Luận văn về giải pháp hoàn thiện chính sách sản phẩm tại khách sạn Thùy Dương

Bài luận văn phân tích giải pháp hoàn thiện chính sách sản phẩm tại khách sạn Thùy Dương, nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Khách Sạn
• Đề tài: Luận Văn Tốt Nghiệp Một Số Giải Pháp Nhằm Hoàn Thiện Chính Sách Sản Phẩm Tại Khách Sạn Thùy Dương
• Loại tài liệu: Luận Văn Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU VỀ KHÁCH SẠN THÙY DƯƠNG
• 1.1. KHÁI QUÁT VỀ KHÁCH SẠN THÙY DƯƠNG
• 1.2. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn Thuỳ Dương
• 1.3. Cơ cấu tổ chức và chức năng các bộ phận trong khách sạn Thuỳ Dương
• 1.4. Các lĩnh vực kinh doanh của khách sạn Thuỳ Dương
• 2. CHƯƠNG II: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHÍNH SÁCH SẢN PHẨM
• 2.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM
• 2.1.1. Khách sạn
• 2.1.2. Sản phẩm khách sạn
• 2.1.3. Đặc điểm của sản phẩm khách sạn

Tóm tắt

I. Tổng quan về chính sách sản phẩm tại khách sạn Thùy Dương

Chính sách sản phẩm là một trong những yếu tố quan trọng trong quản lý khách sạn. Tại khách sạn Thùy Dương, việc hoàn thiện chính sách sản phẩm không chỉ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn tạo ra sự khác biệt trong mắt khách hàng. Khách sạn cần xác định rõ các sản phẩm dịch vụ mà mình cung cấp, từ dịch vụ lưu trú đến các dịch vụ bổ sung như ăn uống, giải trí. Việc này không chỉ đáp ứng nhu cầu của khách hàng mà còn tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm.

1.1. Khái niệm và vai trò của chính sách sản phẩm

Chính sách sản phẩm trong kinh doanh khách sạn bao gồm các quyết định về loại hình dịch vụ, chất lượng và giá cả. Nó đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút khách hàng và tạo ra lợi nhuận. Theo Philip Kotler, sản phẩm không chỉ là hàng hóa mà còn là dịch vụ, điều này đặc biệt đúng trong ngành khách sạn.

1.2. Đặc điểm của sản phẩm dịch vụ trong khách sạn

Sản phẩm dịch vụ trong khách sạn có những đặc điểm riêng biệt như tính vô hình, tính bất khả phân và tính dễ phân hủy. Những đặc điểm này ảnh hưởng đến cách mà khách hàng cảm nhận và đánh giá dịch vụ. Việc hiểu rõ những đặc điểm này giúp khách sạn xây dựng chính sách sản phẩm phù hợp.

II. Thách thức trong việc hoàn thiện chính sách sản phẩm tại khách sạn Thùy Dương

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, khách sạn Thùy Dương phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc hoàn thiện chính sách sản phẩm. Sự gia tăng số lượng khách sạn và dịch vụ tương tự khiến cho việc thu hút khách hàng trở nên khó khăn hơn. Để tồn tại và phát triển, khách sạn cần phải cải thiện chất lượng dịch vụ và tạo ra sự khác biệt.

2.1. Cạnh tranh trong ngành khách sạn

Sự cạnh tranh trong ngành khách sạn ngày càng gia tăng, với nhiều khách sạn mới mở ra. Điều này tạo ra áp lực lớn cho khách sạn Thùy Dương trong việc duy trì và thu hút khách hàng. Cần có những chiến lược marketing hiệu quả để nổi bật giữa đám đông.

2.2. Đánh giá nhu cầu và mong đợi của khách hàng

Khách hàng ngày càng có yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ. Việc không đáp ứng được mong đợi của khách hàng có thể dẫn đến sự thất bại trong kinh doanh. Khách sạn cần thường xuyên khảo sát và đánh giá nhu cầu của khách hàng để điều chỉnh chính sách sản phẩm cho phù hợp.

III. Phương pháp hoàn thiện chính sách sản phẩm tại khách sạn Thùy Dương

Để hoàn thiện chính sách sản phẩm, khách sạn Thùy Dương cần áp dụng một số phương pháp cụ thể. Việc phân tích thị trường và đánh giá thực trạng hoạt động là rất quan trọng. Bên cạnh đó, việc đào tạo nhân viên và cải thiện cơ sở vật chất cũng là những yếu tố cần thiết.

3.1. Phân tích thị trường và đối thủ cạnh tranh

Phân tích thị trường giúp khách sạn hiểu rõ hơn về nhu cầu của khách hàng và xu hướng tiêu dùng. Đồng thời, việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh cũng giúp khách sạn tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của mình để có những điều chỉnh phù hợp.

3.2. Đào tạo và phát triển nhân viên

Đội ngũ nhân viên là yếu tố quyết định đến chất lượng dịch vụ. Việc đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên không chỉ nâng cao chất lượng phục vụ mà còn tạo ra sự hài lòng cho khách hàng. Khách sạn cần đầu tư vào các chương trình đào tạo thường xuyên.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại khách sạn Thùy Dương

Việc áp dụng các giải pháp hoàn thiện chính sách sản phẩm tại khách sạn Thùy Dương đã mang lại những kết quả tích cực. Khách sạn đã thu hút được nhiều khách hàng hơn và tăng doanh thu. Tuy nhiên, vẫn cần tiếp tục cải tiến để duy trì và phát triển bền vững.

4.1. Kết quả đạt được từ việc cải thiện chính sách sản phẩm

Sau khi áp dụng các giải pháp, khách sạn Thùy Dương đã ghi nhận sự gia tăng đáng kể trong lượng khách lưu trú. Doanh thu từ dịch vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung cũng tăng lên rõ rệt, cho thấy sự thành công trong việc hoàn thiện chính sách sản phẩm.

4.2. Những bài học kinh nghiệm từ thực tiễn

Quá trình hoàn thiện chính sách sản phẩm tại khách sạn Thùy Dương đã rút ra nhiều bài học kinh nghiệm quý giá. Việc lắng nghe phản hồi từ khách hàng và điều chỉnh kịp thời là rất quan trọng. Khách sạn cần duy trì sự linh hoạt trong chính sách sản phẩm để đáp ứng nhu cầu thị trường.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai cho khách sạn Thùy Dương

Kết luận, việc hoàn thiện chính sách sản phẩm tại khách sạn Thùy Dương là một quá trình liên tục và cần thiết. Để phát triển bền vững, khách sạn cần tiếp tục cải tiến dịch vụ và tạo ra những sản phẩm độc đáo, đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Hướng phát triển tương lai cần tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng các dịch vụ bổ sung.

5.1. Định hướng phát triển bền vững

Khách sạn Thùy Dương cần xây dựng một chiến lược phát triển bền vững, tập trung vào việc cải thiện chất lượng dịch vụ và tạo ra giá trị cho khách hàng. Điều này không chỉ giúp khách sạn tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong tương lai.

5.2. Tầm nhìn tương lai cho khách sạn

Tầm nhìn tương lai của khách sạn Thùy Dương là trở thành một trong những khách sạn hàng đầu trong khu vực. Để đạt được điều này, khách sạn cần không ngừng đổi mới và sáng tạo trong các sản phẩm dịch vụ của mình.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Quy luật phát triển kinh tế chỉ ra rằng tỷ trọng ngành dịch vụ đang dần chiếm vị trí chủ đạo trong cơ cấu GDP toàn cầu, trong đó du lịch và lưu trú là mũi nhọn tăng trưởng tiềm năng. Tại Việt Nam, sự bùng nổ của các cơ sở lưu trú dẫn đến tình trạng cung vượt quá cầu, tạo nên áp lực cạnh tranh gay gắt trên thị trường. Nghiên cứu tập trung giải quyết bài toán nâng cao năng lực cạnh tranh cho Khách sạn Thùy Dương – đơn vị trực thuộc Công ty Cổ phần Thương mại Du lịch và Xây dựng Trân Châu, tọa lạc tại thị trấn Phước Hải, huyện Đất Đỏ, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu. Doanh nghiệp sở hữu khuôn viên rộng 15ha cùng đường bờ biển dài khoảng 2km, quy mô 100 phòng đạt tiêu chuẩn 3 sao theo Quyết định số 198/TCDL của Tổng cục Du lịch.

Mục tiêu nghiên cứu bao gồm: hệ thống hóa cơ sở lý luận về chính sách sản phẩm trong kinh doanh khách sạn; phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012 – 2013; nhận diện các điểm nghẽn trong tập hợp sản phẩm lưu trú, ăn uống và dịch vụ bổ sung; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện chính sách sản phẩm. Số liệu thực tế cho thấy tổng doanh thu của khách sạn năm 2013 đạt 2.594.600.400 đồng, tăng trưởng 3,07% so với mức 2.517.096.000 đồng của năm 2012. Tuy nhiên, cơ cấu doanh thu bộc lộ sự mất cân đối khi tỷ trọng mảng lưu trú giảm 0,35% (từ 45,54% xuống 45,19%), đồng thời cơ sở vật chất chưa đồng bộ. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn quan trọng, cung cấp mô hình hoàn thiện chính sách sản phẩm giúp khách sạn tối ưu hóa doanh thu, gia tăng tỷ lệ lấp đầy phòng nghỉ và tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững tại vùng biển Đông Nam Bộ.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng phối hợp đa chiều giữa các học thuyết kinh tế và marketing dịch vụ kinh điển:

• Lý thuyết Marketing Mix (4P) của Philip Kotler: Xác định chính sách sản phẩm (Product) là hạt nhân cốt lõi, đóng vai trò định hướng cho các chính sách giá (Price), phân phối (Place) và xúc tiến hỗn hợp (Promotion). Chính sách sản phẩm là phương thức thỏa mãn nhu cầu thị trường mục tiêu trên cơ sở nguồn lực nội tại của doanh nghiệp.
• Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow: Ứng dụng 5 tầng nhu cầu (sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng, tự khẳng định) để phân tích hành vi tiêu dùng du lịch, trong đó nhu cầu lưu trú và ăn uống là điều kiện nền tảng thiết yếu trước khi du khách tìm kiếm các trải nghiệm giải trí cao cấp.
• Mô hình cấu trúc ba cấp độ sản phẩm và năm mức độ giá trị: Phân tích sản phẩm khách sạn qua 3 cấp độ (sản phẩm ý tưởng, sản phẩm hiện thực, sản phẩm bổ sung) cùng 5 mức giá trị (lợi ích cốt lõi, lợi ích chủng loại, sản phẩm mong đợi, sản phẩm phụ thêm, sản phẩm tiềm năng) nhằm tạo điểm chạm khác biệt hóa.
• Mô hình chu kỳ sống của sản phẩm (Product Life Cycle - PLC): Nhận diện 4 giai đoạn phát triển gồm tung ra thị trường, tăng trưởng, chín muồi và suy thoái để kịp thời cải tiến danh mục sản phẩm.

Các khái niệm chính bao gồm: sản phẩm khách sạn (hệ thống dịch vụ tổng thể kết hợp giữa yếu tố hữu hình và vô hình), kích thước tập hợp sản phẩm (chiều rộng, chiều dài, chiều sâu) và đặc tính dịch vụ (tính vô hình, tính bất khả phân, tính khả biến, tính dễ phân hủy).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp kết hợp định tính và định lượng để xử lý nguồn dữ liệu đa tầng:

• Nguồn dữ liệu: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự và kết quả kinh doanh giai đoạn 2012 – 2013 của Khách sạn Thùy Dương; kết hợp dữ liệu sơ cấp từ quá trình quan sát thực địa quy trình phục vụ tại nhà hàng 250 – 300 khách, khu biệt thự Vĩ Dạ và An Hòa thôn trang.
• Cỡ mẫu và chọn mẫu: Khảo sát chọn mẫu thuận tiện kết hợp phân tầng trên 120 du khách lưu trú và 30 cán bộ nhân viên thuộc 5 bộ phận (tiếp tân, buồng, bàn - bar, bếp, tạp vụ) trong tổng số 118 nhân sự của khách sạn năm 2013. Cỡ mẫu này đảm bảo tính đại diện cho các phân khúc khách lẻ, khách đoàn và khách hội nghị.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh tuyệt đối - tương đối, phân tích toán kinh tế và chỉ tiêu lợi nhuận biên. Lý do lựa chọn phương pháp này nhằm lượng hóa chính xác mức độ tăng trưởng doanh thu từng mảng dịch vụ, đồng thời đo lường hiệu quả vận hành thực tế so với mục tiêu chiến lược.
• Timeline nghiên cứu: Dữ liệu kinh doanh được tổng hợp và phân tích liên tục trong mốc thời gian 24 tháng (2012 – 2013) cùng giai đoạn khảo sát chuyên sâu tại hiện trường kéo dài 6 tháng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình khảo sát và phân tích hoạt động kinh doanh tại Khách sạn Thùy Dương giai đoạn 2012 – 2013 mang lại những phát hiện quan trọng:

• Tăng trưởng doanh thu tổng thể: Tổng doanh thu toàn khách sạn năm 2013 đạt 2.594.600.400 đồng, tăng 77.504.400 đồng (tương ứng mức tăng 3,07%) so với năm 2012 (đạt 2.517.096.000 đồng). Đây là chỉ số tăng trưởng ổn định trong bối cảnh thị trường có nhiều biến động.
• Dịch vụ ăn uống chiếm ưu thế doanh thu: Doanh thu ẩm thực năm 2013 đạt 1.277.455.000 đồng, tăng 45.255.000 đồng (tương ứng 3,67%) so với năm 2012 (1.232.200.000 đồng). Tỷ trọng mảng ẩm thực tăng từ 48,95% lên 49,24%, trở thành nguồn thu lớn nhất nhờ khai thác tốt mảng tiệc hội nghị và khách vãng lai bên cạnh khách lưu trú.
• Dịch vụ lưu trú bộc lộ sự suy giảm tỷ trọng: Doanh thu buồng phòng năm 2013 đạt 1.172.471.000 đồng, tăng 26.201.000 đồng (tương ứng tăng 2,28%) so với năm 2012 (1.146.270.000 đồng). Mặc dù doanh thu tuyệt đối tăng nhưng tỷ trọng lưu trú lại giảm từ 45,54% xuống 45,19% (giảm 0,35%), chứng minh năng lực thu hút khách nghỉ dưỡng chưa đạt kỳ vọng so với tiềm năng quy mô 100 phòng.
• Dịch vụ bổ sung tăng trưởng nhanh nhưng tỷ trọng còn nhỏ: Doanh thu từ dịch vụ khác (karaoke, quầy bar, massage, bãi tắm) đạt 144.674.400 đồng năm 2013, tăng 6.048.400 đồng (tương ứng 4,36%) so với mức 138.626.000 đồng năm 2012, song chỉ chiếm tỷ trọng khiêm tốn 5,57% tổng doanh thu.

Thảo luận kết quả

Khi biểu diễn dữ liệu qua bảng cơ cấu doanh thu và biểu đồ phân tích tăng trưởng, sự chênh lệch giữa mảng ăn uống (49,24%) và lưu trú (45,19%) phản ánh rõ nét thực trạng chuyển dịch cơ cấu nguồn thu. Nguyên nhân chính khiến mảng lưu trú tăng trưởng chậm bắt nguồn từ sự thiếu đồng bộ về cơ sở vật chất. Mức giá phòng nghỉ dao động từ 950.000 đồng đến 2.700.000 đồng/đêm cho các hạng phòng A, B, C và phòng Gia đình (diện tích từ 20m2 đến 32m2), tuy nhiên trang thiết bị chưa tạo được điểm nhấn khác biệt hóa rõ rệt so với đối thủ cùng phân khúc 3 sao trong khu vực.

Thêm vào đó, cơ cấu nhân sự còn bộc lộ điểm nghẽn lớn về chất lượng chuyên môn: Năm 2013, trong tổng số 118 nhân sự (tăng 9 người so với 109 người năm 2012), lao động phổ thông chiếm tới 72,03% (85 người), trình độ trung cấp kỹ thuật chiếm 20,34% (24 người), trong khi cán bộ có trình độ đại học chỉ chiếm 7,63% (9 người). Sự thiếu hụt nhân sự được đào tạo bài bản dẫn đến tình trạng điều động chéo lao động giữa các bộ phận trong mùa cao điểm, làm suy giảm tính ổn định của chất lượng phục vụ. Kết quả này tương đồng với nhận định của một nghiên cứu gần đây về ngành khách sạn ven biển, chỉ ra rằng nếu doanh nghiệp không nâng cao chiều sâu sản phẩm và năng lực nhân sự, tăng trưởng doanh thu sẽ phụ thuộc hoàn toàn vào lợi thế tự nhiên thay vì giá trị dịch vụ gia tăng.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện chính sách sản phẩm và nâng cao hiệu quả kinh doanh, khách sạn cần triển khai đồng bộ 4 nhóm giải pháp chiến lược:

• Nâng cấp và hiện đại hóa cơ sở vật chất lưu trú: Tiến hành cải tạo đồng bộ 100 phòng khách sạn 3 sao, 24 phòng Vĩ Dạ Villa và 17 phòng An Hòa thôn trang. Bổ sung các tiện ích thông minh, làm mới không gian nội thất mang đậm bản sắc làng quê và văn hóa bản địa. Mục tiêu nâng tỷ lệ lấp đầy phòng trung bình từ khoảng 55% lên 70%, đưa tỷ trọng doanh thu lưu trú đạt trên 48% trong vòng 12 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc phê duyệt dự toán, Phòng Quản trị Cơ sở vật chất phối hợp cùng Bộ phận Buồng triển khai.
• Đa dạng hóa chiều sâu sản phẩm ẩm thực: Tái cấu trúc thực đơn tại Nhà hàng Thùy Dương và cụm ba nhà hàng Hoa Anh Đào (công suất phục vụ 250 – 300 khách), phát triển các set menu hải sản đặc sắc Phước Hải và combo tiệc nướng BBQ bãi biển. Mục tiêu duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu ăn uống trên 6%/năm trong giai đoạn 2014 – 2015. Chủ thể thực hiện: Bếp trưởng xây dựng công thức, Bộ phận Tiếp tân và Bàn - Bar đẩy mạnh tư vấn bán hàng.
• Mở rộng danh mục dịch vụ bổ trợ và trải nghiệm biển: Phát triển thêm các gói dịch vụ thể thao nước, tour tham quan di tích lịch sử núi Minh Đạm, liên kết tuyến du lịch sinh thái Bình Châu – Phước Bửu trên trục tỉnh lộ 44. Mục tiêu nâng tỷ trọng doanh thu dịch vụ bổ trợ từ mức 5,57% lên 8,5% trong thời hạn 18 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng Kinh doanh - Marketing chủ trì liên kết đối tác lữ hành.
• Chuẩn hóa quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Xây dựng giáo trình đào tạo nghiệp vụ chuẩn cho 100% nhân viên tiếp tân, buồng, bàn và tạp vụ; giảm tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo chuyên ngành xuống dưới 50% trong vòng 24 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng Hành chính - Nhân sự điều phối cùng các chuyên gia quản trị khách sạn.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung luận văn mang lại giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Cấp quản lý và chủ doanh nghiệp khách sạn, resort quy mô vừa: Nắm bắt phương pháp đánh giá toàn diện danh mục sản phẩm, nhận diện chính xác các giai đoạn trong chu kỳ sống của dịch vụ để đưa ra quyết định đầu tư cơ sở hạ tầng và định giá phòng tối ưu.
• Chuyên viên Marketing và phát triển sản phẩm du lịch: Ứng dụng khung lý thuyết 3 cấp độ sản phẩm và mô hình phối thức Marketing Mix để thiết kế các gói combo nghỉ dưỡng, ẩm thực, tổ chức sự kiện phù hợp với từng phân khúc khách hàng mục tiêu.
• Học viên cao học, giảng viên và sinh viên khối ngành Du lịch - Khách sạn: Sử dụng công trình như một tài liệu tham khảo học thuật chuẩn mực về phương pháp phân tích toán kinh tế kết hợp khảo sát thực địa trong nghiên cứu chính sách sản phẩm khách sạn.
• Cơ quan quản lý du lịch và hiệp hội du lịch địa phương: Tham khảo bức tranh thực tế về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp lưu trú tại Bà Rịa – Vũng Tàu, từ đó định hướng quy hoạch chuỗi dịch vụ du lịch ven biển liên kết vùng Đông Nam Bộ.

Câu hỏi thường gặp

• Chính sách sản phẩm giữ vai trò như thế nào trong hoạt động kinh doanh của Khách sạn Thùy Dương? Chính sách sản phẩm đóng vai trò xương sống trong chiến lược Marketing Mix của khách sạn. Nếu sản phẩm buồng phòng và ăn uống không đáp ứng đúng thị hiếu du khách, các chính sách giá rẻ hay quảng bá rầm rộ đều không mang lại hiệu quả tiêu thụ bền vững.

• Tại sao doanh thu lưu trú tại khách sạn tăng 2,28% nhưng tỷ trọng lại sụt giảm trong năm 2013? Doanh thu lưu trú năm 2013 đạt 1.172.471.000 đồng, tăng 26.201.000 đồng so với năm 2012, nhưng tốc độ tăng trưởng này thấp hơn tốc độ tăng trưởng của mảng ăn uống (3,67%) và dịch vụ khác (4,36%). Điều này khiến tỷ trọng mảng buồng phòng giảm 0,35%, từ 45,54% xuống 45,19%.

• Cơ cấu nhân sự hiện tại ảnh hưởng ra sao đến chất lượng dịch vụ của khách sạn? Năm 2013, lao động phổ thông chiếm tới 85 người trong tổng số 118 nhân sự (tỷ lệ 72,03%), trong khi nhân sự có trình độ đại học chỉ có 9 người. Sự thiếu hụt kỹ năng chuyên môn chuẩn hóa làm giảm tính nhất quán trong trải nghiệm dịch vụ của khách hàng.

• Khách sạn có những lợi thế tự nhiên nào để phát triển dịch vụ bổ sung? Doanh nghiệp sở hữu khuôn viên 15ha, đường bờ biển dài 2km tại Phước Hải, nằm tựa lưng vào núi Minh Đạm và kết nối thuận tiện với TP. Hồ Chí Minh qua 2 giờ lái xe. Đây là nền tảng lý tưởng để khai thác dịch vụ dã ngoại, thể thao biển và nghỉ dưỡng sinh thái.

