Luận văn Thạc sĩ: Chiến lược kinh doanh PTSC giai đoạn 2010-2020 - Đình Hoàng Anh

Nghiên cứu luận văn thạc sĩ về xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC) giai đoạn 2010-2020. Phân tích

• Tác giả: Định Hoàng Anh
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Tài chính TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho PTSC giai đoạn 2010-2020
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2010
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Hướng dẫn Toàn diện Xây dựng Chiến lược Kinh doanh cho PTSC giai đoạn 2010 2020

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh là yếu tố then chốt quyết định sự thành công và phát triển bền vững của bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt là trong một lĩnh vực đầy biến động như dầu khí. Đối với Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC), việc định hình chiến lược kinh doanh PTSC giai đoạn 2010-2020 không chỉ là một yêu cầu nội tại mà còn là phản ứng linh hoạt trước những thay đổi của thị trường và môi trường vĩ mô. Giai đoạn 2010-2020 chứng kiến nhiều biến động phức tạp từ giá dầu thế giới, chính sách năng lượng đến sự cạnh tranh gay gắt trong ngành dầu khí Việt Nam. Do đó, một chiến lược kinh doanh được thiết kế bài bản, có tầm nhìn dài hạn là vô cùng cần thiết để PTSC có thể duy trì vị thế dẫn đầu, tối ưu hóa hoạt động sản xuất kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh PTSC.

Nghiên cứu này tập trung phân tích sâu rộng vào quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho PTSC trong một thập kỷ quan trọng. Mục tiêu chính là đánh giá thực trạng hoạt động dịch vụ kỹ thuật dầu khí của PTSC, nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Từ đó, PTSC có thể đề xuất các giải pháp phát triển PTSC mang tính khả thi, phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp và bối cảnh thị trường. Quá trình này đòi hỏi sự kết hợp giữa lý luận về quản trị chiến lược doanh nghiệp và phân tích dữ liệu thực tế, nhằm đưa ra những định hướng chiến lược rõ ràng, giúp PTSC không chỉ vượt qua khó khăn mà còn tạo đà cho sự tăng trưởng vượt bậc. Để hiểu rõ hơn về cách PTSC đã ứng phó và phát triển, việc xem xét cẩn trọng các yếu tố ảnh hưởng và các bước triển khai chiến lược dài hạn của PTSC là cần thiết.

1.1. Khái niệm và Vai trò của Chiến lược Kinh doanh trong Doanh nghiệp Dầu khí

Chiến lược kinh doanh, xuất phát từ lĩnh vực quân sự, nay trở thành một công cụ quản trị thiết yếu trong mọi ngành nghề. Trong bối cảnh đặc thù của ngành dầu khí Việt Nam, chiến lược kinh doanh của PTSC không chỉ là tập hợp các kế hoạch mà còn là định hướng tổng thể về mục tiêu, phạm vi hoạt động và cách thức đạt được lợi thế cạnh tranh. Vai trò của chiến lược đặc biệt quan trọng khi nó giúp doanh nghiệp xác định rõ tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi. Một chiến lược hiệu quả cung cấp lộ trình cho sự phát triển, phân bổ nguồn lực hợp lý, và giúp PTSC phản ứng chủ động trước các biến động của thị trường dịch vụ kỹ thuật dầu khí. Nó cũng là kim chỉ nam để các bộ phận trong tổng công ty đồng lòng hướng tới một mục tiêu kinh doanh PTSC chung, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và tạo ra giá trị bền vững.

1.2. Tại sao PTSC cần Chiến lược Kinh doanh Tối ưu giai đoạn 2010 2020

Giai đoạn 2010-2020 đặt ra nhiều thách thức PTSC phải đối mặt. Sự biến động của giá dầu toàn cầu ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của các công ty dịch vụ kỹ thuật dầu khí. Bên cạnh đó, PTSC còn phải cạnh tranh với nhiều nhà thầu quốc tế lớn, đòi hỏi phải có năng lực cạnh tranh PTSC vượt trội. Mặt khác, yêu cầu về công nghệ, an toàn và bảo vệ môi trường ngày càng cao, thúc đẩy PTSC phải liên tục đổi mới và cải tiến. Một chiến lược kinh doanh được xây dựng kỹ lưỡng giúp PTSC không chỉ giải quyết các vấn đề hiện tại mà còn chuẩn bị cho tương lai, tận dụng các cơ hội mới và giảm thiểu rủi ro. Việc định hình một chiến lược dài hạn của PTSC giúp công ty có sự chuẩn bị tốt nhất để thích nghi và phát triển trong môi trường kinh doanh đầy thử thách này, đảm bảo đạt được các mục tiêu kinh doanh PTSC đã đề ra.

II. Phân tích Môi trường Kinh doanh Nền tảng Chiến lược hiệu quả của PTSC

Việc phân tích môi trường kinh doanh PTSC là bước khởi đầu không thể thiếu trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho PTSC giai đoạn 2010-2020. Một sự hiểu biết sâu sắc về các yếu tố bên ngoài và bên trong sẽ cung cấp cái nhìn toàn diện, giúp PTSC nhận diện rõ ràng các cơ hội tiềm năng và những thách thức PTSC cần vượt qua. Môi trường kinh doanh dầu khí vốn dĩ rất nhạy cảm với các yếu tố vĩ mô như chính sách kinh tế, công nghệ, luật pháp, và đặc biệt là giá dầu thế giới. Các biến động trong những yếu tố này có thể tác động mạnh mẽ đến hoạt động dịch vụ kỹ thuật dầu khí của PTSC, đòi hỏi một chiến lược linh hoạt và khả năng thích ứng cao.

Bên cạnh đó, việc đánh giá môi trường nội bộ của PTSC cũng quan trọng không kém. Phân tích nguồn lực tài chính, năng lực công nghệ, trình độ nhân sự và cơ cấu tổ chức giúp nhận diện các điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu cần khắc phục. Việc tổng hợp các kết quả này sẽ là cơ sở vững chắc để hình thành các giải pháp phát triển PTSC mang tính chiến lược, tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực và gia tăng năng lực cạnh tranh PTSC. Chỉ khi hiểu rõ mình đang ở đâu và thị trường đang vận động như thế nào, PTSC mới có thể định hình một chiến lược kinh doanh thực sự hiệu quả, hướng tới đạt được các mục tiêu kinh doanh PTSC trong dài hạn và bền vững trong ngành dầu khí Việt Nam.

2.1. Phân tích Môi trường Vĩ mô và Vi mô Yếu tố tác động đến PTSC

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, môi trường và pháp luật (PESTEL) ảnh hưởng rộng lớn đến PTSC. Ví dụ, sự thay đổi trong chính sách năng lượng của Việt Nam hoặc biến động giá dầu toàn cầu có thể tạo ra cơ hội hoặc thách thức PTSC lớn. Môi trường vi mô tập trung vào các yếu tố gần hơn như khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, và các sản phẩm thay thế trong ngành dầu khí Việt Nam. Việc phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter giúp PTSC hiểu rõ cấu trúc cạnh tranh của thị trường dịch vụ kỹ thuật dầu khí và xác định vị thế của mình. Sự hiểu biết sâu sắc về cả hai môi trường này là nền tảng để PTSC xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp, tận dụng tối đa cơ hội và giảm thiểu rủi ro, đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh PTSC.

2.2. Đánh giá Môi trường Nội bộ Năng lực cốt lõi của PTSC

Môi trường nội bộ của PTSC bao gồm các yếu tố như tài chính, nguồn nhân lực, công nghệ, năng lực R&D và hệ thống quản lý. PTSC cần đánh giá cẩn trọng các điểm mạnh như kinh nghiệm lâu năm, đội ngũ kỹ sư giỏi, hệ thống trang thiết bị hiện đại và quan hệ tốt với khách hàng. Đồng thời, cũng cần nhận diện các điểm yếu như hạn chế trong đa dạng hóa dịch vụ kỹ thuật dầu khí hoặc phụ thuộc vào một số đối tác lớn. Việc phân tích năng lực cốt lõi giúp PTSC xác định được lợi thế cạnh tranh bền vững. Một chiến lược kinh doanh hiệu quả sẽ tập trung vào việc phát huy tối đa các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu, từ đó tạo ra giải pháp phát triển PTSC và nâng cao giá trị gia tăng cho các loại hình dịch vụ, đảm bảo đạt được mục tiêu kinh doanh PTSC đã đề ra trong giai đoạn 2010-2020.

III. Phát triển và Triển khai Xây dựng Chiến lược Kinh doanh cho PTSC giai đoạn 2010 2020

Sau khi đã thực hiện phân tích môi trường kinh doanh PTSC một cách kỹ lưỡng, bước tiếp theo trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho PTSC giai đoạn 2010-2020 là phát triển và triển khai các chiến lược cụ thể. Việc này đòi hỏi sự lựa chọn cẩn trọng các mô hình chiến lược phù hợp với đặc thù của PTSC và bối cảnh ngành dầu khí Việt Nam. Mục đích chính là đưa ra các giải pháp phát triển PTSC mang tính đột phá, giúp tổng công ty không chỉ duy trì mà còn nâng cao năng lực cạnh tranh PTSC trong một thị trường đầy biến động. Các chiến lược này phải được thiết kế để giải quyết những thách thức PTSC đã được nhận diện, đồng thời tận dụng tối đa các cơ hội mới.

Quá trình phát triển chiến lược bao gồm việc xác định các mục tiêu kinh doanh PTSC rõ ràng, cụ thể và có thể đo lường được. Từ đó, xây dựng các chiến lược cấp công ty (Corporate-level strategy), cấp đơn vị kinh doanh (Business-level strategy) và cấp chức năng (Functional-level strategy). Mỗi cấp độ chiến lược cần có sự đồng bộ và hỗ trợ lẫn nhau để tạo nên một hệ thống chiến lược toàn diện. Việc triển khai các chiến lược kinh doanh này đòi hỏi sự cam kết từ ban lãnh đạo, sự tham gia của toàn thể cán bộ công nhân viên, cùng với việc phân bổ nguồn lực hiệu quả. Đặc biệt, đối với lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật dầu khí, các chiến lược dài hạn của PTSC cần chú trọng vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ, đầu tư vào công nghệ mới và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu thị trường.

3.1. Các Mô hình Chiến lược Phù hợp và Mục tiêu Kinh doanh của PTSC

PTSC có thể áp dụng một số mô hình chiến lược phổ biến như chiến lược dẫn đầu chi phí, khác biệt hóa hoặc tập trung. Trong ngành dầu khí Việt Nam, với đặc thù về công nghệ và vốn, chiến lược khác biệt hóa thông qua chất lượng dịch vụ kỹ thuật dầu khí cao cấp, giải pháp tích hợp và công nghệ tiên tiến có thể mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững. Việc xác định mục tiêu kinh doanh PTSC cần cụ thể hóa, ví dụ: tăng trưởng doanh thu x% mỗi năm, mở rộng thị phần y% cho một loại hình dịch vụ cụ thể, hoặc nâng cao hiệu quả hoạt động z%. Các mục tiêu này phải phù hợp với tầm nhìn dài hạn và khả năng của PTSC, đồng thời có tính thách thức để thúc đẩy sự đổi mới. Điều quan trọng là các chiến lược này cần được tích hợp vào một chiến lược kinh doanh tổng thể, hỗ trợ lẫn nhau và đồng bộ trên toàn Tổng Công ty.

3.2. Phương pháp Thực thi Chiến lược và Các Giải pháp Phát triển PTSC

Thực thi chiến lược là quá trình biến các kế hoạch trên giấy thành hành động thực tiễn. PTSC cần xây dựng một kế hoạch hành động chi tiết, bao gồm phân công trách nhiệm, thiết lập các chỉ số hiệu suất chính (KPIs) và cơ chế giám sát định kỳ. Các giải pháp phát triển PTSC cụ thể có thể bao gồm: đầu tư vào R&D để phát triển các dịch vụ kỹ thuật dầu khí mới, tối ưu hóa quy trình hoạt động để giảm chi phí, tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, và mở rộng quan hệ đối tác chiến lược. Đối với chiến lược kinh doanh PTSC giai đoạn 2010-2020, việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp khuyến khích sự đổi mới và linh hoạt cũng là yếu tố then chốt để đảm bảo thành công trong việc vượt qua các thách thức PTSC và đạt được mục tiêu kinh doanh PTSC.

IV. Đánh giá và Điều chỉnh Hiệu quả Chiến lược Kinh doanh của PTSC giai đoạn 2010 2020

Việc đánh giá và điều chỉnh là một phần không thể thiếu trong chu trình quản trị chiến lược doanh nghiệp, đặc biệt khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho PTSC giai đoạn 2010-2020. Sau khi các chiến lược kinh doanh được triển khai, PTSC cần thường xuyên theo dõi hiệu quả hoạt động, so sánh với các mục tiêu kinh doanh PTSC đã đề ra. Quá trình này giúp nhận diện kịp thời những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu cần khắc phục, đồng thời đảm bảo rằng chiến lược dài hạn của PTSC vẫn phù hợp với các biến động của thị trường và môi trường kinh doanh trong ngành dầu khí Việt Nam.

Việc đánh giá không chỉ dựa trên các chỉ số tài chính mà còn bao gồm các chỉ số phi tài chính như sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ kỹ thuật dầu khí, hiệu suất hoạt động, mức độ đổi mới và phát triển nguồn nhân lực. Những dữ liệu này cung cấp một cái nhìn toàn diện về tác động của chiến lược kinh doanh lên tổng thể hoạt động của PTSC. Dựa trên kết quả đánh giá, các điều chỉnh cần thiết có thể được thực hiện để tối ưu hóa chiến lược. Điều này có thể bao gồm việc sửa đổi các mục tiêu, thay đổi phương pháp triển khai, hoặc thậm chí là điều chỉnh lại các giải pháp phát triển PTSC để phù hợp hơn với tình hình thực tế, đặc biệt khi đối mặt với những thách thức PTSC mới nổi lên trong suốt giai đoạn này. Việc liên tục học hỏi và thích nghi là chìa khóa để PTSC duy trì năng lực cạnh tranh PTSC và đạt được sự tăng trưởng bền vững.

4.1. Các Tiêu chí Đánh giá Hiệu quả Chiến lược Kinh doanh của PTSC

Để đánh giá hiệu quả của chiến lược kinh doanh PTSC giai đoạn 2010-2020, cần xác định các tiêu chí đo lường rõ ràng. Các chỉ số tài chính bao gồm doanh thu, lợi nhuận trước thuế, ROI, ROE. Các chỉ số phi tài chính có thể là thị phần của dịch vụ kỹ thuật dầu khí, mức độ hài lòng của khách hàng, tốc độ đổi mới công nghệ, sự phát triển của nguồn nhân lực, và các chỉ số về an toàn, sức khỏe, môi trường (ATSKECL) được đề cập trong tài liệu gốc. Việc so sánh các kết quả thực tế với mục tiêu kinh doanh PTSC ban đầu giúp đánh giá mức độ thành công của chiến lược kinh doanh. Sự phân tích này cung cấp thông tin quan trọng để PTSC điều chỉnh chiến lược dài hạn của PTSC và các giải pháp phát triển PTSC tiếp theo, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh PTSC trong tương lai.

4.2. Bài học và Kiến nghị Điều chỉnh Chiến lược cho PTSC

Từ việc đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2010-2020, PTSC có thể rút ra nhiều bài học quý báu. Những bài học này có thể liên quan đến sự cần thiết của việc linh hoạt trong bối cảnh thị trường dầu khí biến động, tầm quan trọng của đầu tư vào R&D và nguồn nhân lực chất lượng cao để phát triển dịch vụ kỹ thuật dầu khí. Các kiến nghị điều chỉnh có thể bao gồm việc đa dạng hóa danh mục dịch vụ để giảm thiểu rủi ro, tăng cường hợp tác quốc tế để mở rộng thị trường, hoặc cải thiện quy trình quản trị chiến lược doanh nghiệp để phản ứng nhanh hơn với các thách thức PTSC. Việc liên tục cải tiến và học hỏi từ kinh nghiệm thực tiễn giúp PTSC không ngừng hoàn thiện chiến lược kinh doanh của mình, đảm bảo sự phát triển bền vững và vững chắc trong ngành dầu khí Việt Nam.

V. Kết luận và Triển vọng Tương lai Chiến lược Kinh doanh của PTSC sau 2020

Tổng kết quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho PTSC giai đoạn 2010-2020 cho thấy tầm quan trọng của việc có một định hướng rõ ràng và khả năng thích ứng linh hoạt. PTSC đã trải qua một thập kỷ đầy biến động, nhưng nhờ có chiến lược kinh doanh phù hợp, tổng công ty đã duy trì được vị thế hàng đầu trong lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật dầu khí tại Việt Nam. Những thành công và cả những thách thức PTSC đã đối mặt trong giai đoạn này đều cung cấp những bài học vô giá cho việc định hình chiến lược dài hạn của PTSC trong tương lai. Việc áp dụng các nguyên tắc quản trị chiến lược doanh nghiệp một cách bài bản đã giúp PTSC tối ưu hóa nguồn lực, nâng cao năng lực cạnh tranh PTSC và đạt được các mục tiêu kinh doanh PTSC quan trọng.

