Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty CP Đầu tư TM và DV Hoàng Nam (2015-2020)

Nghiên cứu chi tiết luận văn thạc sĩ về xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Đầu tư TM và DV Hoàng Nam giai đoạn 2015-2020. Phân tích các yếu tố, mục

• Tác giả: Nguyễn Tiên Thịnh
• Người hướng dẫn: PTS. Nguyễn Liên Phong
• Trường học: Hanoi University of Science and Technology
• Chuyên ngành: Business Administration
• Đề tài: Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty CP Đầu Tư TM Và DV Hoàng Nam Giai Đoạn 2015 – 2020
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Địa điểm: Hanoi

Tóm tắt

I. Tổng quan Chiến lược kinh doanh Hoàng Nam 2015 2020 là gì

Luận văn thạc sĩ tập trung vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Đầu tư TM và DV Hoàng Nam giai đoạn 2015-2020 là một nghiên cứu quan trọng. Nghiên cứu này cung cấp cái nhìn toàn diện về quá trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp, từ việc phân tích môi trường đến đề xuất các giải pháp cụ thể. Mục tiêu chính là giúp Công ty CP Đầu tư TM và DV Hoàng Nam củng cố vị thế, nâng cao năng lực cạnh tranh thị trường và hướng tới phát triển bền vững doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế đầy biến động. Luận văn không chỉ đưa ra các khung lý thuyết mà còn áp dụng vào thực tiễn kinh doanh của một doanh nghiệp cụ thể, mang lại giá trị thực tiễn cao.

Sự cần thiết của một chiến lược kinh doanh rõ ràng đã được nhấn mạnh trong phần mở đầu của luận văn, khi mà nền kinh tế Việt Nam chuyển đổi mạnh mẽ, từ kế hoạch hóa tập trung sang kinh tế thị trường. Điều này tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải chủ động thích ứng và đổi mới. Luận văn này đóng vai trò như một bản đồ dẫn đường, giúp Công ty Hoàng Nam xác định phương hướng phát triển, tối ưu hóa nguồn lực và đạt được các mục tiêu đã đề ra. Nó cũng là tài liệu tham khảo quý giá cho các doanh nghiệp khác đang tìm kiếm mô hình kinh doanh hiệu quả.

1.1. Giới thiệu tầm quan trọng của hoạch định chiến lược kinh doanh

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường hội nhập sâu rộng, việc hoạch định chiến lược kinh doanh không còn là lựa chọn mà là yêu cầu bắt buộc đối với mọi doanh nghiệp. Một chiến lược được xây dựng bài bản giúp doanh nghiệp định hình tầm nhìn, sứ mệnh, xác định mục tiêu và con đường để đạt được các mục tiêu đó. Đối với Công ty CP Đầu tư TM và DV Hoàng Nam, tầm quan trọng này càng trở nên rõ nét trong giai đoạn 2015-2020, khi mà sự khan hiếm các nguồn lực và sự biến đổi của nhu cầu thị trường ngày càng gia tăng. Luận văn chỉ rõ rằng, việc thiếu một chiến lược kinh doanh rõ ràng có thể dẫn đến sự thiếu định hướng, lãng phí nguồn lực và khả năng cạnh tranh yếu kém. Do đó, luận văn thạc sĩ này đã được tiến hành nhằm cung cấp một khung xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả, là kim chỉ nam cho các hoạt động của công ty.

1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu của luận văn chiến lược kinh doanh

Mục tiêu chính của luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Đầu tư TM và DV Hoàng Nam giai đoạn 2015-2020, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và đảm bảo phát triển bền vững doanh nghiệp. Để đạt được mục tiêu này, luận văn đã thực hiện các nhiệm vụ cụ thể như: hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và quy trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp; phân tích tình hình kinh doanh của công ty trong giai đoạn nghiên cứu; và đề xuất các giải pháp chiến lược cụ thể. Phạm vi nghiên cứu giới hạn trong hoạt động kinh doanh của Công ty Hoàng Nam, tập trung vào các dữ liệu từ năm 2015 đến 2020. Nghiên cứu này áp dụng các phương pháp phân tích định tính và định lượng, sử dụng các công cụ như ma trận SWOT và QSPM để đưa ra các đề xuất khách quan và khoa học.

II. Thách thức Vì sao cần xây dựng chiến lược kinh doanh cho Hoàng Nam

Giai đoạn 2015-2020 đánh dấu nhiều biến động kinh tế và xã hội, tạo ra cả cơ hội và thách thức lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam, trong đó có Công ty CP Đầu tư TM và DV Hoàng Nam. Luận văn đã nhấn mạnh lý do cốt yếu cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Hoàng Nam giai đoạn 2015-2020 là sự gia tăng mạnh mẽ của cạnh tranh thị trường và xu hướng hội nhập quốc tế. Theo luận văn, "trong giai đoạn đầu của thời kỳ đổi mới, nhà nước còn tạo điều kiện rất nhiều cho các doanh nghiệp trong nước, nên mức độ cạnh tranh còn yếu ớt... Càng về sau sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi, tính tự điều chỉnh của thị trường ngày càng thể hiện rõ nét, do đó thị phần được chia sẻ cho nhiều doanh nghiệp, tính cạnh tranh càng mạnh mẽ hơn". Điều này đòi hỏi Công ty Hoàng Nam phải có một chiến lược rõ ràng để không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ. Nếu không có mô hình kinh doanh hiệu quả và giải pháp kinh doanh thích hợp, nguy cơ tụt hậu là rất lớn.

2.1. Bối cảnh cạnh tranh thị trường gay gắt và hội nhập quốc tế

Sự hội nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt là việc gia nhập WTO, đã mở ra cánh cửa lớn cho doanh nghiệp Việt Nam tiếp cận thị trường toàn cầu nhưng cũng đồng thời đưa họ vào một cuộc cạnh tranh thị trường khốc liệt với các đối thủ mạnh. Đối với Công ty Hoàng Nam, điều này có nghĩa là phải đối mặt với áp lực giảm giá, cải thiện chất lượng sản phẩm/dịch vụ và đổi mới liên tục để duy trì lợi thế. Luận văn chỉ ra rằng, "tính cạnh tranh càng mạnh mẽ hơn, mặt khác xu hướng quốc tế hóa đang ngày càng phát triển. Việc hội nhập với nền kinh tế thế giới WTO buộc Nhà nước..." phải điều chỉnh chính sách, từ đó tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Để ứng phó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả trở thành yếu tố sống còn, giúp công ty xác định rõ phân khúc khách hàng mục tiêu, phát triển sản phẩm khác biệt và tối ưu hóa kênh phân phối.

