Luận văn thạc sĩ UEH: Ứng dụng Malcolm Baldrige vào quản lý gạo tại Gentraco

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ứng dụng hệ thống quản lý theo tiêu chí giải thưởng Malcolm Baldrige trong quản lý chế biến gạo tại Gentraco.

• Trường học: Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Ueh Ứng Dụng Hệ Thống Quản Lý Theo Các Tiêu Chí Của Giải Thưởng Chất Lượng Malcolm Baldrige Vào Quá Trình Quản Lý Chế Biến Và Kinh Doanh Gạo Tại Công Ty Cổ Phần Gentraco
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• TRANG PHỤ BÌA
• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận của hệ thống Malcolm Baldrige
• 1.1. Giải thưởng Malcolm Baldrige - Mô hình hướng tới sự tuyệt hảo
• 1.2. Bảy tiêu chí của hệ thống quản lý theo Malcolm Baldrige
• 1.3. Phương Pháp Đánh Giá giải thưởng Malcolm Baldrige
• 1.4. Mô hình các tiêu chí Giải thưởng Malcolm Baldrige
• 1.5. Mô hình quản lý triển khai theo các tiêu chí của giải thưởng malcolm baldrige
• 1.6. Kinh nghiệm & Thực tiễn áp dụng Malcolm Baldrige trên thế giới
• 2. CHƯƠNG 2: Phân tích thực trạng hoạt động của công ty GENTRACO
• 2.1. Thực tiễn ngành sản xuất và kinh doanh gạo tại Việt Nam
• 2.2. Giới thiệu chung về công ty cổ phần GENTRACO
• 2.3. Phân tích thực trạng hoạt động của công ty GENTRACO
• 2.4. Kết quả đánh giá công ty GENTRACO theo 7 tiêu chí của Malcolm baldrige
• 2.4.1. Kết quả đánh giá chi tiết theo từng tiêu chí và yêu cầu cải tiến
• 2.4.2. Bảng tóm tắt điểm đánh giá
• 2.4.3. Tóm tắt các yêu cầu cần cải tiến
• 3. CHƯƠNG 3: Các nhóm giải pháp ứng dụng hệ thống Malcolm Baldrige vào quá trình chế biến & kinh doanh gạo tại Cty Cổ Phần GENTRACO
• 3.1. Xây dựng Mục tiêu phương hướng của công ty
• 3.2. Xây dựng hệ thống tích hợp ISO - HACCP để kiểm soát quá trình
• 3.3. Xây dựng hệ thống Balanced scorecard để triển khai các chiến lược đã đặt ra và đo lường kết quả hoạt động của hệ thống
• 3.3.1. Xây dựng Balanced scorecard cấp công ty
• 3.3.2. Xây dựng Balance scorecard cấp phòng/ban
• 3.3.3. Xây dựng KPIs cá nhân
• 3.4. Xây dựng hệ thống đánh giá cá nhân
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Khám phá mô hình Malcolm Baldrige cho doanh nghiệp gạo

Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt, việc tìm kiếm một mô hình quản lý ưu việt là yếu tố sống còn. Luận văn thạc sĩ kinh tế UEH của tác giả Tưởng Thanh Sơn đã thực hiện một nghiên cứu điển hình (case study) sâu sắc về việc ứng dụng mô hình MBNQA (Malcolm Baldrige National Quality Award) tại Công ty Cổ phần Gentraco, một doanh nghiệp hàng đầu trong ngành chế biến và kinh doanh gạo tại Việt Nam. Nghiên cứu này không chỉ là một tài liệu học thuật giá trị từ một luận văn quản trị kinh doanh UEH, mà còn cung cấp một lộ trình thực tiễn cho các doanh nghiệp ngành nông sản muốn nâng cao năng lực cạnh tranh một cách bền vững. Mô hình Malcolm Baldrige, hay còn gọi là Baldrige Performance Excellence Framework, được xem là tiêu chuẩn vàng về quản lý, giúp các tổ chức đánh giá toàn diện hoạt động và hướng tới sự xuất sắc. Việc áp dụng bộ khung tiêu chí đánh giá doanh nghiệp này vào một ngành đặc thù như lúa gạo, nơi chất lượng và hiệu quả quy trình là chìa khóa thành công, mang lại ý nghĩa chiến lược to lớn. Nó giúp doanh nghiệp xác định điểm mạnh, điểm yếu và xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM), từ đó tạo ra lợi thế khác biệt trên thị trường xuất khẩu gạo Việt Nam.