Nhìn về tương lai, ngành dầu khí Việt Nam vẫn tiếp tục đối mặt với nhiều biến động khó lường, từ xu hướng chuyển đổi năng lượng toàn cầu đến sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Do đó, PTSC cần tiếp tục củng cố chiến lược kinh doanh của mình, không ngừng đổi mới và sáng tạo. Việc đầu tư vào công nghệ mới, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và mở rộng thị trường là những giải pháp phát triển PTSC then chốt. Sự kiên định trong việc thực thi các chiến lược dài hạn của PTSC, cùng với khả năng điều chỉnh linh hoạt, sẽ là chìa khóa để PTSC tiếp tục phát triển vững mạnh, khẳng định vai trò tiên phong trong lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật dầu khí và đóng góp vào sự phát triển chung của kinh tế đất nước.

5.1. Những Thành tựu và Hạn chế của Chiến lược Kinh doanh PTSC 2010 2020

Trong giai đoạn 2010-2020, PTSC đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể trong việc củng cố vị thế, mở rộng danh mục dịch vụ kỹ thuật dầu khí và gia tăng doanh thu. Các giải pháp phát triển PTSC tập trung vào nâng cao chất lượng dịch vụ và đầu tư công nghệ đã góp phần cải thiện năng lực cạnh tranh PTSC. Tuy nhiên, cũng có những hạn chế như sự phụ thuộc vào biến động giá dầu, áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ quốc tế và đôi khi là sự thiếu linh hoạt trong một số khía cạnh quản trị chiến lược doanh nghiệp. Việc nhận diện rõ ràng cả thành tựu và hạn chế là cơ sở để PTSC rút kinh nghiệm, tối ưu hóa chiến lược kinh doanh trong các giai đoạn tiếp theo và giải quyết tốt hơn những thách thức PTSC có thể gặp phải.

5.2. Định hướng và Cơ hội Phát triển Chiến lược của PTSC trong Tương lai

Sau năm 2020, PTSC cần tiếp tục xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh với tầm nhìn xa hơn. Định hướng phát triển nên tập trung vào đa dạng hóa các dịch vụ kỹ thuật dầu khí, đặc biệt là trong lĩnh vực năng lượng tái tạo và các dịch vụ xanh, nhằm thích ứng với xu hướng chuyển đổi năng lượng. Các cơ hội có thể đến từ việc mở rộng thị trường ra khu vực, tăng cường hợp tác quốc tế, và ứng dụng công nghệ số vào mọi khía cạnh hoạt động. Để tận dụng các cơ hội này, PTSC cần tiếp tục đầu tư mạnh vào R&D, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và duy trì sự linh hoạt trong quản trị chiến lược doanh nghiệp. Việc này sẽ giúp PTSC không chỉ vượt qua mọi thách thức PTSC mà còn khẳng định vai trò tiên phong trong ngành dầu khí Việt Nam.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Hoạt động cung ứng dịch vụ dầu khí giữ vai trò mắt xích chiến lược trong toàn bộ chuỗi giá trị của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PVN). Trong cấu trúc ngành, phần lớn các đơn vị thành viên tập trung vào các khâu cốt lõi như thăm dò khai thác khâu đầu, vận chuyển chế biến khí khâu trung hoặc sản xuất hóa chất khâu cuối. Doanh thu từ mảng dịch vụ kỹ thuật dầu khí trong giai đoạn trước năm 2010 mới chỉ đóng góp khoảng 20% tổng doanh thu toàn ngành, cho thấy tiềm năng tăng trưởng còn rất lớn chưa được khai thác toàn diện.

Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC) là đơn vị hạt nhân đảm nhiệm trọng trách cung cấp các giải pháp kỹ thuật công nghiệp biển. Tuy nhiên, doanh nghiệp đứng trước áp lực cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn đa quốc gia và sự biến động phức tạp của thị trường năng lượng quốc tế. Vấn đề cấp thiết đặt ra là phải xây dựng một định hướng chiến lược dài hạn nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh.

Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh của tác giả Đinh Hoàng Anh tại Khoa Kinh tế và Quản lý thuộc Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội tập trung giải quyết bài toán này. Đề tài hướng tới mục tiêu đánh giá toàn diện bức tranh hoạt động của PTSC giai đoạn 1993 - 2009, từ đó thiết lập hệ thống chiến lược kinh doanh dịch vụ kỹ thuật đồng bộ cho giai đoạn 2010 - 2020. Phạm vi không gian nghiên cứu bao quát thị trường Việt Nam và mở rộng sang khu vực Đông Nam Á, Đông Bắc Á. Về mặt thực tiễn, công trình tạo lập luận cứ khoa học hỗ trợ doanh nghiệp tối ưu hóa danh mục dự án đầu tư, phấn đấu đưa tỷ trọng doanh thu dịch vụ tăng trưởng vượt mức 25% đến 30% trong toàn ngành và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn điều lệ.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng nền tảng dựa trên các lý thuyết quản trị chiến lược kinh doanh kinh điển được phát triển từ thập niên 1950 đến nay. Trọng tâm lý luận bao gồm quy trình quản trị chiến lược 3 giai đoạn: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và kiểm tra đánh giá chiến lược.

Nghiên cứu vận dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter để mổ xẻ cấu trúc môi trường tác nghiệp ngành dầu khí, bao gồm: áp lực từ các nhà thầu ngoại hiện hữu, nguy cơ từ các đơn vị mới gia nhập, quyền lực thương lượng của các chủ mỏ dầu khí, sức ép từ các nhà cung ứng thiết bị chuyên dụng và mối đe dọa từ các nguồn năng lượng thay thế. Đồng thời, mô hình ma trận SWOT được tích hợp cùng ma trận BCG của Boston Consulting Group nhằm phân loại vị thế các nhóm dịch vụ.

