Luận văn: Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) tại Vietcombank Đồng Nai

Tổng hợp luận văn ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong triển khai chiến lược. Tài liệu tham khảo hữu ích cho việc thực thi chiến lược hiệu quả.

Trường đại học

Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh

Chuyên ngành

Quản Trị Kinh Doanh

Tác giả

Ẩn danh

Người đăng

Ẩn danh

Thể loại

Luận Văn Thạc Sĩ

2014

127

Phí lưu trữ

35 Point

Mục lục chi tiết

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU

1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC

1.1. Khái niệm về chiến lược và thực thi chiến lược:

1.1.1. Khái niệm về chiến lược:

1.1.2. Thực thi chiến lược:

1.2. Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm Balanced Scorecard

1.2.1. Sự ra đời và khái niệm của Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard:

1.2.2. Cấu trúc thẻ điểm cân bằng:

1.2.3. Các phương diện của Thẻ cân bằng điểm:

1.2.4. Vai trò của BSC trong quản lý doanh nghiệp:

1.2.4.1. BSC là một hệ thống đo lường:

1.2.4.2. BSC là hệ thống quản lý chiến lược:

1.2.4.3. BSC là công cụ trao đổi thông tin

1.2.5. Ưu điểm và nhược điểm của BSC:

1.2.5.1. Nhược điểm:

1.2.6. Quy trình xây dựng BSC:

1.2.6.1. Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức:

1.2.6.2. Lập nhóm BSC, xây dựng kế hoạch:

1.2.6.3. Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty:

1.2.6.4. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators - KPIs):

1.2.6.5. Phát triển các chương trình hành động ( Key Performance Actions )

1.2.6.6. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động:

1.2.7. Các yếu tố cần thiết trong việc xây dựng BSC:

1.2.7.1. Sự cam kết về hiểu biết BSC của lãnh đạo:

1.2.7.2. Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh:

1.2.7.3. Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu

1.2.7.4. Các mục tiêu cần có sự tập trung:

1.2.7.5. Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện:

1.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ VẤN ĐỀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA VIETCOMBANK CHI NHÁNH ĐỒNG NAI

2.1. Giới thiệu tổng quan về VCB CN Đồng Nai và thực trạng về hoạt động kinh doanh tại VCB chi nhánh Đồng Nai:

2.1.1. Giới thiệu về Vietcombank chi nhánh Đồng Nai:

2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển:

2.1.1.2. Chức năng và nhiệm vụ:

2.1.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý:

2.1.2. Tình hình nhân sự của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

2.1.3. Thực trạng về hoạt động kinh doanh của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai:

2.1.3.1. Huy động vốn

2.1.3.2. Hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu :

2.1.3.3. Dịch vụ thanh tóan thẻ:

2.1.3.4. Phát triển và giữ vững thị trường về dịch vụ ngân hàng:

2.1.3.5. Công tác vi tính:

2.2. Phân tích thực thi chiến lược hoạt động của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Đồng Nai:

2.2.1. Viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của Vietcombank:

2.2.2. Chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động của Vietcombank:

2.2.2.1. Phân tích tiềm năng kinh doanh địa bàn – xác định tiềm năng chính

2.2.2.2. Phân tích khách hàng tại địa bàn chi nhánh – xác định nhóm khách hàng mục tiêu:

2.2.2.3. Phân tích đối thủ cạnh tranh tại địa bàn chi nhánh – xác định đối thủ chủ đạo (số liệu 2013)

2.2.2.4. Phân tích cơ cấu lợi nhuận và doanh thu của chi nhánh – xác định nguồn lợi chủ chốt

2.2.2.5. Phân tích SWOT của chi nhánh - xác định các chương trình lớn cần ưu tiên năm 2014

2.2.3. Thực thi chiến lược kinh doanh năm 2014;

2.3. Khái quát mục tiêu hoạt động của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai:

2.3.1. Mục tiêu tài chính:

2.3.2. Mục tiêu về khách hàng :

2.3.3. Mục tiêu về hoạt động kinh doanh nội bộ:

2.3.4. Mục tiêu về đào tạo và phát triển:

2.4. Kế hoạch thực thi chiến lược của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai:

2.4.1. Huy động vốn :

2.4.2. Hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu:

2.4.3. Dịch vụ thanh tóan thẻ:

2.4.4. Phát triển và giữ vững thị trường về dịch vụ ngân hàng:

2.4.5. Công tác vi tính:

2.5. Đánh giá thực trạng hiệu quả kinh doanh của VietcomBank chi nhánh Đồng Nai theo BSC:

2.5.1. Yếu tố tài chính :

2.5.2. Yếu tố khách hàng:

2.5.3. Yếu tố hoạt động kinh doanh nội bộ :

2.5.4. Yếu tố đào tạo và phát triển :

2.6. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VIETCOMBANK CHI NHÁNH ĐỒNG NAI

3.1. Các cơ sở xây dựng BSC cho Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

3.1.1. Chiến lược của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam:

3.1.2. Sự sẵn sàng thay đổi của các cấp lãnh đạo :

3.1.3. Công nghệ thông tin:

3.1.4. Năng lực của nhân viên:

3.2. Mục tiêu của việc xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược tại Vietcombank chi nhánh Đồng Nai :

3.2.1. Đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện hơn:

3.2.2. Nâng cao sự thỏa mãn cho khách hàng và nhân viên :

3.2.3. Quản lý hiệu quả các chi phí hoạt động:

3.2.4. Kết nối chiến lược của ngân hàng với các hoạt động của nhân viên :

3.2.5. Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố nguồn lực:

3.2.6. Tạo ra một sự thay đổi mạnh mẽ và sự linh hoạt hơn cho ngân hàng :

3.3. Xây dựng bản đồ chiến lược cho Vietcombank chi nhánh Đồng Nai :

3.3.1. Tập hợp các mục tiêu chiến lược :

3.3.2. Bản đồ chiến lược cho Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

3.4. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (KeY Performance InDicators– KPIs)

3.5. Phát triển các chương trình hành động (KeY Performance Actions ):

3.6. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động:

3.7. Đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược :

3.8. Ứng Dụng thí điểm BSC đánh giá thực thi chiến lược của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

