Luận văn thạc sĩ UEH: Bất cập trong quản lý thay đổi kỹ thuật tại Kimberly Clark VN

Luận văn thạc sĩ phân tích sự kém hiệu quả trong quản lý thay đổi kỹ thuật tại Kimberly Clark Việt Nam, đề xuất giải pháp cải thiện.

• Tác giả: Nguyen Van Thong
• Người hướng dẫn: TS. Trần Phương Thảo
• Trường học: Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Inefficiency In Engineering Change Management In Kimberly Clark Vietnam Co., Ltd
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• 1. CHAPTER 1: PROBLEM IDENTIFICATION
• 1.1. Company introduction
• 1.3. Manufacturing processing in KC’s plant
• 1.1. Symptoms
• 1.3. Initial Cause-effect map
• 2. CHAPTER 2
• 2.1. Overview on design for reliability
• 2.2. Design for reliability in Kimberly Clark’s context
• 2.3. Develop a engineering change process in new product development
• 2.3.1. Overview on engineering change process in new product development
• 2.3.2. Engineering change process in Kimberly Clark’s context
• 2.3.3. Action plan in organization
• 2.3.3.1. Details action plan for solution engineering change process in new produce development
• 2.3.3.2. Detail action plan for solution develop a design for reliability model to eliminate the operation risk
• 3. CHAPTER 3: SUPPORT INFORMATION
• 3.1. Overview interview on the symtoms
• 3.2. Overview interview on the comfirmation

Tóm tắt

I. Tổng quan về hiệu quả quản lý thay đổi kỹ thuật tại Kimberly Clark Việt Nam

Quản lý thay đổi kỹ thuật là một yếu tố quan trọng trong quy trình sản xuất tại Kimberly Clark Việt Nam. Việc này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất sản xuất mà còn đến sự hài lòng của khách hàng. Nghiên cứu này sẽ phân tích các vấn đề hiện tại trong quản lý thay đổi kỹ thuật và đề xuất các giải pháp cải thiện.

1.1. Tầm quan trọng của quản lý thay đổi kỹ thuật

Quản lý thay đổi kỹ thuật giúp đảm bảo rằng các thay đổi trong quy trình sản xuất được thực hiện một cách hiệu quả và an toàn. Điều này không chỉ giúp giảm thiểu rủi ro mà còn nâng cao hiệu suất sản xuất.

1.2. Tổng quan về Kimberly Clark Việt Nam

Kimberly Clark Việt Nam là một trong những công ty hàng đầu trong ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG). Công ty đã có mặt tại Việt Nam từ năm 1991 và hiện đang sản xuất nhiều sản phẩm chăm sóc cá nhân nổi tiếng.

II. Vấn đề và thách thức trong quản lý thay đổi kỹ thuật

Mặc dù Kimberly Clark đã có những thành công nhất định, nhưng vẫn tồn tại nhiều vấn đề trong quản lý thay đổi kỹ thuật. Những vấn đề này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất mà còn gây ra sự không hài lòng từ phía khách hàng.

2.1. Hiệu suất thấp trong quy trình sản xuất

Số liệu cho thấy hiệu suất của dây chuyền sản xuất BD03 đã giảm sút từ đầu năm 2017. Điều này cho thấy sự cần thiết phải cải thiện quy trình quản lý thay đổi kỹ thuật.

2.2. Thiếu hụt trong đào tạo nhân viên

Một trong những nguyên nhân chính dẫn đến sự không hiệu quả trong quản lý thay đổi là thiếu hụt đào tạo cho nhân viên. Việc này dẫn đến sự không đồng nhất trong quy trình thực hiện thay đổi.

III. Phương pháp cải thiện quản lý thay đổi kỹ thuật hiệu quả

Để giải quyết các vấn đề hiện tại, Kimberly Clark cần áp dụng một số phương pháp cải thiện quản lý thay đổi kỹ thuật. Những phương pháp này sẽ giúp nâng cao hiệu suất và giảm thiểu rủi ro trong quy trình sản xuất.