Bốn khái niệm cốt lõi được chuẩn hóa xuyên suốt nghiên cứu gồm: chiến lược kinh doanh cấp tổng công ty, chuỗi giá trị dịch vụ kỹ thuật dầu khí ngoài khơi, năng lực cạnh tranh cốt lõi và hệ thống quản trị an toàn sức khỏe môi trường chất lượng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp định lượng thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thường niên của PTSC từ năm 1993 đến năm 2009, các tài liệu dự báo khai thác quy dầu của PVN đến năm 2020 cùng các số liệu thống kê tài chính cập nhật tính đến ngày 30/6/2010. Dữ liệu định tính được tổng hợp từ các văn bản quy hoạch phát triển ngành dầu khí của Chính phủ và dữ liệu thị trường Đông Nam Á.

Cỡ mẫu khảo sát bao gồm toàn bộ 100% các đơn vị thành viên, chi nhánh trực thuộc PTSC và tập dữ liệu của hơn 6.000 cán bộ công nhân viên được theo dõi liên tục trong suốt 17 năm. Phương pháp chọn mẫu chủ đích được áp dụng để khảo sát chuyên sâu 15 dự án đầu tư trọng điểm và 6 nhóm dịch vụ kỹ thuật nòng cốt.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích chuỗi thời gian kết hợp phân tích đối chuẩn và phương pháp suy luận biện chứng là nhằm phản ánh khách quan quỹ đạo tăng trưởng lịch sử, đồng thời bóc tách các biến động về doanh thu, chi phí, lợi nhuận trước thuế và nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước qua từng thời kỳ chuyển đổi mô hình doanh nghiệp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kết quả phân tích chuỗi số liệu từ năm 1993 đến năm 2009 cho thấy PTSC đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận liên tục ở mức hai con số. Doanh thu tăng trưởng mạnh mẽ qua các năm, lợi nhuận trước thuế duy trì mức tăng bình quân trên 15%/năm, kéo theo mức nộp ngân sách nhà nước tăng hơn 10 lần so với giai đoạn đầu thành lập.

Thứ hai, cơ cấu dịch vụ kỹ thuật ghi nhận sự chuyển dịch rõ rệt từ các dịch vụ phụ trợ giá trị gia tăng thấp sang các dịch vụ kỹ thuật cao mang tính phức hợp. Điển hình là nhóm dịch vụ cơ khí đóng mới công trình biển, lắp đặt bảo dưỡng đường ống ngầm và dịch vụ cung cấp tàu chuyên dụng phục vụ khảo sát địa vật lý chiếm tỷ trọng trên 45% tổng giá trị sản xuất kinh doanh dịch vụ kỹ thuật của đơn vị.

Thứ ba, cơ cấu lao động của tổng công ty có sự chuyển biến vượt bậc về chất lượng. Dữ liệu nhân sự chỉ ra rằng trên 70% lực lượng lao động nằm trong độ tuổi dưới 40, trong đó tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học và sau đại học đạt khoảng 35% đến 40%. Tỷ lệ lao động có tay nghề kỹ thuật cao chiếm hơn 50%, giúp doanh nghiệp tự chủ dần các vị trí chỉ huy kỹ thuật phức tạp vốn trước đây phụ thuộc vào chuyên gia nước ngoài.

Thứ tư, phân tích môi trường cạnh tranh bộc lộ điểm nghẽn về năng lực tài chính và phương tiện nổi chuyên dụng. Biên lợi nhuận chịu sức ép sụt giảm khoảng 3% đến 5% do chi phí khấu hao trang thiết bị lớn và sự cạnh tranh gay gắt về giá từ các đối thủ đến từ Singapore và Malaysia.

Thảo luận kết quả

Sự tăng trưởng vượt bậc của PTSC bắt nguồn từ sự bùng nổ của các hoạt động tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí tại thềm lục địa Việt Nam, cùng với quyết định chuyển đổi mô hình quản trị sang công ty cổ phần từ năm 2007. Mô hình cổ phần hóa đã khơi thông nguồn vốn và tạo quyền tự chủ linh hoạt trong quyết định đầu tư.

So sánh với các nghiên cứu trong cùng khối ngành năng lượng tại Đông Nam Á, kết quả của luận văn hoàn toàn tương đồng với nhận định rằng việc làm chủ hạ tầng cảng biển và phương tiện chuyên dụng là điều kiện tiên quyết để bảo vệ thị phần nội địa. Dữ liệu tăng trưởng trong luận văn được minh họa rõ nét qua sơ đồ chuỗi thời gian biểu diễn biến động doanh thu, lợi nhuận giai đoạn 1993 - 2009 và bảng ma trận SWOT định vị chính xác 4 nhóm chiến lược kết hợp.

Đề xuất và khuyến nghị

Một là, tái cấu trúc tổ chức và nâng cao hiệu quả quản trị doanh nghiệp. Hội đồng quản trị và Ban Tổng giám đốc PTSC cần hoàn thiện mô hình công ty mẹ - công ty con trong giai đoạn 2011 - 2015, thực hiện phân cấp quản lý rõ ràng cho các đơn vị thành viên, hướng tới mục tiêu tiết giảm từ 10% đến 15% chi phí quản lý gián tiếp.

Hai là, đẩy mạnh đầu tư hiện đại hóa đội tàu và căn cứ cảng dịch vụ. Khối Kỹ thuật và Quản lý Dự án cần tập trung nguồn lực thực hiện danh mục các dự án đầu tư giai đoạn 2011 - 2020, ưu tiên đóng mới và mua sắm từ 5 đến 8 tàu dịch vụ kỹ thuật đa năng công suất lớn, nâng cấp đồng bộ hệ thống căn cứ cảng tại Vũng Tàu, Dung Quất và Nghi Sơn để đáp ứng 100% nhu cầu dịch vụ hậu cần ngoài khơi.

Ba là, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và chuẩn hóa theo tiêu chuẩn quốc tế. Ban Nhân sự cần triển khai kế hoạch đào tạo chuyên sâu về khảo sát ngầm, thiết kế chi tiết công trình biển, nâng tỷ lệ kỹ sư đạt chứng chỉ hành nghề quốc tế lên trên 60% vào năm 2018, giúp giảm chi phí thuê chuyên gia nước ngoài từ 10% đến 20% mỗi năm.