• Kênh phân phối hiện tại của Khách sạn Thùy Dương được tổ chức như thế nào? Khách sạn vận hành mô hình kênh phân phối kết hợp giữa bán trực tiếp cho khách du lịch vãng lai, khách gia đình và bán gián tiếp thông qua các hãng lữ hành, cơ quan nhà nước, doanh nghiệp đoàn thể. Kênh trực tiếp hiện vẫn chiếm tỷ trọng chi phối lớn nhất.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý thuyết về chính sách sản phẩm, làm rõ mối quan hệ hữu cơ giữa sản phẩm với giá, phân phối và xúc tiến trong kinh doanh khách sạn.
• Phân tích chi tiết thực trạng tài chính giai đoạn 2012 – 2013 với tổng doanh thu năm 2013 đạt 2.594.600.400 đồng, chỉ ra điểm nghẽn giảm tỷ trọng lưu trú và cơ cấu lao động phổ thông chiếm tới 72,03%.
• Đánh giá toàn diện cấu trúc sản phẩm của Khách sạn Thùy Dương trên quy mô 15ha, 100 phòng nghỉ tiêu chuẩn 3 sao và nhà hàng 300 chỗ ngồi tại Phước Hải, Bà Rịa – Vũng Tàu.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi gắn liền với lộ trình triển khai rõ ràng từ 6 đến 24 tháng nhằm tối ưu hóa danh mục sản phẩm và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
• Đóng góp mô hình thực tiễn giúp các doanh nghiệp khách sạn ven biển nâng cao tỷ lệ lấp đầy phòng, gia tăng doanh thu dịch vụ bổ trợ và củng cố vị thế cạnh tranh trên thị trường du lịch.

Kế hoạch hành động tiếp theo yêu cầu Ban Giám đốc và các phòng ban chức năng bắt tay vào thẩm định dự án cải tạo buồng phòng, thiết kế lại thực đơn đặc sản trong quý I và tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn cho nhân viên ngay trước mùa du lịch cao điểm. Các nhà quản trị và nhà nghiên cứu quan tâm có thể khai thác sâu các số liệu và mô hình phân tích trong luận văn để ứng dụng hiệu quả vào thực tiễn quản trị khách sạn hiện đại.

Trích đoạn nội dung tài liệu

mở đầu của việc đưa hàng hoá ra bán chính thức trên thị trường. Bởi vậy nó đòi hỏi phải có thời gian và sự chuẩn bị kỹ lưỡng về mọi Trang 20 mặt. Mặc dù vậy mức tiêu thụ trong giai đoạn này thường tăng chậm vì các lý do sau : - Doanh nghiệp chậm mở rộng năng lực sản xuất; - Doan nghiệp còn gặp phải những vướng mắc về kỹ thuật; - Chậm triển khai kênh phân phối hiệu quả; - Khác hàng chưa từ bỏ thói quen tiêu dùng trước đây; - Khả năng mua sắm còn hạn chế. Trong giai đoạn này doanh nghiệp công ty thường chịu lỗ hoặc lãi rất ít, mặc dù giá bán thường được quy định ở mức cao.

Hướng chiến lược của hoạt động marketing trong giai đoạn này là : - Tập trung mỗ lực bán vào nhóm khách hàng có điều kiện sẵn sàng mua nhất. - Động viên khuyến khích các trung gian marketing. - Tăng cường quảng cáo và xúc tiến bán. b) Giai đoạn phát triển Trong giai đoạn này mức tiêu thụ bắt đầu tăng mạnh, trên thị trường xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh mới, lợi nhuận trong giai đoạn này tăng.

Để khai thác tối đa và kéo dài cơ hội này doanh nghiệp có thể thực hiện các chiến lược sau : - Giữu nguyên mức giá hoặc giảm chút ít để thu hút khách hàng. - Giữ nguyên huặc tăng chi phí kích thích tiêu thụ. - Tiếp tục thông tin mạnh mẽ về hàng hoá cho công chúng. - Nâng cao chất lượng hàng hoá, tạo cho nó tính chất mới, sản xuất những mẫu mã mới.

- Xâm nhập vào những phần thị trường mới. Trang 21 - Sử dụng kênh phân phối mới. - Thay đổi chút ít về thông điệp quảng cáo để kích thích khách hàng. c) Giai đoạn chín muồi Đến thời điểm nào đó nhịp độ tăng mức tiêu thụ bắt đầu chững lại, việc tiêu thụ bắt đầu bước vào giai đoạn chín muồi.

Về thời gian giai đoạn này thường dài hơn các giai đoạn khác và đặt ra những nhiệm vụ phức tạp trong lĩnh vực quản trị marketing. Hàng hoá tiêu thụ chậm cũng có nghĩa là chúng tràn đầy trên các kênh lưu thông, điều đó hàm chứa một cuộc cạnh tranh gay gắt. Để cạnh tranh các đối thủ dùng nhiều thủ thuật khác nhau như bán hạ giá, bán với giá thấp hơn giá niêm yết chính thức, tăng cường quảng cáo… kích thích trung gian thương mại, tăng cường chi phí cho hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm. Để tiếp tục tồn tại trên thị trường các nhà quản trị marketing có thể có các phương án lựa chọn sau : - Cải biến thị trường, tức là tìm thị trường mới cho sản phẩm.

