Chương 1. Cơ sở lý luận về công tác duy trì nguồn nhân lực. Chương 2: Thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực tại C. Chương 3: Đề xuất các giải pháp góp phần hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực tại C.
Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI Đề tài nghiên cứu của luận văn có ý nghĩa như sau: - Kết quả nghiên cứu giúp cho các nhà quản lý biết được thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực tại C.T Group, làm cơ sở hỗ trợ cho Ban lãnh đạo ra quyết định phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển Công ty. - Về mặt thực tế, đây là đề tài đầu tiên thực hiện nghiên cứu về công tác duy trì nguồn nhân lực tại C. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 4 Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC. Khái niệm nguồn nhân lực.
NNL vốn là con người, là một dạng tài nguyên đặc biệt, được nhiều tác giả nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh khác nhau. Cho đến nay, khái niệm NNL đang được hiểu theo nhiều quan điểm: NNL là nguồn tài nguyên quý giá nhất trong các doanh nghiệp (Nguyễn Thanh Hội và Phan Thăng, 2007). NNL là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các doanh nghiệp ( Nguyến Tấn Thịnh, 2005).
NNL của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. NNL khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản thân của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh (Trần Thị Kim Dung, 2011).
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực. QTNNL là một quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức thông qua các hoạt động hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra, kiểm soát các hoạt động có liên quan trực tiếp đến các vấn đề thu hút, tuyển mộ, xây dựng, giữ gìn, sử dụng, đãi ngộ và phát triển nguồn nhân lực (Nguyễn Thanh Hội và Phan Thăng, 2007). QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Thị Kim Dung, 2011). LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.
Chức năng của quản trị nguồn nhân lực. Hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn những hoạt động này rất phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức. Hầu hết các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công v.v…Theo Trần Thị Kim Dung (2011), có thể phân chia các hoạt động QTNNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây: 1.
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào.
Việc áp các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về NNL của doanh nghiệp. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển. Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn tất công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 6 có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Các nội dung chính của công tác duy trì nguồn nhân lực. Đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Các chương trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc. Theo Trần Thị Kim Dung (2011), đánh giá kết quả thực hiện công việc được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như: Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc. Kích thích động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ. Lập các kế hoạch nguồn nhân lực.
Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v… LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 7 Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp. Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc. Thông qua sự tương tác và quá trình phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn, quan hệ tốt đẹp hơn. Đồng thời, phát triển sự hiểu biết về Công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp.
Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật. Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các thông tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như : tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công v. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên. Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ. Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc, v.Trong những doanh nghiệp có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì rất khó áp dụng phương pháp này. Phƣơng pháp so sánh cặp.
Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, tuy nhiên mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm, người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 8 được cho 1 điểm, nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm trong bảng so sánh. Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất. Phƣơng pháp bảng điểm.
Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi, v.v…trong công việc. Trong các doanh nghiệp khác nhau, các tiêu chí chủ yếu cũng có thể khác nhau, tùy theo quan điểm của Giám đốc điều hành. Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về kết quả công việc của nhân viên đó. Phƣơng pháp lƣu giữ.
Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại.