ĐẶT VẤN ĐỀ: Xung đột là một hiện tƣợng tự nhiên không thể tránh khỏi xuất phát từ nhiều yếu tố nhƣ: những con ngƣời khác nhau đến từ những miền địa lý khác nhau, độ tuổi khác nhau, giọng nói khác nhau, tƣ tƣởng khác nhau, thay đổi cơ cấu tổ chức, quyền lợi, thậm chí ngôn ngữ khác nhau, với những mục đích và nhu cầu hoàn toàn khác nhau. Trong bất cứ mô hình tổ chức nào sự xung đột giữa các cá nhân hoặc tập thể đều có thể xảy ra làm ảnh hƣởng đến tình hình hoạt động của tổ chức dẫn đến hiệu quả hoạt động giảm sút, nguồn nhân lực bị chảy máu chất xám, tinh thần đoàn kết giảm sút.có thể dẫn đến doanh nghiệp phải ngừng hoạt động do xuất phát từ sự xung đột. Thực trạng đó cũng đang diễn tiến tại Công ty Điện lực Sài Gòn (PC Sài Gòn) với tỷ lệ ngh việc của các nhân tố chất lƣợng cao hoặc không đảm nhận chức vụ để hỗ trợ xây dựng đơn vị ngày càng gia tăng làm ảnh hƣởng rất lớn trong việc thực thi chiến lƣợc phát triển Công ty trong giai đoạn 2016-2020. Nhằm giảm thiểu sự xung đột xảy ra chúng ta cần tìm hiểu để xác định “MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN”.
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU: Để đạt sự thành công trong việc nghiên cứu cũng nhƣ ứng dụng một số giải pháp ta cần phải xác định và đƣa ra một số nội dung nghiên cứu cụ thể: 1. Xác định các nguyên nhân xảy ra sự xung đột và phân tích thực trạng xung đột trong tổ chức. Nghiên cứu các giải pháp để ngăn chặn những biểu hiện của cá nhân và cán bộ quản lý tạo nên sự xung đột trong tổ chức. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.
Ứng dụng giải pháp và phƣơng pháp đánh giá để kiểm soát sự xung đột nhằm phát triển chiến lƣợc trong tổ chức. PHẠM VI , ĐỐI TƢỢNG VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: Phạm vi nghiên cứu: Về không gian: Nghiên cứu đƣợc thực hiện tại trụ sở Công ty Điện lực Sài Gòn, địa ch 01 Võ Văn Tần, Phƣờng 6 Quận 3. Về thời gian: Thời gian nghiên cứu và thực hiện đề tài từ 1/6/2016 đến 05/09/2016. Đối tƣợng nghiên cứu: xung đột và quản trị xung đột tại Công ty Điện lực Sài Gòn.
Đối tƣợng thực hiện khảo sát: từ cấp lãnh đạo đến nhân viên tại Công ty Điện lực Sài Gòn. Phƣơng pháp nghiên cứu Đây là dạng nghiên cứu ứng dụng giải quyết vấn đề (problem solving) cho một tình huống cụ thể. S dụng phƣơng pháp nghiên cứu hỗn hợp gồm: Giai đoạn nghiên cứu khám phá: S dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính và tham vấn chuyên gia kết hợp phƣơng pháp Delphi. Nghiên cứu các tài liệu thứ cấp và tham khảo ý kiến chuyên gia cũng nhƣ Ban Giám đốc và các Trƣởng Phòng/Ban/Đội.