3.8.1. Khái quát chung:

3.8.2. Nhận dạng và xác định trọng số cho các KPIs:

3.8.3. Phát triển ứng dụng cho các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs:

3.8.4. Thu thập dữ liệu cho các KPIs:

3.8.5. Định lượng cho các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs:

3.8.6. Kết quả thực hiện kế hoạch kinh doanh đến 30/04/2014:

3.8.6.1. Về phương diện Quy trình nội bộ:

3.8.6.2. Về phương diện Đào tạo và Phát triển:

3.8.7. Đánh giá kết quả thực thi chiến lược của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai:

3.9. Các kiến nghị và giải pháp:

3.9.1. Những điểm yếu và điểm mạnh của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai nhìn từ BSC:

3.9.1.1. Về phương diện tài chính:

3.9.1.2. Về phương diện khách hàng:

3.9.1.3. Về phương diện Quy trình Nội bộ:

3.9.1.4. Về phương diện Đào tạo và Phát triển:

3.9.2. Những tồn tại của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai trong quá trình ứng dụng BSC:

3.9.2.1. Sự hiểu biết về BSC còn hạn chế:

3.9.2.2. Việc thay đổi tư duy tính toán và đo lường dựa trên các chỉ số tài chính không dễ dàng:

3.9.3. Các giải pháp nhằm ứng dụng BSC hiệu quả tại Vietcombank chi nhánh Đồng Nai:

3.9.3.1. Về phương diện khách hàng:

3.9.3.2. Về quy trình hoạt động nội bộ:

3.9.3.3. Về phương diện Đào tạo và phát triển:

3.10. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan Luận văn Thẻ điểm cân bằng BSC tại Vietcombank

Luận văn Thẻ điểm cân bằng (BSC) tại Vietcombank là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, tập trung vào việc ứng dụng một hệ thống quản trị hiện đại để nâng cao hiệu quả hoạt động. Nghiên cứu này, cụ thể là khóa luận tốt nghiệp Vietcombank của tác giả Phan Thị Hoài Biên, đã phân tích chi tiết cách thức triển khai chiến lược tại chi nhánh Đồng Nai, từ đó đề xuất một lộ trình xây dựng và áp dụng BSC. Bối cảnh nghiên cứu cho thấy các ngân hàng thương mại Việt Nam, bao gồm Vietcombank, phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi phải có những công cụ quản trị tiên tiến hơn là chỉ dựa vào các chỉ số tài chính truyền thống. Mô hình thẻ điểm cân bằng được giới thiệu như một giải pháp toàn diện, giúp nhà quản trị có cái nhìn đa chiều về hiệu suất thông qua bốn viễn cảnh cốt lõi. Luận văn không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng mà còn đi sâu vào việc phân tích thực trạng, từ đó xây dựng một hệ thống đo lường hiệu quả riêng biệt, phù hợp với đặc thù của Vietcombank. Mục tiêu của việc áp dụng BSC là kết nối mục tiêu chiến lược của toàn ngân hàng với hoạt động hàng ngày của từng nhân viên, cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, đồng thời tạo ra một nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh ngành ngân hàng.

1.1. Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng BSC

Theo luận văn, Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) được khởi xướng bởi Robert Kaplan và David Norton vào đầu những năm 1990. Đây là một hệ thống quản lý nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. Thay vì chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính – vốn chỉ phản ánh kết quả quá khứ – BSC bổ sung ba viễn cảnh phi tài chính quan trọng khác. Hệ thống này được xây dựng dựa trên nguyên lý quan hệ nhân quả, khẳng định rằng kết quả tài chính bền vững là hệ quả của việc làm hài lòng khách hàng. Sự hài lòng của khách hàng lại đến từ các quy trình nội bộ xuất sắc, và các quy trình này chỉ có thể được duy trì và cải tiến nhờ vào năng lực học hỏi và phát triển của đội ngũ nhân viên và tổ chức. Đây chính là một hệ thống quản trị chiến lược tại ngân hàng mang tính đột phá.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu ứng dụng BSC tại Vietcombank

Mục tiêu chính của luận văn là xây dựng và đề xuất một hệ thống Thẻ điểm cân bằng hoàn chỉnh cho Vietcombank chi nhánh Đồng Nai để triển khai thực thi chiến lược. Các mục tiêu cụ thể bao gồm: phân tích tình hình kinh doanh Vietcombank và thực trạng triển khai chiến lược hiện tại; xác định những điểm mạnh và hạn chế trong hệ thống đo lường hiệu quả cũ. Từ đó, nghiên cứu đề xuất một bản đồ chiến lược Vietcombank chi tiết, các chỉ số KPI cho ngân hàng, và các chương trình hành động cụ thể. Mục tiêu cuối cùng là tạo ra một công cụ giúp đánh giá hiệu quả công việc một cách toàn diện, kết nối chiến lược với hoạt động vận hành, và nâng cao sự linh hoạt của ngân hàng trước những biến động của thị trường.

II. Phân tích thực trạng áp dụng BSC tại Vietcombank Đồng Nai

Trước khi đề xuất mô hình mới, luận văn đã tiến hành một phân tích tình hình kinh doanh Vietcombank chi nhánh Đồng Nai giai đoạn 2010-2013 một cách kỹ lưỡng. Thực trạng áp dụng BSC (hoặc các hệ thống tương tự) cho thấy ngân hàng vẫn chủ yếu dựa vào các chỉ số tài chính truyền thống để đo lường mức độ thành công. Các mục tiêu thường được đặt ra riêng lẻ cho từng khía cạnh như tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ mà thiếu sự liên kết chặt chẽ theo một bản đồ chiến lược thống nhất. Điều này dẫn đến khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các cá nhân, bộ phận với mục tiêu chung của toàn chi nhánh. Hệ thống đo lường cũ chưa phản ánh đầy đủ các yếu tố tạo ra giá trị dài hạn như sự hài lòng của khách hàng hay năng lực của nhân viên. Tác giả Phan Thị Hoài Biên chỉ ra rằng, "Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, nhà quản trị gặp khó khăn trong việc... cân bằng được ưu tiên ngắn hạn và dài hạn". Việc thiếu một hệ thống đo lường hiệu quả toàn diện là thách thức lớn, ảnh hưởng đến khả năng thực thi chiến lược và năng lực cạnh tranh ngành ngân hàng trong bối cảnh hội nhập.

