Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong hệ thống Marketing-mix (4P), phân phối đóng vai trò huyết mạch kết nối năng lực sản xuất của doanh nghiệp với nhu cầu tiêu thụ trên thị trường. Một hệ thống phân phối hiệu quả không chỉ hỗ trợ tối ưu hóa chi phí lưu thông, đẩy nhanh tốc độ luân chuyển hàng hóa mà còn xác lập lợi thế cạnh tranh bền vững trước các đối thủ cạnh tranh.

Tại thị trường Hà Nội, ngành dệt may chứng kiến sự thâm nhập mạnh mẽ của các tập đoàn, doanh nghiệp quy mô lớn như Tập đoàn Dệt may Việt Nam (Vinatex) và Tổng công ty Dệt may Hà Nội (Hanosimex). Công ty TNHH KiBa là đơn vị sản xuất và kinh doanh các sản phẩm dệt tiêu dùng, trọng tâm là khăn mặt và đồ sơ sinh. Mặc dù sản phẩm bước đầu khẳng định được vị thế nhờ chất lượng và giá cả cạnh tranh, hệ thống kênh phân phối của công ty tại địa bàn Hà Nội bộc lộ nhiều điểm nghẽn: mạng lưới trung gian phân bổ không đồng đều, mật độ đại lý quá dày đặc ở khu vực nội thành trong khi thị trường ngoại thành bị bỏ ngỏ; các quy trình tuyển chọn, khuyến khích và kiểm soát thành viên kênh còn thiếu tính hệ thống.

Khóa luận xác định mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể theo 2 nhóm công việc:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về phân phối, cấu trúc kênh và các hoạt động phát triển kênh phân phối của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh.
  2. Phân tích thực trạng tổ chức và vận hành hệ thống kênh phân phối sản phẩm dệt của Công ty TNHH KiBa trên địa bàn Hà Nội giai đoạn 2011–2013, từ đó chỉ rõ các mặt hạn chế, nguyên nhân và đề xuất các giải pháp hoàn thiện đến năm 2016.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định rõ:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị và phát triển kênh phân phối (tuyển chọn, khuyến khích, đánh giá, điều chỉnh) đối với dòng sản phẩm dệt (khăn mặt 100% sợi cotton và hàng sơ sinh) của Công ty TNHH KiBa.
  • Khách thể khảo sát: Lực lượng bán hàng, cán bộ quản lý nội bộ, cùng các văn phòng đại diện, đại lý độc quyền, đại lý bán buôn, cửa hàng bán lẻ và khách hàng tổ chức.
  • Phạm vi không gian: Thị trường thành phố Hà Nội.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng thu thập trong giai đoạn 3 năm (2011, 2012, 2013); dữ liệu sơ cấp điều tra thực địa trong tháng 3 và tháng 4 năm 2014; các giải pháp định hướng thực hiện đến năm 2016.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên lý thuyết phân phối và quản trị Marketing thương mại, sử dụng các khái niệm và mô hình từ giáo trình của Philip Kotler (Nhà xuất bản Lao động, 2009) và Giáo trình Marketing thương mại của Trường Đại học Thương Mại (2009). Nghiên cứu tiếp cận kênh phân phối dưới góc độ một cấu trúc liên kết có chủ đích giữa nhà sản xuất, trung gian thương mại và người tiêu dùng cuối cùng. Khung lý thuyết tập trung vào các nội dung trọng tâm:

  • Cơ chế vận hành: Cơ chế kéo (tác động nhu cầu từ người tiêu dùng) và cơ chế đẩy (nỗ lực xúc tiến từ nhà sản xuất qua các trung gian).
  • Cấu trúc kênh: Chiều dài kênh (từ kênh zero cấp đến kênh 1 cấp, kênh 2 cấp và kênh đặc biệt) và bề rộng kênh (phân phối độc quyền, phân phối chọn lọc, phân phối rộng rãi).
  • Các dòng chảy vật chất và phi vật chất: Dòng chuyển quyền sở hữu, dòng vận động vật chất, dòng thông tin hai chiều, dòng xúc tiến thương mại và dòng thanh toán.
  • Nội dung phát triển kênh: Phân tích mức đảm bảo dịch vụ khách hàng (quy mô lô hàng, thời gian chờ đợi, địa điểm thuận tiện, chủng loại sản phẩm, dịch vụ hỗ trợ); quy trình 3 bước tuyển chọn thành viên kênh; các chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần; quy trình 3 bước đánh giá thành viên kênh và 3 mức độ điều chỉnh cấu trúc kênh.
  • Cơ sở pháp lý chuyên ngành: Quyết định số 320/QĐ-TTg ngày 08/02/2013 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt quy hoạch phát triển ngành công nghiệp dệt may Việt Nam đến năm 2015, định hướng đến năm 2020.

Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu được kết hợp giữa hai nguồn:

  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các phòng ban chức năng của Công ty TNHH KiBa (Phòng Kinh doanh, Phòng Tài chính - Kế toán), gồm báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh hàng tháng, hàng quý, hàng năm giai đoạn 2011–2013; các bản hợp đồng kinh tế ký kết với đại lý độc quyền; các báo cáo ngành từ Hiệp hội Dệt may Việt Nam (Vitas) và các tài liệu chuyên ngành liên quan.
  • Dữ liệu sơ cấp:
    • Khảo sát khách hàng trung gian: Thực hiện điều tra bằng phiếu hỏi đối với mẫu thuận tiện gồm 10 khách hàng (các đại lý và khách hàng tổ chức của KiBa trên địa bàn Hà Nội) từ ngày 01/04/2014 đến ngày 03/04/2014 nhằm ghi nhận phản hồi về chính sách chiết khấu, tiêu chuẩn giao hàng và dịch vụ hỗ trợ.
    • Phỏng vấn chuyên sâu nội bộ: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp 5 cán bộ nhân viên liên quan trực tiếp đến kênh phân phối từ ngày 25/03/2014 đến ngày 28/03/2014, gồm: 1 Trưởng phòng kinh doanh (ông Trần Trung Tuyến), 1 nhân viên kinh doanh, 2 nhân viên nghiên cứu thị trường và 1 nhân viên văn phòng đại diện Hà Nội.
  • Phương pháp xử lý số liệu: Do quy mô mẫu khảo sát giới hạn, số liệu sơ cấp được tổng hợp và phân loại thủ công, sau đó kết hợp phương pháp duy vật biện chứng và phương pháp phân tích hệ thống để so sánh, đối chiếu với dữ liệu thứ cấp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Tổng quan nghiên cứu hệ thống kênh phân phối nhằm phát triển kênh phân phối sản phẩm dệt trên thị trường Hà Nội của Công ty TNHH KiBa

Chương I khẳng định tính cấp thiết của đề tài trong bối cảnh cạnh tranh dệt may gay gắt tại Hà Nội. Tác giả tổng hợp tình hình nghiên cứu liên quan thông qua các công trình tiêu biểu: nghiên cứu kênh phân phối mặt hàng may mặc của May Việt Tiến (Nguyễn Thị Kiều, 2013), kênh phân phối sơn của Công ty Phúc Thủy (Nguyễn Như Quỳnh, 2011) và hàng thủy sản đông lạnh của Công ty Thái Bình Dương (Phạm Thế Anh, 2012). Tác giả xác lập tính độc lập của đề tài do tính đặc thù về cơ cấu tổ chức và dòng sản phẩm khăn, tã sơ sinh của Công ty KiBa. Chương này cũng công bố chi tiết mục tiêu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu, cùng thiết kế quy trình thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp phục vụ toàn bộ khóa luận.

Chương 2: Tóm lược những vấn đề lý luận cơ bản về phát triển kênh phân phối của công ty sản xuất kinh doanh

Chương 2 khái quát các định nghĩa cơ bản về phân phối, kênh phân phối và bản chất của việc phát triển kênh phân phối. Tác giả phân tích 8 chức năng cốt lõi của kênh: nghiên cứu thị trường, xúc tiến khuếch trương, đàm phán, phân phối vật chất, kho vận, hoàn thiện hàng hóa, tài trợ và san sẻ rủi ro. Nội dung chương đi sâu vào lý thuyết đặc tính kéo - đẩy, phân định hành vi hợp tác, xung đột và cạnh tranh trong kênh; mô tả các thông số cấu trúc kênh theo chiều dài và chiều rộng (độc quyền, chọn lọc, rộng rãi); cùng vai trò của 5 dòng chảy chính. Tác giả hệ thống hóa 7 nội dung nghiệp vụ trong quản trị phát triển kênh: phân tích 5 chỉ tiêu dịch vụ khách hàng; xác lập mục tiêu và lựa chọn mô hình kênh; quy trình 3 bước tuyển chọn thành viên kênh (tìm kiếm, xác định tiêu chuẩn, lựa chọn); chính sách hợp tác - cộng tác nhằm khuyến khích trung gian; tổ chức các dòng chảy; quy trình 3 bước đánh giá thành viên kênh; và 3 mức độ điều chỉnh cấu trúc kênh phân phối.