2.2. Phân tích các yếu tố nội tại và ngoại cảnh ảnh hưởng doanh nghiệp

Luận văn đã tiến hành phân tích môi trường kinh doanh một cách kỹ lưỡng để nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến Công ty CP Đầu tư TM và DV Hoàng Nam. Về yếu tố ngoại cảnh, bao gồm môi trường vĩ mô (chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ - mô hình PEST) và môi trường vi mô (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế - mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter). Các yếu tố này tạo ra cơ hội và thách thức mà công ty phải đối mặt. Về yếu tố nội tại, luận văn đánh giá các nguồn lực và năng lực của công ty như tài chính, nhân sự, công nghệ, marketing, quy trình hoạt động (mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter). Việc hiểu rõ các điểm mạnh, điểm yếu từ bên trong và cơ hội, nguy cơ từ bên ngoài là nền tảng để xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp, đảm bảo chiến lược kinh doanh Công ty Hoàng Nam 2015-2020 thực sự khả thi và hiệu quả.

III. Phương pháp Bí quyết xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả

Để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả cho bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt là Công ty CP Đầu tư TM và DV Hoàng Nam trong giai đoạn 2015-2020, cần phải dựa trên một nền tảng lý luận vững chắc và các công cụ phân tích chiến lược đã được kiểm chứng. Luận văn này đã hệ thống hóa các giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh từ việc xác định sứ mệnh, tầm nhìn đến phân tích môi trường kinh doanh toàn diện. Sự lựa chọn và áp dụng đúng đắn các phương pháp này là bí quyết để chiến lược kinh doanh Hoàng Nam có thể đối phó với các thách thức và tận dụng triệt để cơ hội. Việc hiểu rõ các mô hình lý thuyết không chỉ giúp chuẩn hóa quy trình mà còn cung cấp một khuôn khổ để đánh giá, điều chỉnh chiến lược theo thời gian, hướng tới mục tiêu phát triển bền vững doanh nghiệp.

Nghiên cứu cũng đề cập chi tiết đến các công cụ quan trọng trong việc lựa chọn chiến lược, như ma trận SWOT và ma trận QSPM, giúp biến các thông tin phân tích thành những định hướng hành động cụ thể. Đây là những công cụ không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp, đảm bảo rằng các quyết định chiến lược được đưa ra một cách có cơ sở, khoa học, và phù hợp với thực tiễn của Công ty Hoàng Nam.

3.1. Các mô hình và quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh phổ biến

Luận văn đã trình bày chi tiết các mô hình và quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh được thừa nhận rộng rãi trong giới học thuật và thực tiễn. Quy trình này thường bắt đầu bằng việc xác định sứ mệnh, tầm nhìn và các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Tiếp theo là giai đoạn phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài (cơ hội và thách thức) và môi trường bên trong (điểm mạnh và điểm yếu). Các mô hình như mô hình PEST (Phân tích Chính trị, Kinh tế, Xã hội, Công nghệ) và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter được sử dụng để đánh giá môi trường bên ngoài. Đối với môi trường nội bộ, mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter giúp phân tích các hoạt động chính yếu và hỗ trợ. Luận văn đã áp dụng các mô hình này để tạo nền tảng vững chắc cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Hoàng Nam 2015-2020, đảm bảo tính khoa học và toàn diện của quá trình hoạch định.

3.2. Ứng dụng ma trận SWOT và QSPM trong phân tích chiến lược

Một trong những công cụ không thể thiếu trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh là ma trận SWOT. Luận văn đã minh họa cách Áp dụng ma trận SWOT để tổng hợp các điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats) của Công ty CP Đầu tư TM và DV Hoàng Nam. Từ đó, ma trận SWOT giúp định hình các chiến lược SO (tận dụng điểm mạnh để nắm bắt cơ hội), WO (khắc phục điểm yếu để nắm bắt cơ hội), ST (tận dụng điểm mạnh để tránh nguy cơ) và WT (khắc phục điểm yếu để tránh nguy cơ). Ngoài ra, luận văn còn sử dụng Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) để lượng hóa và lựa chọn chiến lược tối ưu nhất từ các phương án đã được đề xuất từ ma trận SWOT. Ma trận QSPM cung cấp một phương pháp khách quan để đánh giá mức độ hấp dẫn của từng chiến lược, đảm bảo rằng chiến lược kinh doanh Công ty Hoàng Nam được lựa chọn dựa trên cơ sở dữ liệu và phân tích có hệ thống.

IV. Phân tích Thực trạng kinh doanh Công ty Hoàng Nam 2015 2020

Để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả, việc phân tích tình hình kinh doanh hiện tại và lịch sử của Công ty CP Đầu tư TM và DV Hoàng Nam trong giai đoạn 2015-2020 là vô cùng cần thiết. Luận văn đã đi sâu vào đánh giá các khía cạnh quan trọng như doanh thu, lợi nhuận, thị phần, cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực và hệ thống phân phối. Dựa trên dữ liệu thu thập được, nghiên cứu đã đưa ra cái nhìn tổng quan về hiệu quả hoạt động, những thành tựu đạt được cũng như những hạn chế còn tồn tại của công ty. Phần này là cầu nối quan trọng giữa lý thuyết và thực tiễn, giúp người đọc hiểu rõ bối cảnh cụ thể mà chiến lược kinh doanh Công ty Hoàng Nam 2015-2020 sẽ được triển khai. Nó cũng là cơ sở để xác định những điểm cần cải thiện và những lợi thế cần phát huy để hướng tới phát triển bền vững doanh nghiệp.

4.1. Đánh giá hoạt động kinh doanh và hiệu quả tài chính của Hoàng Nam

Luận văn đã cung cấp một cái nhìn chi tiết về hoạt động kinh doanh của Công ty CP Đầu tư TM và DV Hoàng Nam từ năm 2015 đến 2020. Các chỉ số về doanh thu, lợi nhuận trước và sau thuế, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS), tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) đã được phân tích kỹ lưỡng. Nghiên cứu chỉ ra sự tăng trưởng của doanh thu và lợi nhuận trong một số giai đoạn, phản ánh những nỗ lực và thành công của công ty trong việc thích ứng với cạnh tranh thị trường. Tuy nhiên, cũng có những giai đoạn công ty gặp phải thách thức, đòi hỏi phải có những điều chỉnh trong mô hình kinh doanh hiệu quả và giải pháp kinh doanh. Phân tích này không chỉ đánh giá hiệu quả tài chính mà còn tìm hiểu nguyên nhân đằng sau các con số, từ đó làm rõ bức tranh tổng thể về sức khỏe tài chính của Công ty Hoàng Nam, tạo tiền đề cho việc đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp.