1.1. Tổng quan về Baldrige Performance Excellence Framework

Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Malcolm Baldrige được thành lập tại Mỹ vào năm 1987, ra đời từ nhận thức về sự sụt giảm năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Mỹ so với đối thủ quốc tế. Đây không chỉ là một giải thưởng mà còn là một mô hình xuất sắc trong kinh doanh, cung cấp một bộ tiêu chí toàn diện để các tổ chức tự đánh giá và cải tiến. Khung làm việc này tập trung vào bảy hạng mục cốt lõi, bao gồm vai trò lãnh đạo, hoạch định chiến lược, định hướng khách hàng, đo lường và phân tích, định hướng nguồn nhân lực, quản lý quy trình và kết quả kinh doanh. Mục tiêu của mô hình MBNQA là giúp các tổ chức hiểu rõ mối liên kết giữa các hoạt động quản lý và kết quả đạt được, từ đó thúc đẩy cải tiến liên tục (Kaizen) và đạt được hiệu quả vượt trội. Các tiêu chí này đã trở thành một tiêu chuẩn toàn cầu, được nhiều quốc gia tham khảo để xây dựng các giải thưởng chất lượng quốc gia tương tự.

1.2. Tầm quan trọng đối với ngành xuất khẩu gạo Việt Nam

Ngành xuất khẩu gạo Việt Nam đối mặt với nhiều thách thức, từ sự cạnh tranh của các quốc gia như Thái Lan, Ấn Độ đến yêu cầu ngày càng cao về chất lượng và an toàn thực phẩm ngành gạo từ các thị trường khó tính như Mỹ, EU, Nhật Bản. Việc áp dụng một hệ thống quản lý theo chuẩn quốc tế như Malcolm Baldrige giúp các doanh nghiệp như Gentraco chuẩn hóa hoạt động, nâng cao uy tín và xây dựng thương hiệu. Hệ thống này không chỉ tập trung vào sản phẩm cuối cùng mà còn bao quát toàn bộ chuỗi cung ứng lúa gạo, từ khâu thu mua nguyên liệu, quản lý sản xuất đến định hướng khách hàng và thị trường. Bằng cách này, doanh nghiệp có thể đảm bảo chất lượng ổn định, tối ưu hóa chi phí và đáp ứng kịp thời các biến động của thị trường, qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

II. Thách thức quản lý tại Gentraco và ngành xuất khẩu gạo

Nghiên cứu của Tưởng Thanh Sơn đã chỉ ra những thách thức đáng kể mà Gentraco phải đối mặt. Dù là một trong những doanh nghiệp xuất khẩu gạo hàng đầu, công ty vẫn chịu áp lực lớn từ cả yếu tố bên trong và bên ngoài. Thực trạng quản lý tại Gentraco cho thấy sự cần thiết phải có một hệ thống quản lý bài bản và tích hợp hơn để thay thế phương pháp quản lý truyền thống. Các vấn đề nội tại bao gồm việc tối ưu hóa quy trình sản xuất, quản lý nguồn nhân lực hiệu quả hơn, và xây dựng một hệ thống đo lường và phân tích hiệu quả hoạt động chính xác. Về bên ngoài, sự biến động của thị trường thế giới, các rào cản kỹ thuật, yêu cầu về truy xuất nguồn gốc và an toàn thực phẩm ngành gạo ngày càng khắt khe là những rào cản lớn. Thêm vào đó, sự cạnh tranh từ các đối thủ trong và ngoài nước đòi hỏi Gentraco phải liên tục đổi mới và cải tiến. Việc áp dụng mô hình Malcolm Baldrige chính là giải pháp nâng cao chất lượng và hiệu quả quản lý, giúp công ty giải quyết các bài toán nan giải này và định vị vững chắc trên bản đồ xuất khẩu gạo Việt Nam.