Chương 3: Phân tích các kết quả nghiên cứu về thực trạng kênh phân phối sản phẩm dệt trên thị trường Hà Nội của Công ty TNHH KiBa

Chương 3 trình bày bức tranh toàn diện về Công ty TNHH KiBa: thành lập ngày 25/04/2002 tại xã Tương Giang, thị xã Từ Sơn (Bắc Ninh), vốn điều lệ ban đầu 3,8 tỷ đồng, Giám đốc là ông Nguyễn Hồng Chiến. Tổng số lao động của doanh nghiệp là 50 người, trong đó lao động gián tiếp chiếm 5%, lao động sản xuất trực tiếp chiếm 95% (lao động nữ chiếm 80%). Phòng Kinh doanh gồm 12 nhân sự do ông Trần Trung Tuyến phụ trách, phân công thành 1 Trưởng phòng, 1 Phó phòng, 5 nhân viên nghiên cứu thị trường và 5 nhân viên bán hàng.

Tác giả phân tích các tác động vĩ mô (chính sách phát triển ngành dệt may theo Quyết định 320/QĐ-TTg, mật độ dân số Hà Nội đạt 3.490 người/km2 với 45% trong độ tuổi lao động 18–45) và vi mô (phụ thuộc 28% nguồn vải nhập khẩu từ Triệu Khánh - Trung Quốc; hợp tác vận tải với Công ty Trường An từ năm 2006).

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011–2013 được tổng hợp qua bảng số liệu tài chính:

Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 So sánh 2012/2011 (Tuyệt đối) So sánh 2012/2011 (Tương đối - %) So sánh 2013/2012 (Tuyệt đối) So sánh 2013/2012 (Tương đối - %)
Doanh thu thuần (Tr.đ) 5.740 5.816 7.998 76 1,33% 2.182 29,74%
Lợi nhuận sau thuế (Tr.đ) 423 626 920 203 47,96% 294 46,96%
Chi phí hoạt động (Tr.đ) 974 1.014 1.436 40 4,62% 422 41,62%

(Nguồn: Trích dẫn từ số liệu Phòng Kinh doanh, trang 22-23)

Về cấu trúc dòng sản phẩm, công ty cung cấp khăn mặt tắm, khăn rửa mặt 100% sợi cotton và các loại khăn, tã lót sơ sinh. Cấu trúc kênh phân phối tại Hà Nội phân chia thành 3 kênh với tỷ trọng doanh số:

Loại hình kênh phân phối Cấu trúc trung gian Tỷ trọng đóng góp doanh số Mạng lưới thực tế tại Hà Nội
Kênh trực tiếp (zero cấp) Doanh nghiệp $\rightarrow$ Người tiêu dùng 15% Bán hàng qua showroom văn phòng đại diện và đơn đặt hàng cơ quan, tổ chức
Kênh ngắn (kênh 1 cấp) Doanh nghiệp $\rightarrow$ Nhà bán lẻ $\rightarrow$ Người tiêu dùng 30% 12 cửa hàng bán lẻ chuyên doanh và 17 ki-ốt tại các chợ đầu mối (khu vực chợ Đồng Xuân)
Kênh dài (kênh 2 cấp) Doanh nghiệp $\rightarrow$ Nhà bán buôn $\rightarrow$ Nhà bán lẻ $\rightarrow$ Người tiêu dùng 55% 15 nhà bán buôn lớn tại Hà Nội và các đại lý đầu mối nhập hàng tỏa đi các tỉnh phía Bắc

(Nguồn: Bảng tỷ trọng các kênh phân phối, trang 33-34)

Khảo sát thực trạng quản trị kênh cho thấy:

  • Tuyển chọn thành viên: Áp dụng chiến lược phân phối rộng rãi. Đại lý phải đáp ứng diện tích mặt bằng tối thiểu 40m2, cam kết nhập hàng tối thiểu 3 lần/tháng với số lượng từ 1.000 sản phẩm/lần, có giấy phép đăng ký kinh doanh và mã số thuế. Lực lượng bán hàng nội bộ chưa có bộ tiêu chí tuyển dụng chuẩn mực, phần lớn dựa vào quan hệ quen biết.
  • Khuyến khích thành viên: Nhân viên kinh doanh nội bộ chỉ nhận lương cứng (thưởng lễ tết 1–1,5 triệu đồng và hiện vật), không áp dụng hoa hồng doanh số; nhân viên thị trường hưởng phụ cấp xăng xe và thưởng 1 triệu đồng cho mỗi đại lý mới ký hợp đồng. Với đại lý thương mại, công ty áp dụng chiết khấu 2% cho đơn từ 500 đến dưới 1.000 sản phẩm, chiết khấu 5–6% cho đơn từ 1.000 sản phẩm trở lên; chiết khấu bổ sung 2% nếu thanh toán toàn bộ trong 5 ngày và giảm tiếp 1% nếu thanh toán tiền mặt. Thưởng doanh số quý đạt từ 20–50 triệu đồng đối với các đơn vị xuất sắc.
  • Đánh giá và điều chỉnh: Phòng Kinh doanh kiểm tra đột xuất đại lý tối thiểu 1 quý/lần (thái độ bán hàng, kiểm tra hàng giả, trưng bày mẫu). Đại lý ngừng nhập hàng liên tục 2 tháng hoặc cách xa khu dân cư sẽ bị chấm dứt hợp đồng; khảo sát chỉ ra 60% trung gian đặt hàng trực tiếp và 40% nhận hàng định kỳ 2 tuần/lần.

Chương 4: Các kết luận và đề xuất phát triển kênh phân phối sản phẩm dệt trên thị trường Hà Nội của Công ty TNHH KiBa

Chương 4 đúc kết những thành công và hạn chế trong công tác quản trị kênh. Doanh nghiệp đã thiết lập được mạng lưới gồm 10 đại lý bán buôn và 50 cửa hàng phủ rộng địa bàn nội thành Hà Nội. Tuy nhiên, tồn tại lớn là mạng lưới ngoại thành còn mỏng; chính sách khuyến khích nhân sự thiếu động lực gắn liền doanh số; kiểm soát các đại lý ngoại tỉnh bị buông lỏng do thiếu nhân sự giám sát.

Dựa trên dự báo tăng trưởng của Vitas (năm 2013 toàn ngành vượt 20 tỷ USD xuất khẩu, tăng trưởng 18%), tác giả đưa ra các nhóm giải pháp:

  • Nâng cao dịch vụ khách hàng: Tối ưu hóa khâu vận chuyển nhằm giảm thời gian chờ đợi; phát triển thêm 5 đại lý lớn tại khu vực Từ Liêm, Thường Tín và quận Hà Đông.
  • Mục tiêu và cơ cấu kênh giai đoạn 2013–2015: Nâng số lượng đại lý tại Hà Nội từ 50 lên 100 điểm bán (trong đó đại lý chuyên doanh sản phẩm KiBa chiếm 5–10%); mở từ 2–3 showroom giới thiệu sản phẩm tại các huyện ngoại thành (Đông Anh, Hoài Đức, Ba Vì, Gia Lâm); gia tăng tỷ trọng kênh cấp 2 và đặt mục tiêu tăng trưởng doanh số hàng năm từ 10–15%.
  • Hoàn thiện tiêu chuẩn lựa chọn: Phân loại tiêu chí riêng biệt cho khu vực nội thành và ngoại ô (giảm tải áp lực số lượng nhập ban đầu cho đại lý ngoại thành, chiết khấu 5% ngay lần nhập đầu tiên không giới hạn số lượng).
  • Cải tiến chính sách khuyến khích: Xây dựng hạn mức chiết khấu bán buôn lũy tiến theo số lượng nhập:
    • Nhập 500 – 1.000 sản phẩm: Chiết khấu 5%.
    • Nhập 1.000 – 1.500 sản phẩm: Chiết khấu 6%.
    • Nhập trên 2.000 sản phẩm: Chiết khấu 10%.
    • Bổ sung cơ chế lương theo doanh số cho nhân viên thị trường và nhân viên bán hàng tại showroom; tổ chức hội thi nhân viên bán hàng giỏi.
  • Đánh giá, điều chỉnh và ứng dụng công nghệ thông tin: Tăng tần suất kiểm tra đại lý; đầu tư hạ tầng phần mềm quản lý kho vận và dòng thông tin đặt hàng giữa các thành viên kênh.
  • Kiến nghị: Đề nghị công ty bổ sung ngân sách marketing, hoàn thiện chính sách tuyển dụng; kiến nghị các cơ quan quản lý Nhà nước hỗ trợ thông tin quy hoạch dệt may và kiểm soát thị trường chống hàng giả, hàng nhái.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu đạt được các kết quả cụ thể gắn liền với số liệu khảo sát thực tế:

  • Làm rõ cấu trúc phân bổ doanh số của Công ty KiBa tại thị trường Hà Nội: Kênh bán buôn đóng vai trò chủ lực với 55% tỷ trọng thông qua 15 nhà bán buôn lớn; kênh bán lẻ chiếm 30% (thông qua 12 cửa hàng bán lẻ và 17 điểm ki-ốt tại chợ Đồng Xuân); kênh trực tiếp đóng góp 15%.
  • Bóc tách thực trạng tài chính kinh doanh 2011–2013: Doanh thu thuần năm 2013 đạt 7.998 triệu đồng (tăng 29,74% so với 2012), lợi nhuận sau thuế đạt 920 triệu đồng (tăng 46,96%), đồng thời chỉ ra điểm cảnh báo về tỷ lệ gia tăng chi phí hoạt động (tăng 422 triệu đồng trong năm 2013, tỷ lệ chi phí/doanh thu ở mức 15,09%).
  • Thiết lập hệ thống giải pháp phân phối gắn liền điều kiện cụ thể của doanh nghiệp: Đề xuất bảng thang bậc chiết khấu lũy tiến 3 mức (5% - 6% - 10%), lộ trình tăng trưởng mạng lưới đại lý lên 100 cơ sở và kế hoạch mở 2–3 showroom tại các huyện ngoại thành Hà Nội.

Về mặt đóng góp học thuật và thực tiễn, tác giả tự khẳng định đây là công trình đầu tiên đi sâu nghiên cứu độc lập về hệ thống kênh phân phối sản phẩm dệt (khăn mặt và đồ sơ sinh) của Công ty TNHH KiBa, không sao chép hay trùng lặp với các công trình nghiên cứu về may mặc hay phân phối trước đó tại Trường Đại học Thương Mại.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn tồn tại một số hạn chế do tác giả tự xác định:

  • Hạn chế về quy mô dữ liệu: Quy mô khảo sát sơ cấp còn tương đối hạn chế (chỉ khảo sát 10 khách hàng đại lý và phỏng vấn 5 cán bộ nhân viên nội bộ do giới hạn về mặt thời gian và nguồn lực); phương pháp xử lý số liệu sơ cấp chủ yếu thực hiện thủ công, chưa sử dụng các phần mềm phân tích thống kê định lượng chuyên sâu.
  • Hạn chế về không gian và sản phẩm: Nghiên cứu chỉ tập trung tại địa bàn Hà Nội và giới hạn trên hai dòng sản phẩm khăn mặt và hàng sơ sinh, chưa bao quát các dòng sản phẩm dệt khác cũng như các thị trường trọng điểm khác của công ty (như thị trường TP. Hồ Chí Minh hay các tỉnh lân cận).
  • Hướng mở tiếp theo: Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát hành vi tiêu dùng của khách hàng cá nhân (người tiêu dùng cuối cùng); nghiên cứu liên kết chuỗi cung ứng nguyên phụ liệu dệt may để giảm thiểu phụ thuộc vào thị trường vải nhập khẩu.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo thiết thực cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Marketing, Quản trị thương mại, Quản trị kinh doanh: Nắm bắt quy trình xây dựng khóa luận tốt nghiệp theo cấu trúc 4 chương chuẩn mực của Trường Đại học Thương Mại; tham khảo phương pháp kết hợp số liệu thứ cấp báo cáo tài chính và dữ liệu phỏng vấn sơ cấp thực tế.
  • Doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành dệt may tiêu dùng: Tham khảo kinh nghiệm thiết kế tiêu chí tuyển chọn đại lý dệt may truyền thống, quy chế chiết khấu thanh toán - chiết khấu số lượng, cùng các biện pháp quản lý xung đột và duy trì kỷ luật kênh bán buôn, bán lẻ.
  • Nội dung đáng chú ý nhất: Bảng phân tích cấu trúc tỷ trọng kênh phân phối (Chương 3) và mô hình chiết khấu số lượng lũy tiến kết hợp kế hoạch phát triển showroom ngoại thành (Chương 4).