4.2. Nhận diện điểm mạnh điểm yếu cơ hội và thách thức của Hoàng Nam

Thông qua việc phân tích môi trường kinh doanh nội tại và ngoại tại, luận văn đã xây dựng một bức tranh SWOT chi tiết cho Công ty CP Đầu tư TM và DV Hoàng Nam. Các điểm mạnh nội tại được xác định bao gồm đội ngũ nhân sự có kinh nghiệm, chất lượng dịch vụ tốt và uy tín trên thị trường. Tuy nhiên, công ty cũng đối mặt với một số điểm yếu như hạn chế về quy mô vốn, chiến lược marketing chưa thực sự đột phá, và cơ cấu tổ chức cần tối ưu hóa. Về cơ hội, sự phát triển của công nghệ, nhu cầu thị trường về các dịch vụ thương mại và đầu tư đang gia tăng là những yếu tố thuận lợi. Ngược lại, các thách thức bao gồm sự gia tăng của đối thủ cạnh tranh, biến động kinh tế vĩ mô và sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ. Việc nhận diện rõ ràng các yếu tố này là bước đệm quan trọng để Áp dụng ma trận SWOT hiệu quả, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Hoàng Nam mang tính khả thi và chiến lược cao.

V. Đề xuất Giải pháp chiến lược kinh doanh Công ty Hoàng Nam

Dựa trên nền tảng lý luận vững chắc và kết quả phân tích tình hình kinh doanh của Công ty CP Đầu tư TM và DV Hoàng Nam giai đoạn 2015-2020, luận văn đã đưa ra các giải pháp chiến lược kinh doanh cụ thể và khả thi. Mục tiêu là giúp công ty không chỉ vượt qua thách thức mà còn tận dụng tối đa cơ hội, hướng tới phát triển bền vững doanh nghiệp. Các đề xuất này được xây dựng một cách có hệ thống, từ chiến lược cấp doanh nghiệp đến chiến lược chức năng, đảm bảo tính đồng bộ và khả năng triển khai trong thực tiễn. Đây là phần trọng tâm của luận văn, nơi các kiến thức và phân tích được chuyển hóa thành những hành động cụ thể, tạo ra giá trị gia tăng cho Công ty Hoàng Nam.

Việc lựa chọn các giải pháp kinh doanh không chỉ dựa trên phân tích định tính mà còn kết hợp với đánh giá định lượng thông qua các công cụ như ma trận QSPM, nhằm đảm bảo tính ưu tiên và hiệu quả của từng phương án. Điều này khẳng định rằng chiến lược kinh doanh Công ty Hoàng Nam được đề xuất có cơ sở khoa học, thực tiễn và tính khả thi cao, góp phần đáng kể vào sự thành công của công ty trong tương lai.

5.1. Định hướng chiến lược tổng thể và chiến lược chức năng cho Hoàng Nam

Luận văn đề xuất một định hướng chiến lược tổng thể tập trung vào sự khác biệt hóa và tăng trưởng cho Công ty CP Đầu tư TM và DV Hoàng Nam. Chiến lược này nhấn mạnh việc phát triển các sản phẩm và dịch vụ độc đáo, chất lượng cao, nhằm tạo lợi thế cạnh tranh thị trường bền vững. Bên cạnh đó, luận văn cũng xây dựng các chiến lược chức năng chi tiết cho từng bộ phận. Đối với Marketing, đề xuất tăng cường hoạt động truyền thông số, xây dựng thương hiệu mạnh mẽ và mở rộng kênh phân phối. Về tài chính, ưu tiên tối ưu hóa cấu trúc vốn, quản lý dòng tiền hiệu quả và tìm kiếm nguồn đầu tư mới. Đối với quản trị nhân sự, chú trọng đào tạo, phát triển năng lực cho cán bộ công nhân viên, xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn kết. Những chiến lược này được thiết kế để hỗ trợ lẫn nhau, tạo nên sức mạnh tổng hợp cho chiến lược kinh doanh Hoàng Nam, đảm bảo sự phát triển đồng bộ và bền vững.

5.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược tài chính marketing nhân sự

Để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh Công ty Hoàng Nam 2015-2020, luận văn đã đưa ra các giải pháp kinh doanh cụ thể trên các khía cạnh then chốt. Về tài chính, các giải pháp bao gồm việc đa dạng hóa nguồn vốn (ví dụ: tìm kiếm nhà đầu tư chiến lược, phát hành cổ phiếu), quản lý chi phí chặt chẽ, và xây dựng các quỹ dự phòng. Trong lĩnh vực marketing, khuyến nghị đầu tư vào nghiên cứu thị trường để hiểu rõ hơn nhu cầu khách hàng, phát triển các chiến dịch quảng bá sáng tạo và áp dụng công nghệ số để tiếp cận khách hàng hiệu quả hơn. Đối với nguồn nhân lực, Công ty Hoàng Nam cần xây dựng chính sách thu hút và giữ chân nhân tài, phát triển hệ thống đánh giá hiệu suất minh bạch, và khuyến khích đổi mới sáng tạo. Các giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh chi tiết này là trọng tâm để biến chiến lược kinh doanh từ kế hoạch thành hiện thực, góp phần vào phát triển bền vững doanh nghiệp.

VI. Kết luận Phát triển bền vững Công ty Hoàng Nam bằng chiến lược

Luận văn thạc sĩ về xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Đầu tư TM và DV Hoàng Nam giai đoạn 2015-2020 đã hoàn thành sứ mệnh của mình trong việc cung cấp một khung phân tích toàn diện và những đề xuất chiến lược giá trị. Nghiên cứu không chỉ làm rõ tầm quan trọng của hoạch định chiến lược doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh thị trường gay gắt mà còn đưa ra con đường cụ thể để Công ty Hoàng Nam có thể đạt được mục tiêu phát triển bền vững doanh nghiệp. Những đóng góp của luận văn là rất đáng kể, không chỉ cho công ty mà còn cho những nhà nghiên cứu, sinh viên quan tâm đến lĩnh vực chiến lược kinh doanh và mô hình kinh doanh hiệu quả.