2.1. Phân tích thực trạng quản lý tại Gentraco hiện nay

Qua phân tích, luận văn chỉ ra rằng mặc dù Gentraco đã có những thành công nhất định và xây dựng được uy tín, hệ thống quản lý vẫn tồn tại nhiều điểm cần cải thiện. Công tác quản trị chiến lược chưa được hệ thống hóa một cách bài bản. Việc hoạch định và triển khai chiến lược còn phụ thuộc nhiều vào kinh nghiệm của ban lãnh đạo thay vì dựa trên một quy trình phân tích dữ liệu toàn diện. Các bộ phận đôi khi hoạt động độc lập, thiếu sự liên kết chặt chẽ, dẫn đến hiệu quả chung chưa được tối ưu. Đặc biệt, hệ thống đo lường hiệu suất chưa bao quát hết các khía cạnh quan trọng của doanh nghiệp, gây khó khăn trong việc đánh giá chính xác và đưa ra quyết định kịp thời. Đây chính là những lỗ hổng mà khung tiêu chí đánh giá doanh nghiệp của Malcolm Baldrige có thể giúp nhận diện và khắc phục.

2.2. Áp lực từ chuỗi cung ứng lúa gạo và thị trường quốc tế

Hoạt động của Gentraco bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi sự phức tạp của chuỗi cung ứng lúa gạo. Nguồn nguyên liệu đầu vào phụ thuộc vào mùa vụ, thiên tai, dịch bệnh và chính sách an ninh lương thực của chính phủ. Sự thiếu ổn định này gây ra rủi ro lớn cho hoạt động sản xuất và kinh doanh. Trên thị trường quốc tế, các đối thủ cạnh tranh không ngừng cải tiến công nghệ và phương thức quản lý. Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng, giá cả hợp lý và thời gian giao hàng đúng hẹn. Để tồn tại và phát triển, Gentraco không thể chỉ dựa vào lợi thế về sản lượng mà phải tạo ra sự khác biệt về chất lượng và dịch vụ, điều này đòi hỏi một hệ thống quản lý chất lượng toàn diện và hiệu quả.

III. Hướng dẫn áp dụng 7 tiêu chí Malcolm Baldrige toàn diện

Trọng tâm của luận văn là việc phân tích và đề xuất cách áp dụng 7 tiêu chí Malcolm Baldrige vào thực tiễn tại Gentraco. Đây là một bộ khung logic, giúp doanh nghiệp nhìn nhận hoạt động của mình một cách tổng thể và có hệ thống. Bộ tiêu chí này hoạt động như một la bàn, định hướng mọi nỗ lực cải tiến của tổ chức. Tiêu chí 1 về Vai trò của Lãnh đạo nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thiết lập tầm nhìn và giá trị. Tiêu chí 2 về Hoạch định Chiến lược yêu cầu một quy trình xây dựng và triển khai chiến lược rõ ràng. Tiêu chí 3 Định hướng vào Khách hàng đặt khách hàng làm trung tâm của mọi hoạt động. Tiêu chí 4 Đo lường, Phân tích và Quản lý tri thức là nền tảng cho việc ra quyết định dựa trên dữ liệu. Tiêu chí 5 Định hướng vào Lực lượng lao động tập trung phát triển và gắn kết nhân viên. Tiêu chí 6 Quản lý Quá trình đảm bảo hiệu quả của các quy trình chính. Cuối cùng, Tiêu chí 7 Kết quả đo lường thành công trên mọi phương diện. Việc áp dụng đồng bộ bảy tiêu chí này sẽ tạo ra một mô hình xuất sắc trong kinh doanh.

3.1. Phân tích chi tiết 7 tiêu chí của giải thưởng chất lượng

Mỗi tiêu chí trong Baldrige Performance Excellence Framework đều có những yêu cầu cụ thể. Ví dụ, tiêu chí Lãnh đạo không chỉ đòi hỏi ban lãnh đạo đặt ra tầm nhìn mà còn phải truyền đạt nó một cách hiệu quả và thể hiện cam kết cá nhân. Tiêu chí Định hướng khách hàng và thị trường yêu cầu doanh nghiệp phải có cơ chế lắng nghe khách hàng, xác định sự hài lòng và xây dựng mối quan hệ bền chặt. Tiêu chí quản lý quy trình đòi hỏi việc thiết kế, kiểm soát và cải tiến các quy trình công việc chính để mang lại giá trị cho khách hàng và đạt được thành công bền vững. Luận văn đã phân tích sâu từng yêu cầu này và đối chiếu với thực trạng tại Gentraco để tìm ra các khoảng trống cần lấp đầy.