Câu hỏi thường gặp

1. Kênh phân phối nào đóng góp tỷ trọng doanh thu lớn nhất cho Công ty TNHH KiBa tại thị trường Hà Nội?
Kênh phân phối dài (kênh 2 cấp gồm nhà bán buôn và nhà bán lẻ) đóng góp tỷ trọng doanh thu cao nhất, chiếm 55% tổng doanh số bán hàng của công ty tại Hà Nội với 15 nhà bán buôn lớn nhập hàng trực tiếp từ cơ sở sản xuất.

2. Để trở thành đại lý chính thức của Công ty KiBa, cơ sở thương mại phải thỏa mãn những điều kiện bắt buộc nào?
Đại lý phải có mặt bằng tối thiểu 40m2; duy trì tần suất nhập hàng ít nhất 3 lần/tháng với số lượng mỗi lần từ 1.000 sản phẩm trở lên; có giấy phép đăng ký kinh doanh và giấy chứng nhận đăng ký thuế; đồng thời duy trì nhập hàng liên tục trong 3 tháng để hưởng chính sách tích lũy điểm chiết khấu.

3. Cơ chế chiết khấu bán hàng hiện hành của Công ty KiBa dành cho các đại lý được quy định cụ thể ra sao?
Công ty áp dụng chính sách một giá trên các vùng thị trường: chiết khấu 2% cho đơn đặt hàng từ 500 đến dưới 1.000 sản phẩm; chiết khấu 5–6% cho đơn hàng trên 1.000 sản phẩm. Khách hàng thanh toán toàn bộ tiền hàng trong vòng 5 ngày được chiết khấu thêm 2%, và nếu thanh toán trực tiếp bằng tiền mặt được giảm tiếp 1%.

4. Cơ cấu nhân sự và phân công nhiệm vụ của Phòng Kinh doanh tại Công ty TNHH KiBa như thế nào?
Phòng Kinh doanh gồm 12 nhân sự, bao gồm: 1 Trưởng phòng (phụ trách điều hành chung, đàm phán hợp đồng), 1 Phó phòng (hỗ trợ điều hành), 5 nhân viên nghiên cứu thị trường (khảo sát nhu cầu khách hàng, tìm kiếm đại lý mới) và 5 nhân viên bán hàng (trực tiếp bán hàng tại showroom văn phòng Bắc Ninh, Hà Nội, TP.HCM và hỗ trợ đại lý).

5. Khóa luận đề xuất chỉ tiêu cụ thể nào cho sự phát triển mạng lưới kênh của công ty tại Hà Nội giai đoạn 2013–2015?
Đề xuất nâng tổng số lượng đại lý trên địa bàn Hà Nội từ 50 lên 100 đại lý (trong đó đại lý chuyên doanh sản phẩm KiBa chiếm 5–10%), đồng thời mở thêm từ 2–3 cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm mang thương hiệu KiBa tại các huyện ngoại thành như Đông Anh, Hoài Đức, Ba Vì và Gia Lâm.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Nguyễn Thị Ngọc Bích đã phản ánh toàn diện thực trạng tổ chức và vận hành hệ thống kênh phân phối dòng sản phẩm dệt của Công ty TNHH KiBa trên địa bàn Hà Nội. Thông qua việc phân tích kết hợp giữa dữ liệu tài chính giai đoạn 2011–2013 và khảo sát thực địa năm 2014, nghiên cứu đã bóc tách rõ nét sự chênh lệch thị phần giữa khu vực nội thành và ngoại thành cũng như các bất cập trong khâu đãi ngộ thành viên kênh. Hệ thống giải pháp đề xuất bao gồm cải tiến thang chiết khấu lũy tiến, phân hóa tiêu chuẩn đại lý theo khu vực và mở rộng showroom ngoại thành có giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho kế hoạch phát triển mạng lưới phân phối của doanh nghiệp đến năm 2016.