Giai đoạn nghiên cứu chính thức: S dụng phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng. Tiến hành khảo sát mẫu sau khi bảng câu hỏi đƣợc hoàn thành từ kết quả giai đoạn nghiên cứu khám phá nêu trên. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA NGHIÊN CỨU: Ứng dụng các giải pháp để kiểm soát sự xung đột (bất đồng) nhằm thực hiện đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc của Công ty Điện lực Sài Gòn đã đề ra. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 3 CHƢƠNG I.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT TRONG MỘT TỔ CHỨC 1.1 Những khái niệm cơ bản về xung đột trong một tổ chức: 1.1 Khái niệm xung đột: Xung đột về tổ chức, hoặc xung đột tại nơi làm việc, là một trạng thái của sự bất hòa sự đối lập về nhận biết các nhu cầu, giá trị và lợi ích giữa những ngƣời làm việc cùng nhau (Richard Arvid Johnson, 1976). Theo giáo trình Hành vi tổ chức (Bùi Anh Tuấn, 2004): Xung đột là quá trình trong đó một bên cảm nhận rằng những quyền lợi của họ bị bên kia chống lại hoặc ảnh hƣởng một cách tiêu cực bởi hành động của bên kia. Xung đột có thể hiểu là sự đối lập về những nhu cầu, giá trị và lợi ích giữa các cá nhân, nhóm và các tổ chức. Xung đột là trạng thái thay đổi cơ bản, gây rối loạn về tổ chức đối với sự cân bằng trƣớc đó của tập thể.
Thƣờng là những vấn đề đụng chạm đến quyền lợi, uy tín danh dự, giá trị đạo đức…giữa các thành viên hay các nhóm.2 Giới thiệu khái quát các quan điểm về xung đột: Theo quan điểm truyền thống (Bùi Anh Tuấn, 2004): Để tránh mọi xung đột, chúng ta ch cần quan tâm tới nguyên nhân của xung đột và khắc phục chúng nhằm cải thiện hoạt động của nhóm và tổ chức. Theo quan điểm hiện đại (Bùi Anh Tuấn, 2004): Mâu thuẫn, xung đột tiêu cực sẽ gây ra nhiều vấn đề không tốt cho tập thể. Mâu thuẫn, xung đột đƣợc gọi là tích cực nếu nó dẫn đến việc nâng cao hiệu quả của tổ chức. Theo quan đểm các mối quan hệ giữa con ngƣời (Bùi Anh Tuấn, 2004): Tạo mối quan hệ qua lại giữa ngƣời và ngƣời sẽ làm mất khả năng nảy sinh mâu thuẫn, xung đột.
Nó không có hại mà còn có thể trở thành một động lực tích cực trong việc quyết định hoạt động của nhóm. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 4 Theo quan điểm quan hệ tƣơng tác (Bùi Anh Tuấn, 2004): Với quan điểm quan hệ tƣơng tác có thể khẳng định rằng quan niệm xung đột hoàn toàn tốt hoặc hoàn toàn xấu là không đúng mà tùy thuộc vào bối cảnh phát sinh và quá trình nhận thức. Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc Theo các định nghĩa về xung đột, sự xung đột chịu ảnh hƣởng nhiều từ các yếu tố về nhu cầu, quyền lợi của ngƣời lao động. Do đó, các yếu tố sự thỏa mãn, nhu cầu góp phần ch ra các nguyên nhân tạo nên xung đột cho tổ chức.
Ngoài ra, sự thỏa mãn cũng sẽ tác động rất lớn nhằm giảm thiểu trong việc xung đột. Vì vậy chúng ta cần tìm hiểu một số liên quan đến thuyết nhu cầu và thỏa mãn nhằm mục đích nghiên cứu đánh giá cụ thể cũng nhƣ đề xuất các giải pháp: Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) cho rằng hành vi con ngƣời bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con ngƣời đƣợc sắp xếp theo thứ tự ƣu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu đƣợc sắp xếp thành năm bậc sau: Nhu cầu sinh lý Nhu cầu an toàn Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp) Nhu cầu đƣợc tôn trọng: Nhu cầu đƣợc ngƣời khác tôn trọng bao gồm Nhu cầu tự khẳng định (nhu cầu về thành tích) Thuyết hai nhân tố F. Herzberg (1959) cho rằng có 2 nhóm nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn công việc: nhóm các nhân tố động viên và nhóm nhân tố duy trì.
Thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963) đòi hỏi các nhà quản trị quan tâm đến các nhân tố chi phối nhận thức của ngƣời lao động về sự công bằng và từ đó tác động tạo cho ngƣời lao động có đƣợc một nhận thức đúng đắn về sự công bằng. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) cho rằng mức độ hành động và động lực của một cá nhân phụ thuộc vào: Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt đƣợc khi đã nỗ lực thực hiện công việc. Mối liên hệ giữa phần thƣởng của tổ chức với kết quả đạt đƣợc.
Tính hấp dẫn của phần thƣởng đó đối với cá nhân. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1974) có 5 đặc điểm cốt lõi: sự đa dạng kỹ năng, hiểu công việc, công việc có ý nghĩa, tính tự chủ trong công việc và thông tin phản hồi.2 Phân loại xung đột 1.1 Phân loại theo cấp bậc ( Level of conflict): Theo Krishna Kanth (2013) xung đột bao gồm các cấp độ sau: Xung đột cá nhân và trong nội tại nhóm – Interpersonal conflict / Intragroup conflict. Xung đột giữa các bộ phận (nhóm) – Intergroup conflict. Xung đột giữa các tổ chức –Inter organization.
Xung đột giữa các nhà quản lý - Conflict Between Leaders. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1 Các cấp độ xung đột Xung đột do tác nhân bên ngoài, thể chế chính sách và xã hội (External Environment/ Stakeholder): H nh 0.2 Các yếu tố bên ngoài tổ chức LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.3 Các đối tượng bên ngoài tổ chức 1.2 Phân loại theo tính chất lợi hại: 1.1 Xung đột có lợi (xung đột chức năng): Xung đột và mâu thuẫn có lợi trong tổ chức khi nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột hay mâu thuẫn cũng là điều bất lợi, nó sẽ khiến cho ngƣời ta bằng lòng hay tự mãn, khi đó sẽ có rất ít sáng tạo trong công việc. Mâu thuẫn, xung đột có lợi có thể cải thiện kết quả làm việc, thúc đẩy mỗi cá nhân sáng tạo và hợp tác với nhau tốt hơn, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc hơn.
Xung đột là xây dựng có kết quả trong các vấn đề, lôi kéo đƣợc mọi ngƣời, đem lại sự truyền thống tốt, giải phóng cảm xúc, xây dựng sự hợp tác, giúp cá nhân phát triển. Xung đột mâu thuẫn có nguồn gốc tạo ra sự phát triển. Giải quyết xung đột giúp cho mọi ngƣời hiểu nhau hơn về những giá trị, nhu cầu, và nhận thức của ngƣời khác trong nhóm sẽ thúc đẩy mạnh mẽ quá trình tƣơng tác giũa các thành viên và đem lại hiệu quả cao trong công việc. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 8 Thông qua giải quyết xung đột giúp cho nhóm kiểm tra lại tiến trình của mình.
Đồng thời, các nhu cầu, mục tiêu của nhóm sẽ dần thích hợp với các thành viên.2 Xung đột có hại (xung đột phi chức năng): Là những mâu thuẫn gây ảnh hƣởng xấu tới công việc, tới các mối quan hệ trong tổ chức, thƣờng liên quan tới tình cảm hay liên quan đến vấn đề không hợp nhau nhƣng mang tính chất tàn phá. Khi có quá nhiều xung đột cũng gây bất lợi cho tổ chức vì mức độ xung đột cao sẽ gia tăng sự mất kiểm soát trong tổ chức, làm giảm năng suất hay phá vỡ sợ gắn kết tổng thể, tạo thành các phe phái đối lập nhau. Thay vì dành thời gian cho công việc thì thời gian đó lại dành cho giải quyết xung đột. Với mức độ xung đột cao sự giận giữ sẽ tập trung lên cá nhân làm họ mất kiểm soát từ đó vấn đề xung đột khó có thể đƣợc giải quyết.
Làm hạn chế việc s dụng nguồn lực và giảm hiệu quả thời gian.