3.2. Phương pháp đánh giá theo hệ thống và thang điểm

Mô hình Malcolm Baldrige sử dụng một hệ thống đánh giá khoa học dựa trên bốn yếu tố: Tiếp cận (Approach), Triển khai (Deployment), Học hỏi (Learning), và Tích hợp (Integration), hay còn gọi là ADLI. Tiếp cận đánh giá phương pháp luận mà doanh nghiệp sử dụng. Triển khai xem xét mức độ áp dụng phương pháp đó trong toàn tổ chức. Học hỏi đo lường khả năng cải tiến phương pháp thông qua các chu trình đánh giá và học hỏi. Tích hợp đánh giá mức độ hài hòa của phương pháp với các nhu cầu của tổ chức. Dựa trên hệ thống này, một thang điểm từ 0 đến 1000 được sử dụng để định lượng mức độ trưởng thành của hệ thống quản lý, giúp doanh nghiệp xác định chính xác vị trí của mình và đặt ra mục tiêu cải tiến rõ ràng.

IV. Giải pháp Malcolm Baldrige nâng cao năng lực cạnh tranh

Từ việc phân tích thực trạng dựa trên mô hình MBNQA, luận văn đề xuất một loạt các giải pháp nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động cho Gentraco. Các giải pháp này không phải là những thay đổi đơn lẻ mà mang tính hệ thống, tích hợp, hướng tới việc xây dựng một văn hóa cải tiến liên tục (Kaizen). Cốt lõi của các đề xuất là việc xây dựng một hệ thống quản lý tích hợp, kết hợp những điểm mạnh của các tiêu chuẩn quốc tế khác nhau để đáp ứng toàn diện các yêu cầu của Baldrige. Trọng tâm là việc thiết lập một hệ thống quản trị chiến lược rõ ràng, có thể đo lường và theo dõi được. Thay vì chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính, doanh nghiệp cần một cái nhìn cân bằng hơn về hiệu suất hoạt động. Việc áp dụng các công cụ quản lý hiện đại sẽ giúp Gentraco chuyển đổi từ quản lý theo kinh nghiệm sang quản lý dựa trên dữ liệu và quy trình, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh một cách khoa học và bền vững.

4.1. Xây dựng hệ thống tích hợp ISO 9001 và HACCP

Để đáp ứng tiêu chí về quản lý quy trình và an toàn thực phẩm ngành gạo, luận văn đề xuất Gentraco xây dựng một hệ thống tích hợp giữa hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 và HACCP (Hệ thống phân tích mối nguy và điểm kiểm soát tới hạn). ISO 9001 cung cấp một khung sườn vững chắc cho việc quản lý các quy trình chung của công ty, đảm bảo tính nhất quán và hiệu quả. Trong khi đó, HACCP là công cụ chuyên biệt để kiểm soát các mối nguy về an toàn thực phẩm trong toàn bộ chuỗi sản xuất. Việc tích hợp hai hệ thống này giúp Gentraco vừa kiểm soát chặt chẽ chất lượng sản phẩm, vừa đáp ứng các tiêu chuẩn xuất khẩu khắt khe nhất, đồng thời tối ưu hóa nguồn lực và giảm thiểu sự chồng chéo trong công tác quản lý.

4.2. Triển khai quản trị chiến lược bằng Balanced Scorecard

Để hiện thực hóa tiêu chí Hoạch định Chiến lược và Đo lường, Phân tích, giải pháp sử dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) được đề xuất. BSC là một công cụ quản trị chiến lược hiện đại, giúp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Học hỏi & Phát triển. Luận văn hướng dẫn chi tiết cách xây dựng BSC từ cấp công ty xuống các phòng ban, đảm bảo mọi hoạt động đều hướng tới mục tiêu chiến lược chung. Công cụ này giúp ban lãnh đạo có một bức tranh toàn cảnh về hiệu suất của tổ chức, không chỉ giới hạn ở kết quả kinh doanh tài chính.