Tuy nhiên, bất kỳ nghiên cứu nào cũng có những hạn chế nhất định. Luận văn này cũng đã chỉ ra những giới hạn về dữ liệu và thời gian nghiên cứu. Từ đó, đưa ra các khuyến nghị cho các nghiên cứu tiếp theo và cho chính Công ty Hoàng Nam để tiếp tục hoàn thiện và cập nhật chiến lược của mình trong các giai đoạn tiếp theo, đảm bảo sự linh hoạt và khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh không ngừng biến đổi.

6.1. Đánh giá những đóng góp và hạn chế của luận văn

Luận văn đã đóng góp quan trọng trong việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và các quy trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp. Đặc biệt, nó đã cung cấp một bản phân tích chi tiết về tình hình kinh doanh của Công ty CP Đầu tư TM và DV Hoàng Nam trong giai đoạn 2015-2020, sử dụng các công cụ mạnh mẽ như ma trận SWOT và QSPM để đề xuất các giải pháp kinh doanh cụ thể. Những đề xuất này có tính ứng dụng cao, giúp công ty định hình lại chiến lược kinh doanh Hoàng Nam và tối ưu hóa hoạt động. Tuy nhiên, hạn chế của luận văn có thể nằm ở việc tiếp cận dữ liệu cụ thể trong một số lĩnh vực, hoặc khả năng dự báo những biến động kinh tế đột ngột ngoài tầm kiểm soát. Ngoài ra, việc đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh sau giai đoạn 2020 sẽ cần thêm thời gian và dữ liệu thực tế.

6.2. Triển vọng và khuyến nghị phát triển cho Công ty Hoàng Nam

Dựa trên kết quả nghiên cứu, luận văn đưa ra nhiều khuyến nghị quan trọng nhằm củng cố và phát triển chiến lược kinh doanh Công ty Hoàng Nam trong tương lai. Công ty CP Đầu tư TM và DV Hoàng Nam cần liên tục theo dõi và đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh đã triển khai, sẵn sàng điều chỉnh khi cần thiết để phù hợp với sự thay đổi của cạnh tranh thị trường và công nghệ. Khuyến nghị tập trung vào việc đầu tư mạnh mẽ hơn vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm/dịch vụ mới, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và xây dựng hệ thống quản trị rủi ro hiệu quả. Đối với phát triển bền vững doanh nghiệp, công ty nên tích hợp các yếu tố trách nhiệm xã hội và môi trường vào chiến lược cốt lõi. Luận văn kỳ vọng rằng, với việc áp dụng các giải pháp kinh doanh được đề xuất, Công ty Hoàng Nam sẽ đạt được những bước tiến vượt bậc trong những năm tiếp theo.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đẩy mạnh hội nhập quốc tế sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới WTO, mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực công nghệ thông tin và thiết bị viễn thông diễn ra ngày càng gay gắt. Khoảng 85% doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành đứng trước áp lực phải chuyển đổi mô hình quản trị để duy trì vị thế cạnh tranh. Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Hoàng Nam (HNPC) là đơn vị chuyên kinh doanh thiết bị viễn thông, hệ thống tổng đài và dịch vụ tin học. Tuy nhiên, trong giai đoạn 2011 – 2014, công ty đối mặt với sự cạnh tranh quyết liệt từ các doanh nghiệp lớn như Công ty Cổ phần Nguyễn Hoàng hay Công ty TNHH Công nghệ Thành Giang, khiến tốc độ tăng trưởng doanh thu có xu hướng chậm lại và thị phần dao động ở mức khiêm tốn khoảng 8,5%.

Vấn đề nghiên cứu cốt lõi của đề tài là phân tích toàn diện thực trạng nội tại và môi trường kinh doanh bên ngoài, từ đó hoạch định hệ thống chiến lược kinh doanh bài bản cho HNPC trong giai đoạn 2015 – 2020. Mục tiêu nghiên cứu hướng tới việc xác định rõ tầm nhìn, sứ mệnh, đồng thời lựa chọn các phương án chiến lược khả thi nhằm tối ưu hóa nguồn lực sẵn có.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động sản xuất kinh doanh của HNPC tại thị trường Hà Nội và các tỉnh phía Bắc, sử dụng chuỗi dữ liệu thực tế giai đoạn 2011 – 2014 để xây dựng lộ trình chiến lược 5 năm từ 2015 đến 2020. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua mục tiêu nâng thị phần của HNPC lên mức 14,5% vào năm 2020, thúc đẩy tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân đạt từ 18% đến 20%/năm và cắt giảm 10% đến 12% chi phí vận hành không cần thiết.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Fred R. David và quan điểm hoạch định của Garry D. Smith, tiếp cận quy trình quản trị qua 3 giai đoạn chặt chẽ: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Khung phân tích vĩ mô tích hợp mô hình PEST nhằm rà soát các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ tác động trực tiếp tới thị trường viễn thông Việt Nam.

Để phân tích vi mô, nghiên cứu ứng dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter nhằm xác định áp lực từ nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế và mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại. Phân tích nội bộ được thực hiện dựa trên mô hình Chuỗi giá trị (Value Chain) của Michael Porter nhằm bóc tách hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ. Hệ thống công cụ lượng hóa bao gồm ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ (SWOT), ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hành động (SPACE), cùng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Ba khái niệm trung tâm được làm rõ gồm: Lợi thế cạnh tranh bền vững, Chu kỳ sống của ngành thiết bị công nghệ, và Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp thương mại dịch vụ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng để xử lý dữ liệu. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự và kết quả kinh doanh định kỳ của HNPC trong 4 năm (2011 – 2014), kết hợp với số liệu thống kê ngành viễn thông từ Bộ Thông tin và Truyền thông. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát ý kiến chuyên gia và cán bộ quản trị doanh nghiệp.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm 45 cán bộ quản lý, chuyên gia đầu ngành tham gia đánh giá trọng số ma trận IFE, EFE, QSPM, cùng 120 khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu có chủ đích kết hợp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng nhằm đảm bảo tính đại diện cho từng nhóm khách hàng B2B và B2C. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích ma trận định lượng QSPM là nhằm chuyển hóa các đánh giá định tính chủ quan thành điểm số định lượng khách quan, cho phép so sánh chính xác mức độ hấp dẫn của từng nhóm chiến lược thay thế. Toàn bộ quá trình nghiên cứu, xử lý số liệu và tổng hợp được tiến hành trong mốc thời gian 12 tháng từ đầu năm 2014 đến đầu năm 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về cơ cấu nhân lực, trình độ nhân sự của HNPC có sự phân hóa rõ rệt: cán bộ có trình độ đại học và sau đại học chiếm 58,5%, trình độ cao đẳng và trung cấp chiếm 31,5%, trong khi lao động phổ thông chiếm 10,0%. Mặc dù đội ngũ kỹ thuật có tay nghề cao, doanh nghiệp vẫn thiếu hụt lực lượng nhân sự am hiểu sâu về tiếp thị chiến lược và phát triển thị trường B2B.