Bốn là, mở rộng thị phần và đa dạng hóa liên doanh, liên kết quốc tế. Ban Phát triển Thị trường cần chủ động thiết lập liên minh với các đối tác hàng hải uy tín trong khu vực để tham gia đấu thầu các gói dịch vụ tại Thái Lan, Malaysia và Indonesia, đặt mục tiêu doanh thu từ thị trường quốc tế đóng góp từ 15% đến 20% tổng doanh thu đến năm 2020.

Năm là, kiểm soát an toàn, sức khỏe và bảo vệ môi trường. Đơn vị chuyên trách công tác an toàn cần duy trì nghiêm ngặt các chứng chỉ quốc tế, phấn đấu duy trì chỉ số tổng số giờ làm việc an toàn không xảy ra tai nạn mất ngày công lao động ở mức 100% trong toàn bộ chu kỳ chiến lược.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là các nhà quản lý và chuyên viên hoạch định chiến lược tại các doanh nghiệp dầu khí, dịch vụ kỹ thuật biển. Luận văn cung cấp khung phân tích thực chiến từ ma trận SWOT và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để ứng dụng trực tiếp vào việc tái cơ cấu danh mục dịch vụ.

Nhóm thứ hai là các nhà đầu tư tổ chức và chuyên viên phân tích tài chính chứng khoán. Nội dung luận văn mang đến cái nhìn chi tiết về các chỉ số tài chính, cấu trúc vốn điều lệ, biên lợi nhuận và kế hoạch giải ngân đầu tư tài sản cố định của PTSC qua các giai đoạn chuyển dịch.

Nhóm thứ ba là giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế năng lượng. Công trình là tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp luận nghiên cứu trường hợp doanh nghiệp quy mô lớn chuyển đổi mô hình sở hữu gắn với chiến lược dài hạn 10 năm.

Nhóm thứ tư là các cơ quan quản lý nhà nước và viện nghiên cứu chính sách công. Luận văn cung cấp các cứ liệu thực tế hỗ trợ hoạch định cơ chế phát triển ngành dịch vụ kỹ thuật biển, góp phần nâng cao năng lực tự chủ năng lượng quốc gia.

Câu hỏi thường gặp

Giá trị thực tiễn cốt lõi mà luận văn mang lại cho PTSC là gì?

Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện kết quả sản xuất kinh doanh trong suốt 17 năm từ 1993 đến 2009, xác lập cơ sở khoa học vững chắc để hoạch định hệ thống mục tiêu chiến lược giai đoạn 2010 - 2020, giúp doanh nghiệp định vị chính xác năng lực cốt lõi và tối ưu hóa hiệu quả các gói thầu dịch vụ dầu khí.

Tại sao ma trận SWOT và BCG được sử dụng làm công cụ chủ đạo trong nghiên cứu?

Việc kết hợp hai công cụ này cho phép tác giả đồng thời đánh giá được năng lực nội tại, nhận diện cơ hội thị trường và phân loại chính xác các nhóm dịch vụ theo thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng, làm căn cứ phân bổ nguồn vốn đầu tư trọng điểm cho từng nhóm sản phẩm.

Tính đại diện và độ tin cậy của dữ liệu nghiên cứu được bảo đảm như thế nào?

Toàn bộ dữ liệu tài chính và nhân sự sử dụng trong luận văn đều trích xuất từ các báo cáo kiểm toán độc lập, báo cáo thường niên chính thức của PTSC và số liệu khai thác thực tế của PVN, phản ánh đầy đủ diễn biến của hơn 6.000 lao động và toàn bộ các đơn vị thành viên.

Những thách thức lớn nhất của PTSC trong giai đoạn 2010 - 2020 được chỉ ra là gì?

Thách thức lớn nhất gồm sự cạnh tranh khốc liệt về đơn giá từ các nhà thầu dịch vụ hàng hải Đông Nam Á, nhu cầu vốn đầu tư phương tiện kỹ thuật chuyên dụng rất lớn và yêu cầu ngày càng khắt khe về các tiêu chuẩn an toàn môi trường biển quốc tế.

Luận văn đề xuất giải pháp đột phá nào để mở rộng thị trường ra khu vực?

Giải pháp đột phá là tận dụng uy tín trong nước để thành lập các liên doanh chiến lược với đối tác nước ngoài, kết hợp giữa năng lực phương tiện tại chỗ với công nghệ điều hành quốc tế nhằm tham gia đấu thầu các dự án EPCI và khảo sát ngầm tại ASEAN.

Kết luận

• Luận văn đã hoàn thiện hệ thống cơ sở lý luận về quản trị chiến lược áp dụng đặc thù cho doanh nghiệp dịch vụ kỹ thuật dầu khí trong bối cảnh tái cơ cấu kinh tế.
• Đánh giá sâu sắc thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của PTSC qua 17 năm, làm nổi bật bước nhảy vọt về doanh thu, lợi nhuận và chất lượng nguồn nhân lực.
• Nhận diện toàn diện các điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ và thách thức thông qua việc ứng dụng chuẩn xác các mô hình phân tích chiến lược hiện đại.
• Hoạch định mục tiêu và lộ trình phát triển chi tiết cho 6 nhóm dịch vụ kỹ thuật then chốt của tổng công ty trong giai đoạn 2010 - 2020.
• Xây dựng hệ thống 5 nhóm giải pháp đồng bộ về tổ chức, đầu tư trang thiết bị, tài chính, nhân sự và kiểm soát chất lượng an toàn.