2.1. Hạn chế của hệ thống đo lường hiệu quả truyền thống

Hệ thống quản trị tại Vietcombank Đồng Nai trước đây chủ yếu tập trung vào các chỉ số tài chính như huy động vốn, dư nợ tín dụng, lợi nhuận. Mặc dù các chỉ số này quan trọng, chúng là những "chỉ số trễ" (lagging indicators), chỉ cho biết kết quả của những hành động đã diễn ra trong quá khứ. Hệ thống này thiếu các "chỉ số sớm" (leading indicators) giúp dự báo hiệu suất tương lai, chẳng hạn như mức độ hài lòng của khách hàng, tỷ lệ giữ chân nhân viên, hay thời gian xử lý giao dịch. Sự thiếu cân bằng này khiến việc quản trị chiến lược tại ngân hàng trở nên bị động và khó có thể tạo ra những đột phá cần thiết để dẫn đầu thị trường.

2.2. Thách thức trong việc liên kết mục tiêu và chiến lược

Một thách thức lớn được chỉ ra trong luận văn là sự thiếu liên kết giữa chiến lược kinh doanh tổng thể và các mục tiêu hoạt động hàng ngày. Các phòng ban có thể đạt được mục tiêu riêng của mình, nhưng chưa chắc đã đóng góp tối ưu vào mục tiêu chung của ngân hàng. Ví dụ, việc tập trung quá mức vào giảm chi phí (mục tiêu tài chính) có thể vô tình làm giảm chất lượng dịch vụ, ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng. Mô hình thẻ điểm cân bằng ra đời chính là để giải quyết bài toán này, bằng cách tạo ra một chuỗi quan hệ nhân quả rõ ràng, giúp mọi thành viên trong tổ chức hiểu rõ vai trò của mình trong việc thực thi chiến lược.

III. Hướng dẫn xây dựng mô hình Thẻ điểm cân bằng cho ngân hàng

Luận văn đã đề xuất một quy trình chi tiết để xây dựng mô hình thẻ điểm cân bằng cho Vietcombank Đồng Nai. Quá trình này bắt đầu từ việc xác định rõ tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức. Từ nền tảng đó, nhóm dự án BSC tiến hành xây dựng bản đồ chiến lược Vietcombank, một công cụ trực quan hóa mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược. Bản đồ này được cấu trúc dựa trên các viễn cảnh của BSC. Mỗi mục tiêu trên bản đồ sau đó được cụ thể hóa bằng các chỉ số KPI cho ngân hàng và các chương trình hành động (Key Performance Actions - KPAs). Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc lựa chọn đúng các chỉ số đo lường, chúng phải tuân thủ tiêu chí SMART (Cụ thể, Đo lường được, Khả thi, Liên quan, Có thời hạn). Đây là một bước đột phá trong quản trị hiệu suất, giúp chuyển hóa những chiến lược trừu tượng thành các hành động cụ thể, có thể theo dõi và đánh giá một cách khoa học, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động cho toàn chi nhánh.

3.1. Các viễn cảnh của BSC trong ngành ngân hàng

Các viễn cảnh của BSC được điều chỉnh để phù hợp với ngành ngân hàng, bao gồm: (1) Viễn cảnh Tài chính: Tập trung vào các mục tiêu như tăng trưởng doanh thu, tối ưu hóa chi phí và nâng cao lợi nhuận trên vốn. (2) Viễn cảnh Khách hàng: Đo lường sự hài lòng, lòng trung thành, và thị phần trong các phân khúc khách hàng mục tiêu. (3) Viễn cảnh Quy trình nội bộ: Tối ưu hóa các quy trình vận hành, quản lý rủi ro và đổi mới sản phẩm dịch vụ. (4) Viễn cảnh Học hỏi và Phát triển: Chú trọng vào năng lực nhân viên, hệ thống thông tin và văn hóa tổ chức. Bốn viễn cảnh này tạo ra sự cân bằng cần thiết cho quản trị chiến lược tại ngân hàng.

3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược Vietcombank chi tiết

Bản đồ chiến lược Vietcombank được xây dựng trong luận văn là một sơ đồ mô tả cách thức ngân hàng tạo ra giá trị. Bắt đầu từ nền tảng là viễn cảnh Học hỏi và Phát triển (ví dụ: nâng cao kỹ năng nhân viên), điều này sẽ cải thiện Quy trình nội bộ (ví dụ: giảm thời gian duyệt vay). Quy trình tốt hơn sẽ làm tăng sự hài lòng của Khách hàng (ví dụ: tăng tỷ lệ khách hàng quay lại), và cuối cùng dẫn đến kết quả Tài chính vượt trội (ví dụ: tăng lợi nhuận). Mối liên kết nhân quả này giúp toàn bộ nhân viên hiểu được bức tranh lớn và vai trò của họ trong đó.

IV. Cách xác định chỉ số KPI cho ngân hàng theo mô hình BSC

Việc xác định các chỉ số KPI cho ngân hàng là bước cốt lõi để vận hành Thẻ điểm cân bằng. Luận văn đã dành một phần quan trọng để phát triển hệ thống chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs) cho Vietcombank Đồng Nai, tương ứng với từng mục tiêu trên bản đồ chiến lược. Thay vì sử dụng các chỉ số chung chung, nghiên cứu đề xuất các KPI rất cụ thể và có khả năng định lượng. Ví dụ, để đo lường mục tiêu "Nâng cao sự hài lòng của khách hàng", các KPI có thể là: điểm khảo sát mức độ hài lòng (CSAT), tỷ lệ khách hàng rời bỏ (churn rate), và số lượng khiếu nại. Tương tự, mục tiêu "Nâng cao năng lực nhân viên" trong viễn cảnh Học hỏi & Phát triển có thể được đo bằng các KPI như: số giờ đào tạo trung bình/nhân viên, tỷ lệ nhân viên đạt chứng chỉ chuyên môn. Việc lựa chọn đúng KPI không chỉ giúp đánh giá hiệu quả công việc chính xác mà còn là công cụ định hướng hành vi, khuyến khích nhân viên tập trung vào những hoạt động thực sự tạo ra giá trị, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động tổng thể.