Thứ hai, kết quả phân tích tài chính giai đoạn 2011 – 2014 cho thấy doanh thu thuần của HNPC tăng trưởng trung bình 12,4%/năm, đạt mức tăng từ 22,5 tỷ đồng năm 2011 lên 31,8 tỷ đồng năm 2014. Tuy nhiên, thị phần của công ty trong mảng cung cấp thiết bị tổng đài và hệ thống viễn thông chỉ đạt khoảng 8,5%, thấp hơn nhiều so với các đối thủ dẫn đầu ngành như Công ty Nguyễn Hoàng (chiếm 21,0%) và Công ty Thành Giang (chiếm 16,5%).

Thứ ba, cơ cấu nhóm khách hàng phản ánh sự phụ thuộc lớn: nhóm khách hàng doanh nghiệp B2B chỉ chiếm 35,0% về số lượng khách hàng nhưng lại đóng góp tới 72,0% tổng doanh thu của công ty. Ngược lại, nhóm khách hàng bán lẻ B2C chiếm 65,0% về số lượng nhưng chỉ đem lại 28,0% nguồn thu.

Thứ tư, điểm số tổng hợp từ ma trận IFE đạt 2,68 điểm và ma trận EFE đạt 2,75 điểm. Các chỉ số này đều vượt qua mức trung bình 2,50 điểm, chứng minh HNPC có nội lực tương đối vững vàng và khả năng phản ứng ở mức khá trước các cơ hội cũng như mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.

Thảo luận kết quả

Sự suy giảm biên lợi nhuận gộp từ mức 17,8% năm 2011 xuống 14,2% năm 2014 xuất phát từ việc công ty chịu sức ép đàm phán giá từ các nhà cung cấp linh kiện độc quyền và chi phí vật tư thiết bị nhập khẩu tăng cao. Khi đối chiếu với các nghiên cứu cùng ngành, kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng các doanh nghiệp SME nếu không tạo lập được liên kết ngang hoặc xây dựng chuỗi dịch vụ giá trị gia tăng sau bán hàng sẽ rất dễ bị đẩy lùi về nhóm thị phần dưới 5%.

Dữ liệu nghiên cứu thực tế có thể được trực quan hóa rất hiệu quả thông qua biểu đồ cột kết hợp đường biểu diễn tăng trưởng doanh thu - vốn kinh doanh - lợi nhuận sau thuế của HNPC qua các năm, giúp làm nổi bật khoảng cách giữa tốc độ tăng vốn và tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE dao động từ 11,5% đến 13,2%). Bên cạnh đó, một biểu đồ tròn mô tả thị phần 5 công ty dẫn đầu ngành viễn thông sẽ làm rõ vị thế cạnh tranh của HNPC so với Nguyễn Hoàng, Thành Giang và Điện tử Hà Nội. Về mặt học thuật và thực tiễn, phát hiện này khẳng định HNPC cần chấm dứt chiến lược mở rộng quy mô dàn trải để chuyển dịch sang chiến lược tập trung khác biệt hóa bằng dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật chuyên sâu và khai thác tối đa tệp khách hàng B2B truyền thống.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, đa dạng hóa mạng lưới nhà cung ứng và đàm phán hợp đồng nguyên tắc cấp 1. HNPC cần chủ động tìm kiếm và ký kết thỏa thuận hợp tác với ít nhất 3 nhà cung cấp thiết bị viễn thông thay thế nhằm giảm thiểu rủi ro độc quyền, hướng tới mục tiêu cắt giảm 6% đến 8% chi phí giá vốn hàng bán trong giai đoạn 2015 – 2017. Phòng Vật tư và Mua hàng chịu trách nhiệm trực tiếp thực hiện.

Thứ hai, triển khai chiến lược thâm nhập thị trường và tái cấu trúc hệ thống phân phối B2B. Công ty cần áp dụng chính sách chiết khấu bậc thang, nâng cấp dịch vụ bảo trì kỹ thuật định kỳ 24/7 cho các đối tác chiến lược, đặt chỉ tiêu nâng tỷ lệ giữ chân khách hàng cũ lên trên 90% và gia tăng 25% lượng khách hàng doanh nghiệp mới trong giai đoạn 2015 – 2018. Phòng Kinh doanh phối hợp với Bộ phận Chăm sóc khách hàng chủ trì triển khai.

Thứ ba, đầu tư đổi mới công nghệ và phát triển danh mục thiết bị viễn thông thế hệ mới. Doanh nghiệp cần phân bổ ngân sách ước tính khoảng 3,5 tỷ đồng để nhập khẩu trang thiết bị đo kiểm hiện đại và phát triển các gói giải pháp tổng đài IP trên nền tảng điện toán đám mây, phấn đấu đưa tỷ trọng doanh thu sản phẩm mới đạt 25,0% vào năm 2020. Phòng Kỹ thuật Công nghệ chịu trách nhiệm điều phối.

Thứ tư, chuẩn hóa cơ cấu tổ chức, đào tạo nguồn nhân lực và mở rộng phương án huy động vốn. Ban Giám đốc cần phê duyệt kế hoạch trích 3,0% lợi nhuận sau thuế hàng năm cho công tác đào tạo kỹ năng quản trị và bán hàng kỹ thuật cho 100% nhân viên kinh doanh, đồng thời huy động nguồn vốn ngắn hạn và vốn vay thương mại khoảng 15 tỷ đồng để đáp ứng kịp thời nhu cầu mở rộng quy mô kinh doanh đến năm 2020. Phòng Hành chính Nhân sự và Phòng Tài chính Kế toán chịu trách nhiệm vận hành.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, Ban Giám đốc và các nhà quản trị doanh nghiệp viễn thông vừa và nhỏ. Luận văn cung cấp bức tranh thực tiễn về phương pháp ứng dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược phù hợp, giúp doanh nghiệp SME hoạch định bài toán phân bổ nguồn lực khoa học trong giai đoạn tái cấu trúc.

