mẫu nghiên cứu khảo sát đạt N = 65 nhân sự, tương ứng với 100% tổng số cán bộ công nhân viên đang làm việc tại 8 phòng ban và xí nghiệp trực thuộc. Phương pháp chọn mẫu toàn bộ được lựa chọn nhằm đảm bảo tính bao quát, loại trừ sai số mẫu và phản ánh chân thực đặc thù của từng nhóm lao động kỹ thuật. Tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích tỷ trọng cơ cấu, so sánh chuỗi thời gian qua các năm 2011, 2012, 2013 và phân tích tổng hợp định tính nhằm đánh giá mối tương quan giữa chất lượng nguồn nhân lực với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị. Toàn bộ quá trình xử lý dữ liệu và hoàn thiện báo cáo được thực hiện hoàn tất vào tháng 01 năm 2014.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô lao động của công ty duy trì đà tăng trưởng liên tục, nâng tổng số cán bộ công nhân viên từ 58 người năm 2011 lên 60 người năm 2012 và đạt 65 người năm 2013, tương đương mức tăng 12,07% sau 2 năm. Cơ cấu chất lượng nhân sự chuyển dịch rõ nét theo hướng nâng cao trình độ: lao động có trình độ đại học tăng từ 42 người chiếm tỷ lệ 72,41% năm 2011 lên 51 người chiếm tỷ lệ 78,46% năm 2013. Ngược lại, nhóm lao động trình độ trung cấp và cao đẳng giảm dần từ 16 người chiếm 27,59% xuống còn 14 người chiếm 21,54% do phong trào học tập liên thông nâng cao trình độ.

Thứ hai, lực lượng lao động của doanh nghiệp có cơ cấu độ tuổi rất trẻ và tỷ lệ nam giới chiếm ưu thế phù hợp với tính chất ngành kỹ thuật công trình. Thống kê năm 2013 cho thấy nhóm tuổi từ 20 đến 30 tuổi chiếm tới 63,08% với 41 nhân sự, nhóm từ 31 đến 40 tuổi chiếm 29,23% với 19 nhân sự; tổng tỷ lệ lao động trẻ dưới 40 tuổi đạt 92,31%. Lao động nam giới gồm 50 người chiếm 76,92%, tập trung phần lớn tại các đơn vị sản xuất trực tiếp như Xí nghiệp Địa chất – Kiểm định với 11 người, Xí nghiệp Thiết kế Cầu đường với 10 người và Phòng Cầu cảng với 9 người. Lao động nữ gồm 15 người chiếm 23,08%, chủ yếu làm việc tại khối văn phòng và Phòng Hành chính – Nhân sự với 12 nhân sự.

Thứ ba, công tác đãi ngộ tài chính đã tạo được đòn bẩy nhất định nhưng còn tồn tại bất cập. Tổng thu nhập của nhân viên gồm lương cố định và lương hiệu quả bằng 9,8% doanh thu đối với bộ phận kỹ thuật, kết hợp cùng các khoản phụ cấp chức vụ 20%, phụ cấp trách nhiệm 20% và thâm niên 20%. Doanh thu năm 2013 ghi nhận sự bứt phá mạnh mẽ từ 250 triệu đồng trong tháng 1 lên mức tiệm cận 2.000 triệu đồng vào tháng 12, kéo theo tổng quỹ lương tăng tương ứng từ 150 triệu đồng lên mức cao hơn ở các tháng cuối năm. Dẫu vậy, việc khấu trừ thuế thu nhập cá nhân trên cả phần chiết khấu thương mại của khách hàng đã làm giảm thu nhập thực tế của nhân viên kinh doanh.

Thảo luận kết quả

Thực trạng phân tích công việc tại doanh nghiệp chưa được tiến hành bài bản, chưa có cán bộ chuyên trách và phần lớn việc giao nhiệm vụ vẫn dựa trên kinh nghiệm cảm tính của lãnh đạo trực tiếp. Khi so sánh với các nghiên cứu quản trị tại các đơn vị tư vấn hạ tầng giao thông cùng ngành, việc thiếu các bản mô tả công việc chuẩn hóa dẫn đến tình trạng đánh giá thành tích nhân viên thiếu tính lượng hóa. Dữ liệu khảo sát có thể được mô hình hóa trực quan qua bảng cơ cấu nhân sự theo trình độ chuyên môn và biểu đồ tăng trưởng doanh thu - tiền lương 12 tháng để làm rõ mối quan hệ tỷ lệ thuận giữa chất lượng nhân sự và hiệu quả kinh tế.