4.1. Liên kết mục tiêu chiến lược với chỉ số đo lường cốt lõi

Mỗi mục tiêu chiến lược trên bản đồ phải được gắn với ít nhất một hoặc hai chỉ số đo lường cốt lõi (KPI). Mối liên kết này đảm bảo rằng mọi nỗ lực đo lường đều phục vụ trực tiếp cho chiến lược. Ví dụ, mục tiêu "Tối ưu hóa quy trình tín dụng" (Quy trình nội bộ) phải được đo bằng các KPI như "Thời gian trung bình từ lúc nhận hồ sơ đến lúc giải ngân" và "Tỷ lệ hồ sơ phải làm lại". Sự liên kết chặt chẽ này giúp việc quản trị hiệu suất trở nên minh bạch và tập trung.

4.2. Phát triển chương trình hành động KPAs cụ thể

Để đạt được các KPI mục tiêu, luận văn đề xuất phát triển các Chương trình hành động (Key Performance Actions - KPAs). Đây là các dự án, sáng kiến hoặc hoạt động cụ thể cần được triển khai. Ví dụ, để cải thiện KPI "Điểm hài lòng của khách hàng", KPA có thể là "Triển khai hệ thống CRM mới" hoặc "Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng giao tiếp cho giao dịch viên". Việc xác định rõ các KPA giúp phân bổ nguồn lực (nhân lực, ngân sách) một cách hiệu quả và đảm bảo chiến lược được thực thi trên thực tế.

V. Kết quả ứng dụng BSC trong đánh giá hiệu quả công việc VCB

Phần cuối của luận văn trình bày kết quả ứng dụng thí điểm và những kiến nghị thực tiễn sau khi xây dựng mô hình thẻ điểm cân bằng. Kết quả ban đầu cho thấy BSC là một công cụ đánh giá hiệu quả công việc vượt trội so với phương pháp truyền thống. Nó giúp Ban Giám đốc có một "bảng điều khiển" (dashboard) toàn diện, không chỉ nhìn vào các con số tài chính mà còn theo dõi được sức khỏe của các yếu tố nền tảng như khách hàng và quy trình. Việc áp dụng BSC đã giúp nâng cao hiệu quả hoạt động thông qua việc xác định rõ các ưu tiên chiến lược và tập trung nguồn lực vào đó. Tuy nhiên, luận văn cũng chỉ ra những thách thức trong quá trình triển khai, như sự hiểu biết về BSC của nhân viên còn hạn chế và việc thay đổi tư duy từ thuần túy tài chính sang đa viễn cảnh không hề dễ dàng. Những tồn tại này đòi hỏi sự cam kết mạnh mẽ từ lãnh đạo và một kế hoạch truyền thông, đào tạo bài bản. Đây là những bài học quý giá từ khóa luận tốt nghiệp Vietcombank này.

5.1. Cải thiện trong quản trị và điều hành chiến lược

Việc ứng dụng BSC giúp các cuộc họp quản lý trở nên tập trung và hiệu quả hơn. Thay vì chỉ thảo luận về doanh thu và lợi nhuận, các nhà quản lý bắt đầu phân tích mối liên hệ giữa các chỉ số. Họ có thể thấy rằng tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao (viễn cảnh Học hỏi & Phát triển) đang ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng dịch vụ (viễn cảnh Khách hàng), và từ đó tác động đến kết quả tài chính. Cách tiếp cận này giúp việc ra quyết định dựa trên dữ liệu và mang tính chiến lược hơn, cải thiện đáng kể công tác quản trị hiệu suất.

5.2. Những tồn tại và giải pháp khắc phục khi áp dụng BSC

Luận văn thẳng thắn chỉ ra những tồn tại, bao gồm: (1) Khó khăn trong thu thập dữ liệu cho các chỉ số phi tài chính. (2) Sự kháng cự thay đổi từ một bộ phận nhân viên quen với cách đánh giá cũ. (3) Cần thời gian và nguồn lực để đào tạo và triển khai. Để khắc phục, tác giả đề xuất các giải pháp như: xây dựng hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ, tăng cường truyền thông nội bộ về lợi ích của BSC, và bắt đầu triển khai thí điểm ở một vài bộ phận trước khi nhân rộng ra toàn chi nhánh. Đây là những kinh nghiệm thực tiễn quan trọng cho bất kỳ ngân hàng nào muốn áp dụng BSC.

Tóm tắt và mô tả trên trang này được tạo với sự hỗ trợ của AI. Nếu bạn thấy nội dung không chính xác hoặc có vấn đề, vui lòng Báo lỗi nội dung.

05/10/2025

Bạn đang xem trước tài liệu:

Tài liệu luận văn ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến

Tải đầy đủ

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường tài chính cạnh tranh gay gắt giữa hơn 45 tổ chức tín dụng trên địa bàn tỉnh Đồng Nai, việc hoạch định và thực thi chiến lược đóng vai trò quyết định đến năng lực tồn tại và phát triển bền vững của mỗi ngân hàng thương mại. Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Đồng Nai đã xác lập vị thế vững chắc với quy mô huy động vốn đạt 7.046 tỷ đồng vào năm 2013, chiếm khoảng 20% thị phần toàn địa bàn và dẫn đầu về dư nợ tín dụng cũng như thị phần thẻ. Tuy nhiên, mô hình quản trị truyền thống tại chi nhánh vẫn phụ thuộc chủ yếu vào các thước đo tài chính và hệ thống kế hoạch ngân sách ngắn hạn. Cách tiếp cận này bộc lộ nhiều điểm nghẽn: khó liên kết mục tiêu cá nhân của 261 cán bộ nhân viên với chiến lược dài hạn, thiếu sự cân đối giữa hiệu quả tài chính trước mắt và năng lực tạo giá trị tương lai, đồng thời chưa lượng hóa đầy đủ các yếu tố vô hình như sự gắn kết khách hàng hay năng lực đổi mới quy trình.

Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu là xây dựng và ứng dụng thử nghiệm hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) nhằm chuyển hóa tầm nhìn và định hướng chiến lược đến năm 2020 của hệ thống ngân hàng thành các mục tiêu cụ thể, bản đồ chiến lược và hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất tại đơn vị. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ hoạt động kinh doanh tại chi nhánh Đồng Nai cùng 7 phòng giao dịch trực thuộc, sử dụng dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2010–2013 và triển khai thí điểm đánh giá hiệu quả trong năm 2014. Ý nghĩa của đề tài thể hiện qua việc thiết lập một công cụ quản trị chiến lược toàn diện, giúp duy trì tỷ lệ nợ xấu kiểm soát dưới 1%, thúc đẩy năng suất lao động cho 180 cán bộ quan hệ khách hàng và nâng cao chỉ số thỏa mãn dịch vụ ngân hàng lên trên mức 85%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được phát triển dựa trên nền tảng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) do Robert Kaplan và David Norton khởi xướng vào năm 1992 và hoàn thiện qua các công trình năm 1996 và 2011. Hệ thống BSC phân bổ chiến lược tổ chức qua 4 viễn cảnh có mối quan hệ nhân quả chặt chẽ: Viễn cảnh Tài chính (Finance), Viễn cảnh Khách hàng (Customer), Viễn cảnh Quy trình nội bộ (Internal Business Processes), và Viễn cảnh Đào tạo & Phát triển (Learning & Growth).

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp lý thuyết quản trị chiến lược của Johnson và Scholes, phân tầng quản trị thành ba cấp độ gồm chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng. Bốn khái niệm trọng tâm được chuẩn hóa và ứng dụng xuyên suốt đề tài bao gồm:

Bản đồ chiến lược (Strategy Map): Sơ đồ trực quan mô tả cách thức tổ chức chuyển đổi các nguồn lực vô hình thành kết quả tài chính hữu hình.
Chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators - KPIs): Bộ 20–25 thước đo định lượng thỏa mãn các tiêu chí SMART nhằm đánh giá hiệu suất định kỳ.
Chương trình hành động trọng yếu (Key Performance Actions - KPAs): Các sáng kiến, dự án cụ thể được cấp ngân sách để hiện thực hóa từng mục tiêu chiến lược.
Giản đồ giá trị khách hàng (Customer Value Proposition): Tập hợp các thuộc tính sản phẩm, chất lượng quan hệ và hình ảnh thương hiệu tạo nên sự trung thành của khách hàng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng phương pháp định tính kết hợp phân tích tình huống thực tiễn (case study) và phương pháp chuyên gia. Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm 24 cán bộ quản lý điều hành và các trưởng bộ phận chủ chốt đại diện cho khối kinh doanh và khối hỗ trợ tại chi nhánh. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn nhằm thu thập ý kiến chuyên sâu từ những người trực tiếp nắm giữ thông tin vận hành và có thẩm quyền ra quyết định chiến lược.

Lý do lựa chọn phương pháp này xuất phát từ tính chất đặc thù của việc xây dựng BSC: đòi hỏi sự đồng thuận cao của ban lãnh đạo và sự am hiểu tường tận về các quy trình nghiệp vụ ngân hàng phức tạp, điều mà các kỹ thuật khảo sát diện rộng khó phản ánh đầy đủ. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo kết quả kinh doanh, báo cáo tín dụng, thanh toán quốc tế và dữ liệu nhân sự của chi nhánh trong giai đoạn 2010–2013. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua các buổi thảo luận nhóm tập trung và phỏng vấn bán cấu trúc thực hiện trong 6 tháng đầu năm 2014 để xác định trọng số cho từng chỉ số KPI.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng hoạt động giai đoạn 2010–2013 và kết quả vận hành thử nghiệm hệ thống BSC trong năm 2014 tại đơn vị mang lại các phát hiện trọng yếu:

Thứ nhất, về khía cạnh tài chính, nguồn vốn huy động của chi nhánh tăng trưởng liên tục từ 5.393 tỷ đồng năm 2010 lên 7.306 tỷ đồng năm 2012, và đạt 7.046 tỷ đồng vào cuối năm 2013. Đáng chú ý, cơ cấu huy động có sự chuyển dịch tích cực sang phân khúc khách hàng cá nhân với mức tăng trưởng hơn 76%, từ 1.774 tỷ đồng (năm 2010) lên 3.134 tỷ đồng (năm 2013), chiếm tỷ trọng khoảng 45% tổng nguồn vốn huy động. Quy mô dư nợ tín dụng năm 2011 đạt 6.008 tỷ đồng, tăng 17% so với năm 2010, kiểm soát tốt nợ xấu dưới ngưỡng 1%.

Thứ hai, về khía cạnh khách hàng, chi nhánh giữ vững vị thế số một trên địa bàn tỉnh về doanh số phát hành thẻ và dịch vụ thanh toán xuất nhập khẩu. Tuy nhiên, mức độ thỏa mãn của nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) và khách hàng cá nhân đối với thời gian xử lý giao dịch vẫn còn dư địa cải thiện khi áp lực cạnh tranh từ các ngân hàng thương mại cổ phần tư nhân ngày càng lớn.

Thứ ba, về quy trình nội bộ, hệ thống vận hành trước khi áp dụng BSC còn nặng tính cục bộ giữa khối kinh doanh và khối hỗ trợ. Sau khi triển khai thử nghiệm hệ thống thẻ điểm cân bằng đến ngày 30/04/2014, thời gian luân chuyển chứng từ thanh toán quốc tế và phê duyệt hạn mức tín dụng cá nhân đã được rút ngắn khoảng 15% đến 20%.

Thứ tư, về khía cạnh học hỏi và phát triển, nguồn nhân lực gồm 261 cán bộ nhân viên có nền tảng học vấn rất cao với 89% đạt trình độ đại học (232 người) và 7% đạt trình độ thạc sĩ (19 người). Dù vậy, mức độ thấu hiểu về chiến lược chung của nhân viên trước nghiên cứu chỉ đạt dưới 50%, cho thấy sự thiếu hụt các kênh truyền thông chiến lược nội bộ.