4.3. Thiết lập KPI để đo lường và phân tích hiệu quả hoạt động

Từ BSC cấp phòng ban, bước tiếp theo là xây dựng hệ thống Chỉ số đo lường hiệu suất chính (KPIs) cho từng cá nhân. Việc này giúp cụ thể hóa trách nhiệm của mỗi nhân viên và liên kết trực tiếp hiệu suất cá nhân với mục tiêu của bộ phận và công ty. Hệ thống KPIs cung cấp cơ sở khách quan cho việc đo lường và phân tích hiệu quả hoạt động, đánh giá nhân viên, và hoạch định chính sách quản lý nguồn nhân lực như đào tạo và khen thưởng. Điều này không chỉ thúc đẩy hiệu suất làm việc mà còn tăng cường sự gắn kết của nhân viên khi họ thấy rõ sự đóng góp của mình vào thành công chung của tổ chức.

V. Case study Đánh giá Gentraco theo mô hình MBNQA

Phần quan trọng nhất của luận văn là quá trình đánh giá thực tế năng lực của Gentraco dựa trên 7 tiêu chí Malcolm Baldrige. Đây là một nghiên cứu điển hình (case study) chi tiết, sử dụng cả phương pháp định tính và định lượng để đưa ra những kết luận xác đáng. Quá trình đánh giá được thực hiện thông qua phỏng vấn ban lãnh đạo, quản lý cấp trung và thu thập dữ liệu thứ cấp từ các phòng ban như kế toán, kinh doanh, nhân sự. Mỗi tiêu chí được chấm điểm dựa trên hệ thống ADLI (Tiếp cận, Triển khai, Học hỏi, Tích hợp), từ đó cho ra một bức tranh tổng thể về mức độ trưởng thành của hệ thống quản lý tại công ty. Kết quả kinh doanh và các chỉ số hoạt động khác cũng được phân tích để đối chiếu. Kết quả đánh giá không chỉ cho thấy những điểm mạnh mà Gentraco cần phát huy mà còn chỉ ra một cách có hệ thống những lĩnh vực cần ưu tiên cải tiến, tạo cơ sở vững chắc cho việc xây dựng kế hoạch hành động.

5.1. Kết quả đánh giá chi tiết theo từng hạng mục tại Gentraco

Kết quả đánh giá cho thấy Gentraco có những điểm mạnh nhất định, đặc biệt là trong các hoạt động liên quan trực tiếp đến sản xuất và kinh doanh cốt lõi. Tuy nhiên, khi xét theo khung tiêu chí đánh giá doanh nghiệp của Baldrige, nhiều lĩnh vực cho thấy điểm số còn khiêm tốn. Ví dụ, các tiêu chí về Hoạch định Chiến lược và Đo lường, Phân tích và Quản lý Tri thức được xác định là những lĩnh vực có nhiều cơ hội cải tiến nhất. Hệ thống thu thập và phân tích dữ liệu chưa được chuẩn hóa, việc ra quyết định vẫn còn dựa nhiều vào kinh nghiệm. Tương tự, tiêu chí về Định hướng vào Lực lượng lao động cũng cho thấy sự cần thiết phải xây dựng các chương trình phát triển và gắn kết nhân viên một cách bài bản hơn.