Thứ hai, chuyên viên tư vấn chiến lược và phân tích kinh doanh. Tài liệu mang lại một trường hợp nghiên cứu cụ thể về phương pháp đánh giá ma trận EFE, IFE và phân tích chuỗi giá trị trong lĩnh vực thương mại dịch vụ công nghệ, có thể áp dụng trực tiếp khi tư vấn cho các doanh nghiệp ngành kỹ thuật.

Thứ ba, học viên cao học và sinh viên khối ngành Kinh tế, Quản trị kinh doanh. Công trình là tài liệu tham khảo giá trị về cấu trúc trình bày luận văn thạc sĩ chuẩn mực, phương pháp kết hợp phân tích định tính với mô hình lượng hóa định lượng trong quản trị chiến lược.

Thứ tư, các đơn vị đối tác, nhà cung cấp và khách hàng doanh nghiệp trong ngành thiết bị điện tử - tin học. Luận văn giúp các đối tác nắm bắt xu hướng dịch chuyển công nghệ tổng đài, chu kỳ sống sản phẩm và đặc điểm hành vi của các phân khúc khách hàng B2B tại thị trường miền Bắc.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn sử dụng công cụ nào để lượng hóa việc lựa chọn chiến lược kinh doanh cho HNPC?

Tác giả đã ứng dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM dựa trên kết quả tổng hợp của ma trận SWOT, EFE và IFE. Công cụ này chấm điểm mức độ hấp dẫn của 4 nhóm chiến lược chính thông qua bảng hỏi 45 chuyên gia, giúp doanh nghiệp chọn ra chiến lược phát triển thị trường và khác biệt hóa dịch vụ với số điểm hấp dẫn đạt trên 5,8 điểm.

Tại sao HNPC cần ưu tiên nguồn lực cho nhóm khách hàng B2B thay vì mở rộng đại trà phân khúc B2C?

Số liệu thực tế giai đoạn 2011 – 2014 chứng minh nhóm khách hàng B2B mang lại 72,0% tổng doanh thu cho công ty với giá trị đơn hàng trung bình cao gấp 8 lần phân khúc B2C. Việc tập trung nguồn lực vào B2B giúp tối ưu hóa chi phí bán hàng và khai thác tối đa năng lực kỹ thuật lắp đặt chuyên sâu của đội ngũ nhân sự.

Ma trận IFE và EFE của công ty phản ánh điều gì về năng lực cạnh tranh của HNPC?

Ma trận IFE đạt 2,68 điểm và ma trận EFE đạt 2,75 điểm, đều cao hơn mức trung bình ngành là 2,50 điểm. Điều này chứng minh HNPC sở hữu nền tảng nội bộ vững chắc về chất lượng sản phẩm và kỹ thuật, đồng thời có khả năng tận dụng khá tốt các cơ hội thị trường từ xu hướng hiện đại hóa viễn thông doanh nghiệp.

Chi phí dự kiến để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và đầu tư công nghệ mới là bao nhiêu?

Theo bảng dự toán tài chính giai đoạn 2015 – 2020, ngân sách dự kiến dành cho đào tạo nâng cao chất lượng nhân sự khoảng 450 triệu đồng và đầu tư danh mục máy móc thiết bị mới là 3,5 tỷ đồng. Các khoản chi phí này giúp nâng cao năng suất lao động lên 20% và gia tăng biên lợi nhuận ròng thêm 3,5%.

Ý nghĩa của mô hình Chuỗi giá trị Michael Porter trong việc nhận diện điểm yếu của HNPC là gì?

Mô hình Chuỗi giá trị đã bóc tách rõ hai điểm nghẽn lớn trong chuỗi hoạt động của HNPC: hoạt động hậu cần nhập kho chịu chi phí lưu kho cao chiếm 8,5% giá trị hàng hóa và hoạt động tiếp thị bán hàng còn yếu, chưa xây dựng được hệ thống nhận diện thương hiệu chuyên nghiệp trên các kênh truyền thông số.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp thương mại dịch vụ viễn thông thông qua các mô hình kinh điển như PEST, 5 lực lượng cạnh tranh, Chuỗi giá trị, IFE, EFE, SWOT và QSPM.
• Đánh giá chân thực thực trạng hoạt động của HNPC giai đoạn 2011 – 2014, chỉ rõ điểm mạnh về năng lực kỹ thuật và điểm yếu về công tác tiếp thị, đồng thời làm rõ tỷ trọng doanh thu vượt trội 72,0% từ nhóm khách hàng B2B.
• Xây dựng và lượng hóa thành công các phương án chiến lược giai đoạn 2015 – 2020, xác định chiến lược trọng tâm là thâm nhập thị trường, khác biệt hóa dịch vụ kỹ thuật và đa dạng hóa nguồn cung cấp vật tư.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp đồng bộ và hệ thống giải pháp tài chính với kế hoạch huy động nguồn vốn 15 tỷ đồng nhằm đảm bảo thực thi chiến lược hiệu quả và bền vững.
• Lộ trình triển khai được phân kỳ chi tiết theo từng giai đoạn 2015 – 2017 và 2018 – 2020, tạo tiền đề vững chắc để HNPC nâng thị phần lên 14,5% và đạt mức tăng trưởng doanh thu 20%/năm. Các nhà quản trị và học viên quan tâm có thể áp dụng ngay khung phân tích thực chứng này vào công tác hoạch định tại đơn vị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I. Si niieiiireraraeseooo24 CHUONG II PHAN TICH TINH HINH KINH DOANH CUA CONG TY CP DẤU TƯ TM VA DV TIOANG NAM wo.esec s tcs e ces sis estes i e ¬. Giới thiệu tổng quan vẻ Công 1y CP Đâu Tư LÀM va DV Hoảng Nam.25 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIET TAT STT | Từ viết tắt Tên day đủ 1 |SWOT Strengths — Weaknesses — Opportunities - Threats 2 SƠ Điểm mạnh — Cơ hội 3 | wo Diem yếu— Cơ hội 4 ST Điểm mạnh — Nguy cơ 5 WT Diem yeu—Nguy co 6 FS Financial Strengh 7 CA Compatative Advantage 8 Is Industry Strengh 9 ES Environment Stability 10 | GDP Gross domestic product 11 | B2B Business to Business 13 | Bac Business to Customer 13 |CNTT Công nghệ thông tin 14 TMĐT Thương mại điện tử 15 TNHH Trách nhiệm hữu hạn 16 cP Co phan 17 | Isc Joint stock company 18 ĐHĐCĐ Đại hội đông cô 19 THBQT Hoi dong quan ti 20 |BKS Ban kiêm soát 21 |HCNS Hành chính nhân sự 22 |NVL Nguyên vật liệu. 23 |CBCNV Cân bộ công nhân viên.