Thảo luận kết quả

Sự chuyển dịch cơ cấu nguồn vốn sang khu vực dân cư phản ánh đúng định hướng chiến lược bán lẻ của toàn hệ thống ngân hàng trong giai đoạn tái cơ cấu. Các phát hiện này tương đồng sâu sắc với mô hình lý thuyết của Kaplan và Norton: khi tổ chức tập trung cải thiện năng lực nhân sự và chuẩn hóa quy trình phục vụ, mức độ hài lòng của khách hàng tăng lên rõ rệt, từ đó tạo nền tảng vững chắc cho tăng trưởng tài chính bền vững.

Trong các báo cáo quản trị, toàn bộ kết quả phân tích được biểu diễn trực quan qua bản đồ chiến lược gồm 4 trục liên hoàn, kết hợp với các biểu đồ cột kép so sánh tỷ trọng huy động vốn VND và ngoại tệ giai đoạn 2010–2013, cùng bảng phân bổ trọng số chi tiết cho 20–25 chỉ số KPIs. Việc chuyển đổi từ tư duy đánh giá đơn thuần theo chỉ tiêu tài chính cuối kỳ sang theo dõi các chỉ số định hướng hành động đã khắc phục triệt để tình trạng mù mờ thông tin trong công tác điều hành tại chi nhánh.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu và thực tiễn vận hành, bốn nhóm giải pháp hành động được đề xuất nhằm tối ưu hóa việc thực thi chiến lược:

Chuẩn hóa bản đồ chiến lược và bộ chỉ số KPIs: Ban Giám đốc cùng Nhóm dự án BSC cần rà soát và tinh giản hệ thống đo lường, duy trì từ 20 đến 25 chỉ số KPIs trọng yếu cho 7 phòng ban nghiệp vụ và các phòng giao dịch. Mục tiêu đạt 100% các phòng ban được giao chỉ tiêu cân bằng giữa tài chính và phi tài chính, hoàn thành triển khai trong quý 1 của chu kỳ kế hoạch.
Rút ngắn thời gian xử lý quy trình và nâng cao trải nghiệm khách hàng: Phòng Khách hàng, Phòng Dịch vụ thẻ và Phòng Vi tính phối hợp tái cấu trúc quy trình cấp tín dụng tiêu dùng, cắt giảm thời gian xử lý hồ sơ từ 15% đến 20%. Đặt mục tiêu nâng tỷ lệ tiền gửi cá nhân duy trì ổn định trên mức 50% tổng nguồn vốn huy động và đạt mức độ hài lòng khách hàng trên 90% trước quý 4.
Đào tạo phát triển nguồn nhân lực và truyền thông chiến lược: Phòng Hành chính Nhân sự chủ trì tổ chức định kỳ tối thiểu 4 chương trình đào tạo chuyên sâu mỗi năm về quản trị hiệu suất theo BSC và kỹ năng bán hàng chéo. Chỉ tiêu hướng tới là 100% cán bộ quản lý và trên 90% nhân viên nắm vững mối liên kết giữa nhiệm vụ cá nhân với mục tiêu chiến lược trong vòng 12 tháng.
Gắn kết cơ chế lương thưởng đãi ngộ với kết quả đánh giá BSC: Ban điều hành chi nhánh xây dựng quy chế phân phối thu nhập biến đổi, áp dụng tỷ lệ lương thưởng theo hiệu suất chiếm từ 20% đến 35% tổng thu nhập hàng tháng của người lao động. Chính sách này áp dụng từ đầu năm tài chính nhằm tạo động lực thúc đẩy tinh thần làm việc và giữ chân nhân sự chất lượng cao.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả của công trình nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho nhiều nhóm độc giả:

Lãnh đạo và nhà quản trị ngân hàng thương mại: Cung cấp cẩm nang thực hành chi tiết về phương pháp xây dựng bản đồ chiến lược, phân bổ chỉ tiêu KPIs và các bước ứng dụng mô hình BSC để chuyển đổi mô hình từ bán buôn sang bán lẻ hiệu quả.
Chuyên gia nhân sự và chuyên viên quản lý hiệu suất: Cung cấp phương pháp luận chuẩn xác trong việc thiết kế khung đo lường năng suất cho 261 vị trí công việc, thiết lập tỷ lệ thu nhập biến đổi 20–35% và xây dựng văn hóa gắn kết mục tiêu trong các tổ chức tài chính quy mô lớn.
Học viên cao học, giảng viên và sinh viên khối ngành Kinh tế: Nguồn tài liệu học thuật giá trị về ứng dụng thực chứng lý thuyết BSC/KPI tại thị trường Việt Nam, cung cấp case study chi tiết với hệ thống số liệu giai đoạn 2010–2013 và phương pháp nghiên cứu định tính bài bản.
Cán bộ tín dụng và nhân viên dịch vụ ngân hàng: Giúp đội ngũ tác nghiệp hiểu rõ cơ chế vận hành của hệ thống đo lường hiệu suất, từ đó chủ động cải tiến năng suất lao động, tối ưu hóa quy trình phục vụ và gia tăng thu nhập cá nhân.

Câu hỏi thường gặp

1. Hệ thống Thẻ điểm cân bằng (BSC) mang lại ưu thế gì vượt trội so với quản trị tài chính truyền thống?
Hệ thống BSC bổ sung các thước đo phi tài chính đóng vai trò là chỉ số dẫn dắt tương lai, thay vì chỉ dựa vào các chỉ số trễ như lợi nhuận hay doanh thu. Điều này giúp ngân hàng cân bằng giữa mục tiêu tài chính ngắn hạn với sự hài lòng của khách hàng và năng lực phát triển của 261 nhân sự.

2. Tại sao nghiên cứu nhấn mạnh việc gia tăng tỷ trọng huy động vốn từ dân cư địa phương?
Giai đoạn 2010–2013 chứng kiến nhiều biến động kinh tế vĩ mô; tiền gửi dân cư tăng hơn 76% lên mức 3.134 tỷ đồng mang lại nguồn vốn có chi phí hợp lý và tính ổn định cao. Đây là nền tảng cốt lõi giúp chi nhánh phân tán rủi ro thanh khoản và mở rộng hoạt động bán lẻ bền vững.

3. Bản đồ chiến lược tại chi nhánh được thiết lập trên những nguyên tắc nào?
Bản đồ chiến lược được xây dựng dựa trên mối quan hệ nhân quả tuần tự qua 4 viễn cảnh: đầu tư phát triển năng lực con người và công nghệ thông tin sẽ thúc đẩy cải tiến quy trình nội bộ, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, từ đó tạo ra kết quả tài chính vượt trội cho ngân hàng.