5.2. Các yêu cầu cải tiến liên tục Kaizen được đề xuất

Từ kết quả đánh giá, luận văn đã tổng hợp một danh sách các yêu cầu cải tiến cụ thể. Các yêu cầu này được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên, tập trung vào những lĩnh vực có tác động lớn nhất đến hiệu quả chung. Các đề xuất chính bao gồm: hệ thống hóa quy trình hoạch định chiến lược; xây dựng một hệ thống đo lường hiệu suất toàn diện (như BSC và KPIs); tăng cường các hoạt động đào tạo và phát triển quản lý nguồn nhân lực; và chính thức hóa các quy trình cải tiến liên tục (Kaizen) trong toàn công ty. Những đề xuất này không chỉ là lý thuyết mà còn được trình bày dưới dạng một lộ trình hành động khả thi, giúp Gentraco có thể từng bước áp dụng và tạo ra sự thay đổi bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HỆ THỐNG MALCOLM BALDRIGE.1 Giải thưởng Malcolm Baldrige - Mô hình quản lý hướng tới sự tuyệt hảo Ngày 20/8/1987, Tổng thống Mỹ Ronan Ri-gân đã ký sắc lệnh thông qua Luật số 100-107 về thiết lập Giải thưởng Malcolm Baldrige - Giải thưởng Chất lượng Quốc gia của Mỹ mang tên vị Bộ trưởng Bộ Thương mại mới tử nạn trong một vụ tai nạn giao thông trước đó. Trích đoạn sau đây trong Luật thiết lập MBA - Luật số 100 - 107 của Mỹ sẽ cho chúng ta hiểu rõ về lý do ra đời của giải thưởng này: "Sự dẫn đầu của nước Mỹ trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm và chất lượng các quá trình đã bị tước đoạt (và đôi khi khá ngoạn mục) bởi các đối thủ cạnh tranh nước ngoài và mức độ tăng trưởng của nền kinh tế quốc dân của chúng ta trong hai thập niên gần đây luôn thấp hơn mức độ tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh". Thời điểm thiết lập MBA cũng chính là thời điểm chính phủ Mỹ tuyên bố cuộc chiến tranh không khoan nhượng về chất lượng nhằm bảo vệ các doanh nghiệp Mỹ chống lại áp lực của các đối thủ cạnh tranh để từ đó vượt ra khỏi tình trạng khủng hoảng kinh tế (diễn ra trong thập niên 1980 tại Mỹ). Sự ra đời của MBA chính là sự khẳng định cách tiếp cận mới về nguyên tắc trong quản lý công ty.

Trong 10 năm đầu, hàng năm tối đa chỉ có 6 giải thưởng MBA được trao cho 3 loại hình tổ chức: sản xuất, dịch vụ và doanh nghiệp nhỏ (tối đa có 2 giải thưởng cho mỗi loại hình). Ngày 30/10/1998, tổng thống Bill Clintơn đã ký Sắc lệnh bổ sung thêm 2 loại hình tổ chức nữa là Giáo dục và Y tế cùng với quy định mới về việc tối đa có 3 giải thưởng cho mỗi loại hình trong số 5 loại hình tổ chức đã được quy định. Tháng 10/2004, Tổng thống George Bush đã ký Sắc lệnh uỷ quyền cho Viện Tiêu chuẩn và Công nghệ Quốc gia (NIST) mở rộng chương trình MBA để bao hàm cả các tổ chức phi lợi nhuận và tổ chức chính phủ. Từ năm 2006, chương trình MBA sẽ được áp dụng cho cả các tổ chức phi lợi nhuận.