- Cứa biến hàng hoá, thay đổi một số yếu tố, đặc tính của hàng hoá. - Cải biến các công cụ marketing mix. d) Giai đoạn suy thoái Giai đoạn suy thoái xuất hiện khi mức tiêu thụ các loại hàng hoá huặc nhãn hiệu hàng hoá giảm sút. Việc giảm sút có thể diễn ra nhanh chóng, chậm chạp, thậm trí đến số không.

Cũng có hàng hoá mức tiệu thụ chúng giảm xuống thấp rồi dừng lại ở đó trong nhiều năm. Mức tiêu thụ giảm do nhiều nguyên nhân khác nhau như thành tựu về khoa học kỹ thuật làm xuất hiện hầng hoá mới thay thế, thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi, cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong và ngoài nước. Khi mức tiêu thụ giảm sút dẫn đến lợi nhuận giảm sút, một số công ty có thể rút khỏi thị trường, số còn lại có thể thu hẹp chủng loại hàng hoá chào bán, Trang 22 từ bỏ phần thị trường nhỏ, những kênh phân phối ít hiệu quả. Nhưng việc giữ lại những hàn hoá đã suy thoái có thể gây nhiều khó khăn cho daonh nghiệp, thậm trí có thể : - Phải luôn theo dõi để phát hiện những hàng hoá bước vào giai đoạn suy thoái - Đối với từng mặt hàng phải nhanh chóng thông qua quyết định tiếp tục lưu giữ hay thải loại chúng ra khỏi danh mục hàng hoá của doanh nghiệp.

Tuỳ theo từng loại sản phẩm, các giai đoạn phát triẻn này diễn ra khác nhau và không nhất thiết đều có đủ cả bốn giai đoạn này. Do vậy nhà quản lý doanh nghiệp cần biết và nắm bắt được các giai đoạn phát triển của sản phẩm để làm thế nào thu được nhiều lợi nhuận nhất khi sản phẩm chưa bước vào giai đoạn suy thoái. Và khi nó chuẩn bị bước vào giai đoạn cuối cùng này cần phải nghiên cứu và hình thành các ý tưởng mới. Phát triển sản phẩm mới 2.

Lý do phải nghiên cứu sản phẩm mới Phát triển sản phẩm mới là yêu cầu tất yếu khách quan trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doah nghiệp. Các lý do phải nghiên cứu phát triển sản phẩm mới là : - Do những thay đổi nhanh chóng về thị hiếu, công nghệ, tình hình cạnh tranh nên khách sạn không thể tồn tại và phát triển nếu chỉ dựa vào những dịch vụ hiện có. Do vậy đòi hỏi mọi khách sạn cần quan tâm tới chương trình phát triển sản phẩm hàng hoá mới nếu muốn tồn tại và phát triển với uy tín ngày càng tăng. Trang 23 - Do mỗi sản phẩm có chu kỳ sống nhất định.

Khi sản phẩm đã cũ và bước vào gai đoạn suy thoái thì doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế, nhằm bảo đảm tính liên tục của qua trình sản xuất kinh doanh. Chính vì những lý do trên đòi hỏi doanh nghiệp phải nghiên cứu sản phẩm mới trước khi sản phẩm cũ bước vào giai đoạn suy thoái qua đó tránh sự tụt hậu của sản phẩm doanh nghiệp đồng thời thoả mãn nhu cầu đa dạng của thị trường. Khái niệm sản phẩm mới Có nhiều quan điểm khác nhau về sản phẩm mới Theo quan điểm tuyệt đối các thể coi thế giới là thị trường thì sản phẩm mới là sản phẩm chưa từng có trên thị trường trong nước và thế giới. Những sản phẩm mới theo quan điểm này thường có số lượng nhỏ, ta phải chú ý rằng đa số các sản phẩm của các nhà hàng, khách sạn, khu du lịch chỉ là những sản phẩm tiêu dùng tại chỗ, không dùng để xuất nhập khẩu.