Nguyên nhân của những hạn chế trên bắt nguồn từ việc công tác kế hoạch hóa nhân sự chưa được xây dựng thành một quy trình độc lập mà chỉ phụ thuộc vào nhu cầu công việc phát sinh đột xuất. Thêm vào đó, kênh tuyển dụng của công ty vẫn phụ thuộc nhiều vào việc giới thiệu nội bộ và hồ sơ thực tập sinh, chiếm khoảng 40% nguồn đầu vào, làm hạn chế cơ hội tiếp cận nguồn chuyên gia chất lượng cao từ thị trường lao động bên ngoài.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, chuẩn hóa hệ thống phân tích và mô tả công việc trên toàn bộ doanh nghiệp. Ban Giám đốc cần thành lập tổ công tác chuyên trách bao gồm Trưởng phòng Hành chính – Nhân sự và các Trưởng bộ phận kỹ thuật để xây dựng 100% bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh cho toàn bộ 65 vị trí công tác. Thời gian hoàn thành mục tiêu này cần được thực hiện dứt điểm trong vòng 6 tháng đầu năm, làm căn cứ pháp lý để giao khoán công việc và đánh giá hiệu suất minh bạch.

Thứ hai, thiết lập quy trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực 4 giai đoạn khoa học. Doanh nghiệp cần triển khai tuần tự: dự báo nhu cầu nhân sự dựa trên hợp đồng dự án, dự báo nguồn cung nội bộ và thị trường bên ngoài, thực hiện điều tiết cân đối cung cầu, và tiến hành kiểm tra, đánh giá định kỳ. Đích đến là kiểm soát tỷ lệ biến động nhân sự hàng năm ở mức dưới 5%, đồng thời chủ động đáp ứng đủ lực lượng kỹ sư có chứng chỉ hành nghề cho các dự án trọng điểm của tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.

Thứ ba, đa dạng hóa các kênh tuyển dụng và nâng cao hiệu quả công tác đào tạo. Phòng Hành chính – Nhân sự cần ký kết thỏa thuận hợp tác cung ứng nhân lực với ít nhất 3 trường đại học chuyên ngành xây dựng và giao thông vận tải, kết hợp đăng tin trên các kênh truyền thông chính thống. Song song đó, công ty cần ban hành chính sách hỗ trợ từ 30% đến 50% học phí cho 14 nhân sự trình độ trung cấp, cao đẳng tham gia các lớp học liên thông đại học buổi tối, đồng thời tổ chức đào tạo lại kỹ năng thực hành phần mềm thiết kế chuyên ngành cho toàn bộ kỹ sư định kỳ 2 lần mỗi năm.

Thứ tư, tái cấu trúc chính sách tiền lương, thưởng và chế độ đãi ngộ thâm niên. Công ty cần xem xét điều chỉnh cách tính lương hiệu quả cho bộ phận kinh doanh bằng việc doanh nghiệp chịu phần thuế phát sinh từ chiết khấu bán hàng nhằm bảo vệ thu nhập thực lĩnh của nhân viên. Bên cạnh đó, cần duy trì mức phụ cấp thâm niên 20% và xây dựng quỹ thưởng thâm niên cho nhóm nhân sự chủ chốt từ 41 đến 50 tuổi chiếm 8% tổng số lao động để giữ chân chuyên gia đầu ngành. Áp dụng đồng bộ các biện pháp kích thích kinh tế, giáo dục tâm lý và kỷ luật hành chính (trừ lương nếu đi muộn quá 5 lần mỗi tháng) để nâng cao ý thức trách nhiệm trong toàn thể cán bộ công nhân viên.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là các nhà quản trị cấp cao, Giám đốc điều hành tại các doanh nghiệp tư vấn đầu tư xây dựng và công trình giao thông. Luận văn cung cấp khung tham chiếu thực tiễn về cách thức cơ cấu bộ máy tổ chức gồm 8 phòng ban chuyên biệt và mô hình kết hợp giữa xí nghiệp khảo sát, thiết kế với phòng thí nghiệm kiểm định chất lượng LAS-XD.

Nhóm thứ hai là các chuyên viên, Trưởng phòng Hành chính – Nhân sự trong các doanh nghiệp cổ phần hóa quy mô vừa và nhỏ. Đây là tài liệu hướng dẫn chi tiết về phương pháp xây dựng quy chế khoán lương hiệu quả theo tỷ lệ 9,8% doanh thu, quy trình quản lý hồ sơ bảo hiểm theo luật định và cách thức tổ chức các phong trào tự học nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động.

Nhóm thứ ba là các giảng viên, học viên cao học và sinh viên các khối ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực và Kinh tế xây dựng. Đề tài đóng vai trò là một tình huống nghiên cứu thực chứng sâu sắc, minh họa rõ nét sự chuyển biến về cơ cấu nhân sự và hiệu quả kinh doanh của một doanh nghiệp kỹ thuật trong giai đoạn kinh tế biến động.

Nhóm thứ tư là các cơ quan quản lý nhà nước về lao động và quy hoạch giao thông vận tải tại tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu. Luận văn cung cấp dữ liệu xác thực về thực trạng nguồn nhân lực kỹ thuật cao tại địa phương, giúp các nhà hoạch định chính sách xây dựng các chương trình đào tạo nghề và xúc tiến việc làm phù hợp với định hướng phát triển hạ tầng đô thị biển.