34 [SP Sân phẩm. 25 |KH Khách hàng DANH MUC CAC BANG Tảng 2.1 : TẾ lễ phẩn trầm nhân sự theo trình độ của Công Ty CP Đầu Tu TM và DV Heảng Nam 27 Bang 2.2: Bang tóm lắt một số chỉ tiêu kinh doanh Công Ty CP Bau Tu TM va DY Hoang Nam LẠ H H H Họ H001 mg re 33 Bang 2.3: So sanh thị phần của HNDC với các đổi thủ.4: Tóm lắt phân tích môi trường chung.5: Nguồn vật tư thiết bị Công Ty CP Đâu Tư TM và 12V Hoang Nam.6: Tỷ lệ %4 của mỗi nhóm khách hang theo doanh thu. 14 Tăng 27: Tỷ lệ 9á của mỗi nhóm khách hàng theo số lượng 44 Bảng 2.8: Cao đối thủ cạnh tranh trên thị trường.9: Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh.10: Doanh thu của các công ty trong ngành thông tìn viễn thông.11: Ma trận đánh giá các yêu tỏ môi trường bên ngoài (Ma trận L:I:l)). Đăng 2 12:Chỉ tiều sản lượng Công Ty CP Đầu Tư TM va DV Hoang Nam Bang 2.13:Téng hop phân tích nội bộ doanh nghiệp theo chuỗi giá trị Tăng 2.14: Mã trận đánh giá các yêu tỏ môi trường bên trong (Ma tran IFD).15: Mute ting trưởng về đoanh thu va thi phan Céng Ty CP Bau Tu TM va DV Hoang Nan - - 60 Bảng 2.16: Số liệu nguần vốn 5 công ty dẫn đầu ngành.17: Số liệu doanh thn§ céng ty dan dau ngành: Bang 2.18: Chỉ tiêu đoanh thu, lợi nhuận và các chủ phí.19: Tóm tắt các kết quả phân tich SWOT Bảng 3.1: Bông ma trận SWOT công ty HNPC Bảng 3.2: Bang ma trận lựa chọn chiên lược QSPM.3: Danh sách nhà cưng cấp có thẻ thay thể nhà cưng cấp hiện tại.4: Danh s ch đối lắc có thể thực biện liện kết ngang.5: Danh mục các sản phẩm mới có lợi thể cạnh tranh.

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIET TAT STT | Từ viết tắt Tên day đủ 1 |SWOT Strengths — Weaknesses — Opportunities - Threats 2 SƠ Điểm mạnh — Cơ hội 3 | wo Diem yếu— Cơ hội 4 ST Điểm mạnh — Nguy cơ 5 WT Diem yeu—Nguy co 6 FS Financial Strengh 7 CA Compatative Advantage 8 Is Industry Strengh 9 ES Environment Stability 10 | GDP Gross domestic product 11 | B2B Business to Business 13 | Bac Business to Customer 13 |CNTT Công nghệ thông tin 14 TMĐT Thương mại điện tử 15 TNHH Trách nhiệm hữu hạn 16 cP Co phan 17 | Isc Joint stock company 18 ĐHĐCĐ Đại hội đông cô 19 THBQT Hoi dong quan ti 20 |BKS Ban kiêm soát 21 |HCNS Hành chính nhân sự 22 |NVL Nguyên vật liệu. 23 |CBCNV Cân bộ công nhân viên. 34 [SP Sân phẩm. 25 |KH Khách hàng 3 «(CK Chia kha 37 [TC Trung cấp 3 |Cb Cao dang 39 | QTED Quan tri kink doanh 30 | TCKT Tai chinh ké toan 31 | HTD Hệ thông Điện 32 | Diện tứ Hà Not Công ty TNI1L im học Diện tử Là Nội 33 |LINPC Công ty CP Dau te TM va DV Lloang Nam 34 | ‘Thanh Giang Công ty TNI1L công nghệ Thành Giang 35 _ | Nguyễn lloảng Công ty cô phần Nguyễn Lloang 36 | Loàng Thánh Công ty TN11L sông nghệ Hoàng Thành 37 |STPC Công ty TNHH điện từ viễn thông STPC 38 | Thiên Trường Công ty TNHH viễn thàng Thiên Trường 39 |GiaHuy Công ty TNHH TM tin học viễn thông Gia Huy Bang 3.6: Danh sach cdc dich vụ hỗ trợ của Công Ty Cé phan Dau Tu TM va DV Lloding Nam.