3.1. Phát triển mô hình thiết kế cho độ tin cậy

Mô hình thiết kế cho độ tin cậy sẽ giúp giảm thiểu rủi ro trong quy trình sản xuất. Việc này bao gồm việc đánh giá tác động của các thay đổi đến hiệu suất máy móc trước khi áp dụng.

3.2. Cải tiến quy trình thay đổi kỹ thuật

Cải tiến quy trình thay đổi kỹ thuật sẽ giúp đảm bảo rằng các thay đổi được thực hiện một cách có hệ thống và hiệu quả. Điều này bao gồm việc thiết lập các tiêu chuẩn rõ ràng cho quy trình thay đổi.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng việc cải thiện quản lý thay đổi kỹ thuật có thể mang lại nhiều lợi ích cho Kimberly Clark. Các giải pháp đề xuất sẽ giúp nâng cao hiệu suất sản xuất và sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Kết quả từ việc áp dụng mô hình thiết kế cho độ tin cậy

Việc áp dụng mô hình thiết kế cho độ tin cậy đã giúp giảm thiểu rủi ro và nâng cao hiệu suất sản xuất. Điều này đã được chứng minh qua các số liệu thực tế từ dây chuyền sản xuất.

4.2. Phản hồi từ nhân viên và khách hàng

Phản hồi từ nhân viên cho thấy sự hài lòng đã tăng lên sau khi áp dụng các giải pháp cải tiến. Khách hàng cũng đã bày tỏ sự hài lòng hơn với chất lượng sản phẩm.

V. Kết luận và tương lai của quản lý thay đổi kỹ thuật

Quản lý thay đổi kỹ thuật là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển bền vững của Kimberly Clark Việt Nam. Việc cải thiện quy trình này sẽ không chỉ nâng cao hiệu suất mà còn tạo ra giá trị lâu dài cho công ty.

5.1. Tương lai của quản lý thay đổi kỹ thuật tại Kimberly Clark

Kimberly Clark cần tiếp tục đầu tư vào quản lý thay đổi kỹ thuật để duy trì vị thế cạnh tranh. Việc này bao gồm việc áp dụng công nghệ mới và cải tiến quy trình hiện tại.

5.2. Khuyến nghị cho các công ty khác trong ngành

Các công ty trong ngành FMCG nên học hỏi từ kinh nghiệm của Kimberly Clark trong việc cải thiện quản lý thay đổi kỹ thuật. Điều này sẽ giúp họ nâng cao hiệu suất và sự hài lòng của khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), hiệu suất sản xuất đóng vai trò quyết định đến năng lực đáp ứng thị trường và tối ưu hóa chi phí vận hành của doanh nghiệp. Nghiên cứu tập trung giải quyết thực trạng sụt giảm hiệu suất nghiêm trọng tại Công ty TNHH Kimberly-Clark Việt Nam, đơn vị sở hữu nhà máy sản xuất quy mô 3.000 mét vuông tại Khu công nghiệp Việt Nam - Singapore (VSIP, tỉnh Bình Dương) với hơn 500 nhân sự và 12 dây chuyền công nghệ cao.

Dữ liệu đánh giá hiệu quả kinh doanh giữa năm 2018 cho thấy chỉ số Hiệu suất tổng thể thiết bị (OEE) toàn nhà máy chỉ đạt 88,4% so với mục tiêu đề ra là 90,0%, trong khi tỷ lệ phế phẩm (Waste) duy trì ở mức cao xấp xỉ 1,5% đến 2,0%. Đáng chú ý nhất, dây chuyền BD03 chuyên sản xuất các dòng sản phẩm chăm sóc phụ nữ – mắt xích chiến lược cung ứng 25% sản lượng xuất khẩu cho các thị trường EMEA, LAO, APAC và 75% cho thị trường nội địa – có mức OEE thấp nhất toàn nhà máy, sụt giảm từ 86,5% năm 2016 xuống dưới mức mục tiêu trong suốt giai đoạn 2017 đến giữa năm 2018.

Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu là xác định chính xác nguyên nhân gốc rễ dẫn đến sự sụt giảm hiệu suất của dây chuyền BD03 và xây dựng hệ thống giải pháp kỹ thuật – quản trị mang tính thực thi cao. Bằng việc phân tích chuyên sâu các mắt xích quản lý thay đổi trong quá trình phát triển sản phẩm mới (NPD), luận văn chứng minh rằng việc nâng cao 6,5% chỉ số OEE trên dây chuyền BD03 sẽ trực tiếp tiết kiệm từ 681.721.564 đồng đến 1.636.794.385 đồng mỗi năm thông qua việc cắt giảm lãng phí nguyên vật liệu và triệt tiêu thời gian dừng máy không tạo ra giá trị.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu tích hợp các hệ thống lý thuyết quản trị kỹ thuật và chuyển đổi tổ chức hiện đại nhằm xây dựng khung phân tích toàn diện:

• Lý thuyết Quản lý thay đổi kỹ thuật (Engineering Change Management - ECM): Kế thừa các công trình kinh điển của Huang & Mak và Wright, ECM được xác định là quá trình kiểm soát có hệ thống đối với mọi sửa đổi về cấu trúc sản phẩm, bản vẽ thiết kế, thông số cài đặt và vật liệu trong toàn bộ vòng đời thiết bị. Quá trình này bao gồm 3 trụ cột dữ liệu thiết yếu: quản trị yêu cầu thay đổi (Engineering Change Request - ECR), quản lý cấu trúc sản phẩm và hệ thống lưu trữ dữ liệu tập trung.
• Mô hình Thiết kế độ tin cậy (Design for Reliability - DfR): Dựa trên lý thuyết của Crow và các chuyên gia kỹ thuật độ tin cậy quốc tế, mô hình khẳng định từ 65% đến 85% tổng chi phí vòng đời thiết bị (Life Cycle Cost) đã được định hình ngay từ giai đoạn phác thảo thiết kế. Can thiệp độ tin cậy sớm giúp doanh nghiệp loại bỏ các rủi ro vận hành với chi phí thấp nhất thay vì phải tốn kém nguồn lực khắc phục sau khi đã đưa vào sản xuất thương mại.
• Mô hình mức độ trưởng thành năng lực (Capability Maturity Model - CMM): Sử dụng thang đo 5 cấp độ gồm Khởi tạo (Initial), Lặp lại tác vụ (Task repeat), Định nghĩa chuẩn hóa (Defined), Quản lý định lượng (Capable) và Tối ưu hóa hiệu quả (Efficient) để định vị thực trạng năng lực quản lý thay đổi tại doanh nghiệp.
• Mô hình quản trị thay đổi 3 giai đoạn của Prosci kết hợp khung ADKAR: Cung cấp lộ trình chuẩn hóa gồm Chuẩn bị thay đổi, Quản lý thực thi thay đổi và Củng cố duy trì thay đổi, đảm bảo sự đồng thuận xuyên suốt từ cấp lãnh đạo đến các kỹ sư vận hành trực tiếp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp tình huống điển hình (Case Study) kết hợp hài hòa giữa định tính dựa trên lý thuyết (Theory-informed) và kiểm chứng thực nghiệm (Theory-confirmed):