Câu hỏi thường gặp

Cơ cấu độ tuổi trẻ mang lại những ưu thế và thách thức gì cho doanh nghiệp tư vấn xây dựng? Lực lượng lao động có độ tuổi từ 20 đến 40 tuổi chiếm tới 92,31% mang lại sức khỏe dồi dào, khả năng tiếp thu nhanh công nghệ thiết kế mới và sự năng động trong công tác hiện trường. Tuy nhiên, thách thức lớn là sự thiếu hụt kinh nghiệm thực chiến chuyên sâu, đòi hỏi công ty phải duy trì sự kèm cặp chặt chẽ từ 8% đội ngũ chuyên gia kỳ cựu trên 40 tuổi.

Tại sao doanh nghiệp cần xây dựng bản mô tả công việc chuyên trách thay vì giao việc theo thói quen? Thực tế tại công ty cho thấy việc thiếu mô tả công việc bằng văn bản khiến việc phân công mang tính chủ quan và dẫn đến tình trạng một số nhân sự chưa đáp ứng đúng yêu cầu chuyên môn. Xây dựng bản mô tả công việc giúp chuẩn hóa trách nhiệm cho từng vị trí thuộc 8 phòng ban, tạo tiêu chí đánh giá năng lực công bằng và tối ưu hóa quy trình giao khoán.

Cơ chế trả lương kết hợp giữa lương căn bản và lương hiệu quả tại công ty hoạt động như thế nào? Doanh nghiệp áp dụng mức lương căn bản tối thiểu 2.000.000 đồng/tháng cộng với các khoản phụ cấp trách nhiệm, chức vụ 20%. Lương hiệu quả của khối kỹ thuật được tính bằng 9,8% doanh thu thực hiện, giúp tổng quỹ lương tăng trưởng mạnh mẽ từ 150 triệu đồng ở đầu năm lên mức cao hơn ở các tháng cuối năm tương ứng với tiến độ nghiệm thu dự án.

Tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học tại công ty đã thay đổi ra sao trong giai đoạn 2011 - 2013? Tỷ lệ nhân sự đạt trình độ đại học đã tăng trưởng ấn tượng từ 72,41% với 42 người năm 2011 lên 78,46% với 51 người vào năm 2013. Kết quả tích cực này đạt được nhờ chính sách của Ban Giám đốc tạo điều kiện linh hoạt về thời gian để nhân viên tham gia các khóa đào tạo liên thông đại học buổi tối nhằm chuẩn hóa năng lực chuyên môn.

Doanh nghiệp cần triển khai giải pháp gì để hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự? Công ty cần khắc phục tình trạng phụ thuộc vào nguồn giới thiệu quen biết nội bộ bằng cách mở rộng mạng lưới tuyển dụng liên kết với các trường đại học chuyên ngành và truyền thông đại chúng. Đồng thời, quy trình tuyển chọn cần được chuẩn hóa qua các vòng phỏng vấn, kiểm tra tay nghề và thẩm định sức khỏe nghiêm ngặt để đảm bảo chất lượng đầu vào cao nhất.

Kết luận

  • Quy mô nhân sự công ty tăng trưởng vững chắc lên 65 người vào năm 2013 với 78,46% đạt trình độ đại học và 92,31% thuộc độ tuổi trẻ dưới 40 tuổi đầy nhiệt huyết.
  • Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 và phòng thí nghiệm chuyên ngành LAS-XD 208 là nền tảng kỹ thuật vững chắc giúp nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực tư vấn giao thông.
  • Các điểm nghẽn cốt lõi về phân tích công việc cảm tính, kế hoạch hóa nhân sự ngắn hạn và bất cập trong tính thuế lương hiệu quả đã được nhận diện và phân tích toàn diện.
  • Hệ thống 4 nhóm giải pháp đề xuất tập trung vào chuẩn hóa mô tả công việc, xây dựng quy trình kế hoạch hóa 4 bước, mở rộng kênh tuyển dụng - đào tạo và cải tiến đãi ngộ thâm niên.
  • Lộ trình triển khai các giải pháp cần được Ban Giám đốc và Phòng Hành chính – Nhân sự ưu tiên thực hiện đồng bộ trong giai đoạn 2014 - 2015 nhằm đảm bảo mục tiêu phát triển bền vững.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là đã gắn kết chặt chẽ lý luận quản trị nguồn nhân lực với bài toán thực tiễn tại một doanh nghiệp tư vấn xây dựng cổ phần hóa đặc thù tại địa phương. Các nhà quản lý doanh nghiệp và chuyên gia nhân sự hãy áp dụng ngay các đề xuất của nghiên cứu này vào thực tiễn quản trị để tối ưu hóa năng suất và xây dựng đội ngũ nhân sự vững mạnh cho tổ chức.