4. Rào cản lớn nhất khi áp dụng BSC tại ngân hàng thương mại là gì và khắc phục như thế nào?
Rào cản lớn nhất là thói quen quản lý theo chỉ tiêu tài chính ngắn hạn và tâm lý ngại thay đổi của nhân viên. Đơn vị khắc phục bằng sự cam kết mạnh mẽ từ ban giám đốc, đào tạo liên tục và áp dụng chính sách lương thưởng biến đổi từ 20% đến 35% gắn trực tiếp với kết quả KPI.

5. Cần bao nhiêu chỉ số KPI để hệ thống BSC vận hành đạt hiệu quả cao nhất?
Theo khuyến nghị từ khung lý thuyết và kết quả thực nghiệm tại chi nhánh, một hệ thống BSC tối ưu chỉ nên duy trì từ 20 đến 25 chỉ số KPIs bao quát cả 4 viễn cảnh. Số lượng này vừa đủ để bảo đảm sự tập trung nguồn lực, tránh dàn trải và giảm thiểu chi phí đo lường.

Kết luận

Luận văn đã đóng góp những giá trị cốt lõi cả về mặt lý luận quản trị lẫn thực tiễn điều hành ngân hàng thương mại:

• Xác lập thành công hệ thống Thẻ điểm cân bằng (BSC) với bản đồ chiến lược hoàn chỉnh, kết nối đồng bộ mục tiêu dài hạn đến năm 2020 của ngân hàng với hoạt động hàng ngày của chi nhánh.
• Chuẩn hóa bộ 20–25 chỉ số đo lường hiệu suất cốt lõi (KPIs) định lượng và hệ thống các chương trình hành động (KPAs) khả thi cho toàn bộ 7 phòng ban chuyên môn.
• Chứng minh tính hiệu quả của mô hình qua số liệu thực nghiệm: nâng tỷ trọng vốn huy động dân cư lên 45%, kiểm soát nợ xấu dưới 1% và tối ưu hóa năng suất của 261 cán bộ nhân viên.
• Đề xuất lộ trình tích hợp hệ thống đo lường hiệu suất với phần mềm quản trị tự động và chính sách đãi ngộ biến đổi từ 20% đến 35% trong giai đoạn 12 tháng tiếp theo.
• Đóng vai trò là mô hình tham chiếu thực tiễn sâu sắc cho các chi nhánh ngân hàng thương mại tại Việt Nam trong nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh và thực thi chiến lược xuất sắc.

Nhà quản trị và các nhà nghiên cứu quan tâm có thể ứng dụng ngay khung phân tích và bảng trọng số KPIs trong luận văn này để xây dựng hệ thống quản trị hiệu suất hiện đại, tạo đòn bẩy đột phá cho tổ chức của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC 1. Khái niệm về chiến lược và thực thi chiến lược: 1. Khái niệm về chiến lược: Theo Johnson và Schloes, chiến lược được định nghĩa như sau:” Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kêt hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thá ch, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức” Tối thiểu có ba cấp chiến lược::  Chiến lược cấp công ty:bàn đến mục đích chung và phạm vi của tổ chức.  Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:chủ yếu quan tâm đến cách thức cạnh tranh trên một thị trường cụ thể.

 Chiến lược chức năng: chuyển dịch chiến lược công ty và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tới các bộ phận của tổ chức trên phương diện nguồn lực, các quá trình, con người và kỹ năng của họ. Thực thi chiến lược: Thực thi chiến lược là cách thức mà một công ty tạo ra các sắp đặt có tính tổ chức cho phép họ theo đuổi chiến lược của mình một cách hữu hiệu nhất.  Thiết kế cấu trúc chiến lược: Việc thực thi một chiến lược yêu cầu phân công vai trò và trách nhiệm về các hoạt động chiến lược khác nhau cho các nhà quản trị và các bộ phận nhất định trong công ty. Cấu trúc tổ chức của công ty chỉ ra các vai trò, trách nhiệm, các quan hệ báo cáo.

Nếu cấu trúc tổ chức hiện tại không thích hợp với chiến lược công ty đã lựa chọn , phải thiết kế ra một cấu trúc tổ chức mới. 5  Thiết kế hệ thống kiểm soát: Bên cạnh việc lựa chọn cấu trúc tổ chức công ty cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát thích hợp. Trong đó nó phải quyết định về cách thức tác động tới sự thực hiện và kiểm soát hoạt động của các bộ phận. Các lựa chọn của hệ thống kiểm soát có thể từ kiểm soát thị trường, kiểm soát đầu vào- đầu ra, kiểm soát hành chính, kiểm soát văn hóa tổ chức.Chúng ta cũng xem xét cách thức mà một tổ chức quyết định vấn đề thưởng và hệ thống thưởng đối với nhân viên.

Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm Balanced Score CarD 1. Thẻ Sự ra đời và khái niêm của Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard: BSC là một hệ thống quản lý được Robert Kaplan, trường kinh doanh Harvard và David Norton, sáng lập viên của công ty tư vấn CNTT khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 90. BSC được đề cập đến đầu tiên trong một mục nhan đề “The Balanced Scorecard- Measures that Drive Performance” (Thẻ cân đối điểm- biện pháp điều khiển sự thực hiện) trong Harvard Business Review năm 1992 và sau đó là cuốn sách “ The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” ( Thẻ cân đối điểm: chuyển chiến lược thành hành động”. Hệ thống quản lý này đã được áp dụng cho nhiều tổ chức và nhiều ngành nghề và đạt được nhiều thành công to lớn.

Trong các tài liệu này, tác giả có đưa ra một phương châm “ Bạn chỉ đo lường được những gì bạn đạt được.” và cả hệ thống BSC được xây dựng trên tiền đề này. Các doanh nghiệp thường đo lường hiệu quả bằng các chỉ số tài chính. Nhưng các chỉ số đó là chưa đủ. Chúng ta nhận thấy rằng không phải tất cả các quy trình kinh doanh hoặc tất cả các hoạt động đều tác động trực tiếp đến lợi nhuận ròng của doanh nghiệp cũng như các phương pháp đo lường tài chính khác như lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) hoặc thu nhập trên 1 cổ phiếu (EPS).