Tại lễ trao giải thưởng MBA năm 2000, Tổng thống George Bush đã nhấn mạnh: "Các tiêu chí của MBA là những tiêu chuẩn tuyệt vời đối với các công ty, làm căn LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] -5- cứ để các công ty phấn đấu vươn tới sự tuyệt hảo trong kinh doanh. Tham gia MBA là cơ hội để các công ty nhìn lại mình bằng con mắt của người tiêu dùng và thị trường. Giải thưởng MBA đã trở thành tiêu chuẩn thế giới và điều này được khẳng định thông qua sự hình thành với số lượng ngày càng gia tăng của các chương trình tương tự trên toàn thế giới".2 Bảy tiêu chí của hệ thống quản lý theo Malcolm Baldrige: 1.1 Tiêu chí 1 – Vai trò của lãnh đạo: Tiêu chí này nêu cách thức lãnh đạo doanh nghiệp chỉ đạo và duy trì hoạt động của doanh nghiệp, cũng như xem xét việc điều hành của doanh nghiệp và sự quan tâm đến trách nhiệm đạo đức, pháp lý và cộng đồng. (1) Lãnh đạo doanh nghiệp : Mô tả cách thức lãnh đạo doanh nghiệp chỉ đạo và duy trì hoạt động của doanh nghiệp; cách thức liên hệ và khuyến khích người lao động làm việc đạt hiệu quả cao.a) Tầm nhìn, giá trị và sứ mạng: (1) Lãnh đạo doanh nghiệp đã thiết lập định hướng và giá trị của doanh nghiệp như thế nào? Lãnh đạo đã triển khai thực hiện định hướng và giá trị của doanh nghiệp xuyên suốt từ bộ máy lãnh đạo đến người lao động, nhà cung cấp chính, đối tác chính và khách hàng như thế nào? Cá nhân người lãnh đạo thể hiện sự cam kết của họ đối với giá trị của doanh nghiệp như thế nào? (2) Lãnh đạo đã tạo dựng môi trường để đáp ứng yêu cầu pháp luật và đạo đức như thế nào? (3) Lãnh đạo làm thế nào để doanh nghiệp phát triển bền vững? Lãnh đạo đã tạo ra môi trường thuận lợi cho việc cải tiến hoạt động, linh hoạt về tổ chức và đáp ứng mục tiêu chiến lược, đổi mới như thế nào? Lãnh đạo đã tạo ra môi trường học tập trong doanh nghiệp và người lao động thế nào? Bản thân họ tham gia vào việc qui hoạch và phát triển đội ngũ lãnh đạo kế cận như thế nào? (1b) Trao đổi thông tin và kết quả hoạt động của tổ chức: (1) Lãnh đạo trao đổi thông tin và thu hút chú ý của toàn bộ lực lượng lao động như thế nào? Lãnh đạo khuyến khích trao đổi thông tin 2 chiều, trung thực như thế nào LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] -6- trong toàn bộ doanh nghiệp? Lãnh đạo thông báo những quyết định quan trọng như thế nào? Họ đóng vai trò tích cực trong việc ghi nhận, khen thưởng người lao động để thúc đẩy hoạt động kinh doanh và định hướng kinh doanh vào khách hàng như thế nào? (2) Lãnh đạo doanh nghiệp tập trung vào hoạt động như thế nào để đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp, cải tiến và đạt được định hướng chiến lược? Lãnh đạo doanh nghiệp hướng vào việc tạo dựng và hài hòa lợi ích cho khách hàng và các đối tác trong hoạt động của doanh nghiệp như thế nào? ( 2)Điều hành và trách nhiệm xã hội: Mô tả hệ thống điều hành của doanh nghiệp và định hướng cải tiến lãnh đạo.

Mô tả cách thức đảm bảo các hành vi đạo đức, pháp luật, hoàn thành các trách nhiệm xã hội và các cộng đồng chính. Trả lời những câu hỏi sau: (2.a) Điều hành doanh nghiệp: (1) Doanh nghiệp xem xét và hoàn thành những khía cạnh chính yếu sau trong hệ thống điều hành như thế nào về trách nhiệm về các hoạt động quản lý; trách nhiệm về tài chính; sự minh bạch trong hoạt động và trong các chính sách tuyển chọn; bãi nhiệm các thành viên ban điều hành. tính độc lập trong các cuộc đánh giá nội bộ và bên ngoài; bảo vệ quyền lợi cổ đông và các bên có liên quan. (2) Doanh nghiệp đánh giá hoạt động của lãnh đạo doanh nghiệp như thế nào, kể cả lãnh đạo cao nhất.