Lộ trình triển khai khuyến nghị chia thành hai phân kỳ: giai đoạn 2011 - 2015 tập trung củng cố hạ tầng và tái cấu trúc nội lực; giai đoạn 2016 - 2020 đẩy mạnh bứt phá vươn ra thị trường khu vực. Luận văn là tài liệu tham khảo học thuật và thực tiễn sâu sắc dành cho các nhà quản trị, nhà nghiên cứu và bạn đọc quan tâm đến chiến lược phát triển kinh tế biển Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cô phần địch vụ kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC) Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty cỗ phần dịch vụ kỹ thuật Dẫu khí Việt Nam (PTSC) giai đoạn 2010-2020 TTỏm tắt luận văn bằng tiếng Việt Tóm tắt luận văn bằng tiếng Anh Danh mục các tài liện tham khảo. Hoe viêm: Đình Hoàng Anh k+uận vẫn thạc xÿ QTKD Trường DI1BK Hà Nội 9 Khoa Kinh tê & Quản lý 3. Đôi lượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 3. Đối tượng nghiên cứu Một số loại hình dịch vụ kỹ thuật dầu khí của các công ty và nhả thầu dầu khí trong và ngoài nước hiện dang hoạt động tại thị trường Việt Nam và khu vực Đông Nam Á.

Phạm vi nghiên cứu Vận dụng lý thuyết chung về xây đựng chiến lược kinh đoanh để phân tích thực trạng tính hình 5X, dịch vụ của PTSC 4. Phương pháp nghiên cứu của dễ tài Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu khoa học như: Phương pháp suy luận biện chứng; Phương pháp duy vật lịch sở, Phương, pháp phân tích tổng hợp; Phương pháp phân tích so sánh. để giải quyết các vấn đề cụ thể của để tài. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn - Hệ thẳng hoá được một số vấn đề có hễn quan dến việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp.

- Phân tích, đánh giá một cách có hệ thống, luận cứ khoa học về thực trạng tỉnh hình 5XKI, dịch vụ của PSG. - Dề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả SXKD, năng lực cạnh tranh của PTSC 6. Kết cầu của luận van Ngoái phần mở đầu và kết luận, kiến nghị, nội dung chính của luận văn bao gồm ba chương: Chương 1: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cô phần địch vụ kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC) Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty cỗ phần dịch vụ kỹ thuật Dẫu khí Việt Nam (PTSC) giai đoạn 2010-2020 TTỏm tắt luận văn bằng tiếng Việt Tóm tắt luận văn bằng tiếng Anh Danh mục các tài liện tham khảo. Hoe viêm: Đình Hoàng Anh k+uận vẫn thạc xÿ QTKD Trường DI1BK Hà Nội 9 Khoa Kinh tê & Quản lý 3.

Đôi lượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 3. Đối tượng nghiên cứu Một số loại hình dịch vụ kỹ thuật dầu khí của các công ty và nhả thầu dầu khí trong và ngoài nước hiện dang hoạt động tại thị trường Việt Nam và khu vực Đông Nam Á. Phạm vi nghiên cứu Vận dụng lý thuyết chung về xây đựng chiến lược kinh đoanh để phân tích thực trạng tính hình 5X, dịch vụ của PTSC 4. Phương pháp nghiên cứu của dễ tài Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu khoa học như: Phương pháp suy luận biện chứng; Phương pháp duy vật lịch sở, Phương, pháp phân tích tổng hợp; Phương pháp phân tích so sánh.

để giải quyết các vấn đề cụ thể của để tài. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn - Hệ thẳng hoá được một số vấn đề có hễn quan dến việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp. - Phân tích, đánh giá một cách có hệ thống, luận cứ khoa học về thực trạng tỉnh hình 5XKI, dịch vụ của PSG. - Dề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả SXKD, năng lực cạnh tranh của PTSC 6.