sc esc s es s ns ies es ivstive nes esiestiestiet iet sie pestis Bl Bảng 3.7: Chỉ phí cho một số hình thức nghiên cửu thị rường.8: Tý lệ năm giữ thị phân và doanh thu kỹ vọng của HNEC.9: Danh sach khách hàng nhóm 2 của Céng Ty CP Dau Tu TM va DV Hoang Nam - - - - 86 Bang 3.10; Bang danh mục thiết bị đầu tư mới. ee eee "- Tăng 3.11: Dự kiến một số chỉ phí nâng cao chat hrong nhân sự _ - 92 Bang 3.12: Dur kién chi phi phat sinh khi trién khai mot sé giai phap 93 Bang 3.13: Khá năng huy động vốn ngắn hạn của công ty LINPC.14: Du kién quy mô vễn và nguằn huy động của Cảng Ty CP Đầu Tư TM va DY Hoang Nam - - - - - 96 Bang 3.15: Bang dy bao mut ting trudng kỳ vọng Công Ty CP Dau Ta TM va DV Hoang Nam - - - 97 Bang 3.6: Danh sach cdc dich vụ hỗ trợ của Công Ty Cé phan Dau Tu TM va DV Lloding Nam. sc esc s es s ns ies es ivstive nes esiestiestiet iet sie pestis Bl Bảng 3.7: Chỉ phí cho một số hình thức nghiên cửu thị rường.8: Tý lệ năm giữ thị phân và doanh thu kỹ vọng của HNEC.9: Danh sach khách hàng nhóm 2 của Céng Ty CP Dau Tu TM va DV Hoang Nam - - - - 86 Bang 3.10; Bang danh mục thiết bị đầu tư mới. ee eee "- Tăng 3.11: Dự kiến một số chỉ phí nâng cao chat hrong nhân sự _ - 92 Bang 3.12: Dur kién chi phi phat sinh khi trién khai mot sé giai phap 93 Bang 3.13: Khá năng huy động vốn ngắn hạn của công ty LINPC.14: Du kién quy mô vễn và nguằn huy động của Cảng Ty CP Đầu Tư TM va DY Hoang Nam - - - - - 96 Bang 3.15: Bang dy bao mut ting trudng kỳ vọng Công Ty CP Dau Ta TM va DV Hoang Nam - - - 97 Bang 3.6: Danh sach cdc dich vụ hỗ trợ của Công Ty Cé phan Dau Tu TM va DV Lloding Nam.

sc esc s es s ns ies es ivstive nes esiestiestiet iet sie pestis Bl Bảng 3.7: Chỉ phí cho một số hình thức nghiên cửu thị rường.8: Tý lệ năm giữ thị phân và doanh thu kỹ vọng của HNEC.9: Danh sach khách hàng nhóm 2 của Céng Ty CP Dau Tu TM va DV Hoang Nam - - - - 86 Bang 3.10; Bang danh mục thiết bị đầu tư mới. ee eee "- Tăng 3.11: Dự kiến một số chỉ phí nâng cao chat hrong nhân sự _ - 92 Bang 3.12: Dur kién chi phi phat sinh khi trién khai mot sé giai phap 93 Bang 3.13: Khá năng huy động vốn ngắn hạn của công ty LINPC.14: Du kién quy mô vễn và nguằn huy động của Cảng Ty CP Đầu Tư TM va DY Hoang Nam - - - - - 96 Bang 3.15: Bang dy bao mut ting trudng kỳ vọng Công Ty CP Dau Ta TM va DV Hoang Nam - - - 97 3 «(CK Chia kha 37 [TC Trung cấp 3 |Cb Cao dang 39 | QTED Quan tri kink doanh 30 | TCKT Tai chinh ké toan 31 | HTD Hệ thông Điện 32 | Diện tứ Hà Not Công ty TNI1L im học Diện tử Là Nội 33 |LINPC Công ty CP Dau te TM va DV Lloang Nam 34 | ‘Thanh Giang Công ty TNI1L công nghệ Thành Giang 35 _ | Nguyễn lloảng Công ty cô phần Nguyễn Lloang 36 | Loàng Thánh Công ty TN11L sông nghệ Hoàng Thành 37 |STPC Công ty TNHH điện từ viễn thông STPC 38 | Thiên Trường Công ty TNHH viễn thàng Thiên Trường 39 |GiaHuy Công ty TNHH TM tin học viễn thông Gia Huy 3. Sự ra dời và phát triển của Công Ty CP Đâu Tự TM va DV Hoang Nam. Giới thiệu về san phẩm, dịch vụ kinh đoanh chính của công ty 30 3.

Giới thiệu về tình bình kinh doanh của Công ty lÏaàng Nam 32 3. Phân tích môi trưởng Kinh đoanh. Phân tích môi trường bên ngoài. Phân tích nội bộ Công Tự theo mô kình chuỗi gid tri cha Michael Porter - - - 52 2.

Xác định điểm mạnh, điểm yéu cita LINPC béng mé hink SWOT. Phản tích thye trang, chién luge eda Cong Ly CP Dau Tư TM và DV Hoàng Nam - - 64 KẾT LUẬN CHƯƠNG H. 6ï CHUONG 1H, XÂY DỰNG CUIẾN LƯỢC KINI DOANH CHO CONG TY CO PHAN BAU TU TM VA DV HOANG NAM TỪ NĂM 2015 ĐẾN NĂM 2020. Tâm nhìn và mục tiêu chiến lược của HNPC, 6 3.

Iara chọn chiên lược về xây dựng chiên lược kinh doanh cho HNPC bằng, phương, pháp rna trận.3, Xây dựng các giải pháp dễ thực hiện chiến lược. Xây dựng giải phâp với nhà cung cấp - - 15 3. Xây dung giải pháp trước ngựợ co thay thé - - 78 3. Xây dựng giải pháp khách hàng cũ và phái triển khách hàng mới.

Xây dựng giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.Một số kiến nghị với các cơ quan quản lý Nhà nước KÉT LUẬN CHƯƠNG II KET LUAN - - - Lol TAL LIBU THAM KAO.ccscesenssseessesiusseiussiusneisinesnesisses eee LOS PHỤ LỤC.TÚE PHULUCI - - 104 PHULUC 2 - 105 Bang 3.6: Danh sach cdc dich vụ hỗ trợ của Công Ty Cé phan Dau Tu TM va DV Lloding Nam. sc esc s es s ns ies es ivstive nes esiestiestiet iet sie pestis Bl Bảng 3.7: Chỉ phí cho một số hình thức nghiên cửu thị rường.8: Tý lệ năm giữ thị phân và doanh thu kỹ vọng của HNEC.9: Danh sach khách hàng nhóm 2 của Céng Ty CP Dau Tu TM va DV Hoang Nam - - - - 86 Bang 3.10; Bang danh mục thiết bị đầu tư mới. ee eee "- Tăng 3.11: Dự kiến một số chỉ phí nâng cao chat hrong nhân sự _ - 92 Bang 3.12: Dur kién chi phi phat sinh khi trién khai mot sé giai phap 93 Bang 3.13: Khá năng huy động vốn ngắn hạn của công ty LINPC.14: Du kién quy mô vễn và nguằn huy động của Cảng Ty CP Đầu Tư TM va DY Hoang Nam - - - - - 96 Bang 3.15: Bang dy bao mut ting trudng kỳ vọng Công Ty CP Dau Ta TM va DV Hoang Nam - - - 97 3. Sự ra dời và phát triển của Công Ty CP Đâu Tự TM va DV Hoang Nam.