Doanh nghiệp đánh giá hoạt động của các thành viên ban điều hành như thế nào, nếu thích hợp. Lãnh đạo và ban điều hành đã dùng kết quả đánh giá trên như thế nào để nâng cao hiệu quả của lãnh đạo, ban điều hành và hệ thống lãnh đạo.b) Tuân thủ pháp luật và các hành vi đạo đức: (1) Doanh nghiệp xác định các ảnh hưởng bất lợi của sản phẩm và hoạt động đến xã hội như thế nào? Doanh nghiệp lường trước các mối quan tâm của cộng đồng đối với sản phẩm và hoạt động hiện tại và tương lai như thế nào? Doanh nghiệp chủ động chuẩn bị như thế nào đối với các mối quan tâm đó, bao gồm việc bảo vệ các tài nguyên thiên nhiên và sử dụng hiệu quả các chuỗi quá trình quản lý, khi thích hợp? Các quá trình, biện pháp và mục tiêu thích hợp chính để đạt được các yêu cầu của LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] -7- pháp luật là gì? Các quá trình, biện pháp, mục tiêu thích hợp chính để xác định các rủi ro liên quan đến sản phẩm và hoạt động? (2) Doanh nghiệp thúc đẩy và đảm bảo hành vi đạo đức trong tất cả các hoạt động tương tác thế nào? Các quá trình và phép đo lường chính hoặc chỉ số cho phép giám sát các hành vi đạo đức trong cơ cấu điều hành trong toàn bộ tổ chức trong các hoạt động tương tác với khách hàng và các đối tác? Doanh nghiệp giám sát và phản ứng với các hành vi vi phạm đạo đức thế nào? (2.c) Các trách nhiệm xã hội và hỗ trợ các cộng đồng chính: (1) Doanh nghiệp xem các lợi ích và tình trạng hạnh phúc của xã hội là một phần trong chiến lược và hoạt động hàng ngày như thế nào? Doanh nghiệp xem xét sự trong lành của môi trường, xã hội và nền kinh tế đối với những gì doanh nghiệp đã làm hoặc có thể đóng góp như thế nào? (2) Doanh nghiệp chủ động hỗ trợ và thúc đẩy các cộng đồng chính như thế nào? Những cộng đồng chính của doanh nghiệp là gì? Doanh nghiệp xác định những cộng đồng chính và xác định khu vực liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp như thế nào, bao gồm cả những khu vực liên quan đến năng lực chính yếu? Lãnh đạo doanh nghiệp quan tâm đến lực lượng lao động, đóng góp để cải tiến những cộng đồng này như thế nào? 1. Hoạch định chiến lược: Tiêu chí này nêu cách thức doanh nghiệp xây dựng mục tiêu chiến lược và kế hoạch hành động, cách thức triển khai và điều chỉnh (nếu có) mục tiêu chiến lược, kế hoạch hành động đã chọn và xác định sự tiến bộ đã đạt được. (1) Xây dựng chiến lược: Mô tả cách thức doanh nghiệp xây dựng chiến lược và mục tiêu chiến lược, bao gồm cả các thách thức chiến lược và nêu tóm tắt các mục tiêu chiến lược chính của doanh nghiệp và các chỉ tiêu liên quan.

Trả lời những câu hỏi sau: (1.a) Quá trình xây dựng chiến lược: (1) Doanh nghiệp hoạch định chiến lược như thế nào? Các bước chính của quá trình? Những người tham gia chính? Cách thức xác định những điểm chưa rõ ràng của quá trình? Cách thức xác định các năng lực chính, các thách thức chiến lược và LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] -8- các thuận lợi chiến lược. Mốc thời gian của kế hoạch ngắn hạn và dài hạn? Mốc thời gian của các kế hoạch này được xác định như thế nào? Các chỉ tiêu kế hoạch gắn với các mốc thời gian này? (2) Làm thế nào mà doanh nghiệp đảm bảo rằng việc hoạch định chiến lược thể hiện được các yếu tố chính dưới đây? Cách thức doanh nghiệp đã thu thập và phân tích dữ liệu, thông tin (một phần của quá trình hoạch định chiến lược) liên quan đến các yếu tố này? Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp; Dự báo sớm về biến động công nghệ, thị trường cạnh tranh hoặc môi trường pháp lý; Khả năng bền vững lâu dài về tổ chức, bao gồm các năng lực chính cần thiết; Khả năng của doanh nghiệp thực hiện kế hoạch chiến lược.b) Mục tiêu chiến lược: (1) Mục tiêu chiến lược chính của doanh nghiệp và thời gian thực hiện? Những chỉ tiêu quan trọng nhất của mục tiêu? (2) Mục tiêu chiến lược chỉ ra các thử thách và thuận lợi chiến lược như thế nào? Các mục tiêu chiến lược chỉ ra cơ hội đổi mới sản phẩm, hoạt động và mô hình kinh doanh như thế nào?