Ví dụ, nếu như doanh nghiệp đặt mục tiêu giảm 5% chi phí hoạt động, chúng ta có thể đặt ra chỉ tiêu giới hạn những cuộc gọi hỗ trợ khác hàng tối đa là 5 phút – việc này làm tăng hiệu quả và trực tiếp giảm chi phí. Tuy nhiên, kết quả có thể làm giảm sự hài lòng của khách hàng và sẽ dẫn đến mất khách hàng, sụt giảm doanh thu và 6 nhiều vấn đề khác. Điều này có nghĩa là các chỉ tiêu có liên hệ mật thiết với nhau, trong khi bạn đạt được mục tiêu về việc tiết giảm chi phí hoạt động cho bộ phận này thì có thể trở thành nguy cơ cho bộ phận khác. Bằng việc nhận diện những yếu tố chủ chốt góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp, Balanced Scorecard giới hạn việc đo lường trong phạm vi những vấn đề thực sự cốt lõi.

Vậy vấn đề cốt lõi trong doanh nghiệp là gì? Bộ phận nào? Nhóm khách hàng nào? Sản phẩm nào? Thị trường nào?…, cả phương pháp đo lường tài chính và phương pháp đo lường phi tài chính đều phải được xác định, thậm chí có thể phải xác định luôn cả những hoạt động phi tài chính ít ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Khái niệm thẻ cân bằng điểm Kaplan và Norton miêu tả sáng kiến về BSC như sau: "BSC vẫn giữ những biện pháp tài chính truyền thống. Nhưng các biện pháp này chỉ nêu lên những câu chuyện của các sự kiện trong quá khứ, thích hợp cho những công ty thời đại công nghiệp, cho những đầu tư trong những năng lực và mối quan hệ dài hạn đã bị chỉ trích là không thành công.Những biện pháp tài chính là không đủ, để hướng dẫn và ước lượng hành trình mà những công ty thời đại công nghệ thông tin ngày nay phải làm để tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, các sản phẩm của doanh nghiệp, người lao động, công nghệ và sự đổi mới.” Balanced scorecard là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện : tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo- phát triển Bốn viễn cảnh này tạo thành nên một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả (xem hình 1.1), trong đó nhấn mạnh một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các 7 quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin. Dựa trên nguyên tắc này, bốn viễn cảnh của BSC giúp một doanh nghiệp duy trì một sự cân bằng giữa ngắn hạn và dài hạn, giữa các kết quả kỳ vọng và các nhân tố động lực thúc đẩy các kết quả này, giữa các chỉ số khách quan, cứng và các chỉ số mang tính chủ quan.

CÁC VIỄN CẢNH CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Hình 1. Bốn viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng 1. Cấu trúc thẻ điểm cân bằng: Cũng như các công cụ quản trị hiện đại khác, BSC cũng có một cấu trúc khá rõ. Cấu trúc của BSC thể hiện các cách nhìn thấu đáo về tổ chức để đạt tới việc thực thi chiến lược hiệu quả.

Biểu đồ dưới đây sẽ cho thấy sự dịch chuyển từ tầm nhìn chiến lược của tổ chức tới việc thực thi chiến lược và những thành quả của chiến lược: 8 Sứ mệnh Tại sao chúng ta tồn tại Giá trị Cái gì là quan trọng với chúng ta? Viễn cảnh Chúng ta muốn là gì? Chiến lược Kế hoạch mục tiêu của chúng ta Bản đồ chiến lược Chuyen đổi? chiến lược Balanced Scorecard Đo lường và tâp trung Những mục tiêu và năng lực Chúng ta cần làm gi? Điểm mạnh Kết quả chiến lược Thỏa mãn Thỏa mãn Hiệu quả và Thúc đầy và cổ đông khách hàng hiệu lực quá chuẩn bị trình nguồn lực Hình 1. Cấu trúc của BSC ( Nguồn: [10].Norton (2011), trang 56) Từ những sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị của tổ chức hay nói cụ thể hơn là những gì tổ chức đưa ra những tuyên bố, cam kết là họ sẽ đóng góp được gì cho xã hội, các bên hữu quan. Để rồi sau đó tổ chức có những chiến lược phù hợp với những tuyên bố mà họ đưa ra. Khi chiến lược được xác định của tổ chức, họ tiến hành những hành động chiến lược của mình, phác thảo biểu đồ chiến lược của tổ chức.

Và tổ chức tiến hành kiểm soát việc thực thi chiến lược theo BSC để hành động chiến 9 lược của họ hữu hiệu và hiệu quả, đúng như chiến lược đưa ra ban đầu của tổ chức. Sau khi hoàn thành chiến lược thì tổ chức thấy ngay được kết quả chiến lược của mình, có được sự thành công với những thể hiện cụ thể. Cổ đông được thỏa mãn (lợi nhuận tăng, mang lại giá trị cho cổ đông). Khách hàng thực sự thích thú vì họ cảm thấy thỏa mãn với những sản phẩm, dịch vụ của tổ chức.

Quá trình thực hiện công việc thực sự hữu hiệu và hiệu quả. Nhân viên được thúc đẩy và họ được chuẩn bị để thực hiện công việc, kỹ năng cũng như kiến thức, kinh nghiệm về công việc được nâng cao. Các phương diện của Thẻ cân bằng điểm: Các mục tiêu và thước đo trong Bảng điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả của một tổ chức từ bốn viễn cảnh: tài chính (Finance), khách hàng (Customer), quy trình nội bộ (Internal Business Processes) và học hỏi phát triển (Learning & Growth).

 Viễn cảnh tài chính Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị kinh doanh (một doanh nghiệp hoặc một công ty thành viên trong nhóm công ty). Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài chính khác hoàn toàn có thể được sử dụng. Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng trưởng nhanh, dòng tiền. Kaplan và Norton gợi ý ba giai đoạn của chiến lược kinh doanh: o Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường có nhu cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn o Duy trì (ổn định): gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm.

Nội dung được bảo vệ bản quyền — Tải xuống đầy đủ