Kết cầu của luận van Ngoái phần mở đầu và kết luận, kiến nghị, nội dung chính của luận văn bao gồm ba chương: Chương 1: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cô phần địch vụ kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC) Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty cỗ phần dịch vụ kỹ thuật Dẫu khí Việt Nam (PTSC) giai đoạn 2010-2020 TTỏm tắt luận văn bằng tiếng Việt Tóm tắt luận văn bằng tiếng Anh Danh mục các tài liện tham khảo. Hoe viêm: Đình Hoàng Anh k+uận vẫn thạc xÿ QTKD ‘druéng DIUBK Lià Nội 6 Khoa Kinh tê & Quản lý DANH MUC CAC TU VIET TAT TT Tênviễttất Tên đầy đủ 1 PVN Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam > prse Téng céng ty cổ phần Dịch vụ kỹ thuật Dầu khí Việt Nam 3 SWOL Strength Weaknesses Opportunities lhreais 4 BCG Boston Consulting Group 5 PVRP “Tổng công ty thăm đò và khai thác dầu khí 6 PVECo Công ty cổ phần phân dam và hoá chất dầu khí 7 PVGas Tổng công ty khí Việt Nam. 8 PVOil Tổng công ty Dầu Việt Nam 9_ LNTT Lợi nhuận trước thuế 10 VDL Vốn điều lệ 11 HDLD Hợp đồng lao động 12. NSNN Ngân sách nhà nước 13° ATSKMTECL An toàn, sửa khoẻ, môi trưởng và chất lượng 14 TNDN Thu nhập doanh nghiệp 15 XDCB Xây dựng cơ bán l6 R&D Research & Development Hoe viêm: Đình Hoàng Anh k+uận vẫn thạc xÿ QTKD ‘druéng DIUBK Lià Nội 7 Khoa Kinh tê & Quản lý DANII MỤC CÁC TINH, BẰNG SỞ LIỆU TT | Ihnh/Bảng Tên Bảng/Sơ đỗ Trang 1| Hìnhl1 | Mô hình quản lý chiến lược 30 2 Bảng 1.1 Cầu trúc ma trận SWOT 43 ảng 2 2 ¿ 3 | Bảng? | v4 nước Dông Bắc Á và ASEAN đến năm 2020 s0 2 Sản lượng dự báo khai tháo qui dẫu ở nước ngoài ig | „ 4 | Hinh 21 Í vài PVN giai doan 2011-2020 a - sa 22 | San lượng dự báo khai tháo qui dẫu ở nước ngoài | „ 3 Hình 2.2 của PVN giai đoạn 2011-2020 — Phương án cơ sở 5 » Sản lượng dự báo khai thác qui dẫu ở nước ngoài |, 6| TRRR23 | ois PVN giai doạn 2011-2020 — Phương án cao 33 7 Hinh 2.4 | Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành 38 § Hình 25 Dặc điêm dich vu ảnh hưởng đên nhà cung cấp 67 dịch vụ 9 Hinh 26 Lực lượng lao động của PISC giai đoạn 1993- 68 2009 2 Cơ câu lao động của PTSC theo quốc tịch, giới 10) Bang 2.2 | nh và độ tuổi 68 11 Bảng 23 | Cơ cầu lao động theo trình độ, luại HĐI.4 Một số chỉ tiêu tài chính của PISC tính đến 30/6/2010 71 13 Hình 2.7 | Doanh thu của P1SC giai đoạn 1993-2009 val nha - Tan R 14 | Hinn 28 Lợi nhuận trước thuê của PTSC giai đoạn 1993- 2 2009 15 Ilinh 2.9 | Thu nệp NSNN của PTSC giai đoạn 1993-2009 72 F Tổng hợp các chỉ liêu chiến lược chủ yếu của 16 | Bang 3.1 | prso piai doan 2011-2020 197 17 | Bang 3.2 Danh mục các dự án đầu tư của PLSC giai đoạn 108 2011-2020 Hoe viêm: Đình Hoàng Anh k+uận vẫn thạc xÿ QTKD ‘druéng DIUBK Lià Nội 7 Khoa Kinh tê & Quản lý DANII MỤC CÁC TINH, BẰNG SỞ LIỆU TT | Ihnh/Bảng Tên Bảng/Sơ đỗ Trang 1| Hìnhl1 | Mô hình quản lý chiến lược 30 2 Bảng 1.1 Cầu trúc ma trận SWOT 43 ảng 2 2 ¿ 3 | Bảng? | v4 nước Dông Bắc Á và ASEAN đến năm 2020 s0 2 Sản lượng dự báo khai tháo qui dẫu ở nước ngoài ig | „ 4 | Hinh 21 Í vài PVN giai doan 2011-2020 a - sa 22 | San lượng dự báo khai tháo qui dẫu ở nước ngoài | „ 3 Hình 2.2 của PVN giai đoạn 2011-2020 — Phương án cơ sở 5 » Sản lượng dự báo khai thác qui dẫu ở nước ngoài |, 6| TRRR23 | ois PVN giai doạn 2011-2020 — Phương án cao 33 7 Hinh 2.4 | Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành 38 § Hình 25 Dặc điêm dich vu ảnh hưởng đên nhà cung cấp 67 dịch vụ 9 Hinh 26 Lực lượng lao động của PISC giai đoạn 1993- 68 2009 2 Cơ câu lao động của PTSC theo quốc tịch, giới 10) Bang 2.2 | nh và độ tuổi 68 11 Bảng 23 | Cơ cầu lao động theo trình độ, luại HĐI.4 Một số chỉ tiêu tài chính của PISC tính đến 30/6/2010 71 13 Hình 2.7 | Doanh thu của P1SC giai đoạn 1993-2009 val nha - Tan R 14 | Hinn 28 Lợi nhuận trước thuê của PTSC giai đoạn 1993- 2 2009 15 Ilinh 2.9 | Thu nệp NSNN của PTSC giai đoạn 1993-2009 72 F Tổng hợp các chỉ liêu chiến lược chủ yếu của 16 | Bang 3.1 | prso piai doan 2011-2020 197 17 | Bang 3.2 Danh mục các dự án đầu tư của PLSC giai đoạn 108 2011-2020 Hoe viêm: Đình Hoàng Anh k+uận vẫn thạc xÿ QTKD ‘Truong DILBK Ua N6i 10 Khoa Kinh lễ & Quản lý CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOAXII CHO DOANIINGIHẸPF 1.

Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp LLL. 8w ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược kinh doanh Thuật ngữ chiến lược đã được xuất hiện đầu tiên trong lĩnh vực quân sự từ ngày xưa, là phương pháp, cách thức chí huy, điều khiển các trận đánh. Theo thời gian, khi xã hội ngày càng phát triển, nhờ Lính ưu việt, chiến lược đã được phát triển sang nhiều lĩnh vực khác như: Chính trị, văn hoá, kinh tế, dời sống xã hội, công nghệ tiến năm 1950, chiến lược đã được sử dụng trong lĩnh vực quản trị kinh doanh và quán trị doanh nghiệp đó là một số các chủ trương, ý tưởng hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp, chủ yếu đựa trên cơ sở phân lich cae Liém lực lài nguyên. Vào giai đoạn nảy, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp đã có nhiễu biến đối lớn như: - Sự phát triển nhanh chóng của một xã hội tiêu dùng, cung vượt xa cầu, người tiêu dùng ngày càng dòi hỏi nhiều hơn từ phía nhà sản xuất, khó tính hơn và càng có được thông tin một cách đầy đủ cho nên dẫn đến tính canh tranh ngày cảng quyết liệt hơn.

- Xu thế hay sự phát triển các giao dịch kinh tế quốc tế phát triển nhanh, trao đổi hàng hoá thông qua xuất nhập khẩu; đầu tư công nghiệp trực tiếp từ nước ngoài, các công ty liên đoanh, liên kết phát triển mạnh. Xuất hiện ngày cảng nhiều các công ty da quốc gia với quy mô lớn, hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực và nhiễu công ty, tập đoàn kinh tế có phạm vi hoạt động có tỉnh chất toàn cầu. - Tiến bộ khoa học kỹ thuật phát triển mạnh mẽ và những ứng dụng của khoa học kỹ thuật vào thực tiễn diễn ra với tốc độ uao. Đặc biệt là sự phát triển của công nghệ thông tin, công nghệ sinh học,.