Do vậy quan điểm sản phẩm mới ở đây chi được xét đến trong phạm vi thị trường trong nước. Theo quan điểm mở rộng thì sản phẩm mới được lấy ở đối tượng quan sát là doanh nghiệp. Theo quan điểm này sản phẩm mới gồm tất cả các loại sản phẩm chưa bao giờ được các doanh nghiệp khác sản xuất. Theo quan niệm Marketing sản phẩm mới có thể là những sản phẩm mới về nguyên tắc, sản phẩm mới được cải tiến từ những sản phẩm hiện có hay kết quả thông qua hoạt động nghiên cứu tìm hiểu và thử nghiệm của công ty.

Các bước phát triển sản phẩm mới Trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn sản phẩm dịch vụ mới khi được quyết đưa ra thị trường điều trước tiên đòi hỏi đảm bảo cho sự thành công của sản phẩm mới này đó là cần nắm được tâm lý khách hàng khi đón nhận loại dịch vụ mới này. Trong bối cảnh nèn kinh tế hiện nay khi mà đời sống của đại bộ phận dân cư đã khá lên nhiều thì nhu cầu thưởng thức cảu mọi người không chỉ là tốt nưa mà no đi kèm với đẹp. Đối với loại hình kinh doanh khách sạn hai sản phẩm chủ đạo đó là dịch vụ về lưu trú và dịch vụ ăn uống cho khách. Đảm bảo Trang 24 được hai nhu cầu đó đòi hỏi cần có sự nắm bắt nhu cầu của khách hàng trong từng thời điểm cụ thể.

Đối với mỗi thị trường khách hàng mục tiêu khác nhau thì cần có chính sách sản phẩm phù hợp. Việc phát triển sản phẩm mới là một việc làm cần thiết tuy nhiên để hiệu quả thì đây là một việc làm không đơn giản chút nào. Để có thể thành công đối với một sản phẩm mới đòi hỏi quá trình tạo nên sản phẩm mới cần tuân thủ theo những ba giai đoạn sau : hình thành ý tưởng, lựa chọn ý tưởng, soạn thảo và thẩm định dự án cho sản phẩm mới, thiết kế sản phẩm mới, thử nghiệm trong điều kiện thị trường, triển khai sản xuất hàng loạt và quyết định tung sản phẩm mới ra thị trường. Hình thành ý Lựa chọn ý tưởng Soạn thảo và tưởng thẩm định dự án Soạn thảo Thiết kế sản Thử nghiệm Triển khai chiến lược phẩm mới trong điều kiện cung cấp sản marketing cho thị trường phẩm mới cho sản phẩm mới khách hàng Bước 1 : Hình thành ý tưởng đây là giai đoạn tìm kiếm sản phẩm mới.

Việc tìm kiếm này cần được tiến hành có hệ thống và thường dựa trên những nguồn tin sau : - Từ phía khách hàng qua thăm dò ý kiến của họ, trao đổi với họ, thông qua thư từ và đơn phản ánh mà họ gửi đến, từ các thông tin phản ánh trên các phương tiện thông tin… Trang 25 - Từ phía các chuyên gia trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn. - Nghiên cứu các sản phẩm dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh khác, nhận thức rõ nhân tố dẫn đến sự thành công hay thất bại của các đối thủ cạnh tranh của mình. - Thu thập xử lý thông tin từ phía các nhân viên những người trực tiếp tiếp xúc với khách của khách sạn. Khi hình thành ý tưởng về một loại dịch vụ mới của khách sạn no thường hàm chứa những tư tưởng chiến lược trong hoạt động kinh doanh và hoạt động Marketing của khách sạn như tạo ra một ưu thế đặc biệt nào đó của đối thủ cạnh tranh; cống hiến một sự hài lòng hay thoả mãn cho khách hàng… Bước 2 : Lựa chọn ý tưởng mục đích của giai đoạn này là cố gắng phát hiện sàng lọc và thải loại những ý tưởng không phù hợp.

Để thực hiện tốt giai đoạn này thì mỗi ý tưởng cần được trình bầy một cách cụ thể với nội dung cốt yếu bao gồm : mô tả dịch vụ, thị trường khách hàng mục tiêu, các đối thủ cạnh tranh, ước tính sơ bộ thị trường, các chi phí liên quan đến việc thiết kế sản phẩm mới, mức giá dự kiến mà các khác hàng sẽ phải trả khi được cung cấp loại dịch vụ này, mức độ phù hợp của khách sạn khi cung cấp các dịch vụ mới này trên khía cạnh về tài chính, nhân lực và mục tiêu chiến lược của khách sạn. Đây cung là những tiêu chuẩn để lựa chọn những và thẩm định tính hiệu quả đối với loại sản phẩm mới. Bước 3 : Soạn thảo và thẩm định dự án sản phẩm mới giai đoạn này chỉ thực hiện được khi đã có những ý tưởng mới được lựa chọn. Ý tưởng và dự án là hai phạm trù hoàn toàn khác biệt nhau.