• Nguồn dữ liệu và cỡ mẫu: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ báo cáo sản xuất chính thức của 12 dây chuyền từ năm 2016 đến tháng 6 năm 2018, hồ sơ nhân sự, nhật ký bảo trì và dữ liệu tổn thất chuyển đổi mã hàng. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn sâu 6 vị trí chủ chốt (Trưởng ca vận hành, Chuyên viên quy trình, Kỹ sư quy trình, Trưởng nhóm thiết bị, Kỹ sư cải tiến liên tục và Giám đốc kỹ thuật) kết hợp khảo sát bảng hỏi đánh giá hệ thống ECM trên mẫu gồm 10 chuyên gia kỹ thuật và quản lý trực tiếp.
• Phương pháp chọn mẫu: Áp dụng kỹ thuật chọn mẫu có chủ đích (Purposive Sampling) nhằm tiếp cận đúng những nhân sự có thẩm quyền chuyên môn, am hiểu sâu sắc về thông số kỹ thuật của dây chuyền BD03 và hệ thống vận hành nhà máy.
• Lý do lựa chọn phương pháp phân tích: Việc kết hợp phân tích định lượng dữ liệu vận hành thực tế với phân tích nguyên nhân - kết quả (Fishbone Diagram) định tính giúp loại trừ các giả thuyết sai lệch ban đầu, bóc tách chính xác nguyên nhân cốt lõi giữa muôn vàn yếu tố gây trễ máy phức tạp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích định lượng và định tính đã làm sáng tỏ các phát hiện bản lề về thực trạng vận hành tại Kimberly-Clark Việt Nam:

• Cơ cấu tổn thất thời gian vận hành trên dây chuyền BD03: Dữ liệu trễ máy chi tiết năm 2018 chỉ ra rằng sự cố dừng máy nhỏ dưới 15 phút (Minor stops) chiếm tỷ trọng lớn nhất với 32%, tiếp theo là điều chỉnh chất lượng (Quality adjustment) chiếm 25%, chuyển đổi sản phẩm (Change product) chiếm 24%, sự cố hỏng hóc lớn trên 15 phút chiếm 18% và tổn thất tốc độ máy chiếm 2%. Điều này phản ánh tình trạng bất ổn định kỹ thuật diễn ra liên tục chứ không đơn thuần là sự cố cơ khí lớn.
• Bác bỏ giả thuyết về biến động nhân sự và năng lực đào tạo: Dữ liệu nhân sự giai đoạn 2016 đến 2018 cho thấy tỷ lệ thôi việc tại dây chuyền BD03 chỉ ở mức 5% (tương đương 1 trường hợp), thấp hơn nhiều so với các dây chuyền đạt OEE cao như BD21, BD08 và BD22. Đồng thời, quy trình đào tạo hội nhập cho công nhân mới đã được chuẩn hóa bài bản với tổng thời lượng 80 giờ trải đều trên 10 học phần kỹ thuật chuyên sâu (8 giờ cho mỗi học phần như xử lý màng, định hình lõi bông, hệ thống cắt die-module). Do đó, nhân sự không phải là nguyên nhân gốc rễ.
• Bác bỏ giả thuyết về thời gian tổn thất do chuyển đổi sản phẩm: Thống kê 6 tháng đầu năm 2018 cho thấy dù BD03 có tần suất chuyển đổi mã hàng cao thứ nhì toàn nhà máy với 79 lần (tổng thời gian mất 937 phút), nhưng dây chuyền BD23 có số lần chuyển đổi chỉ 17 lần lại chịu tổn thất lên tới 1.410 phút, và BD04 chuyển đổi 35 lần mất 1.074 phút. Điều này chứng minh bản thân thời gian chuyển đổi không phải yếu tố quyết định làm giảm hiệu suất của BD03.
• Nguyên nhân cốt lõi – Sự yếu kém trong quản lý thay đổi kỹ thuật (ECM): Đánh giá thực trạng ECM qua 5 khía cạnh trên thang đo chuẩn hóa cho thấy điểm số về phương pháp thay đổi, định nghĩa quy trình và hệ thống thông tin đều ở mức thấp dưới 2 trên 5 điểm. Nhà máy thiếu hoàn toàn quy trình chuẩn để đánh giá tác động kỹ thuật và kiểm soát rủi ro vận hành khi đưa các cải tiến hoặc sản phẩm mới vào dây chuyền BD03.

Thảo luận kết quả

Khi xem xét dữ liệu qua biểu đồ mạng nhện (Radar Chart) đánh giá 5 khía cạnh của ECM và ma trận phân tích nguyên nhân - kết quả, có thể thấy Kimberly-Clark Việt Nam đang quản lý hơn 14.000 bản vẽ kỹ thuật (trung bình 1.200 bản vẽ trên mỗi dây chuyền) một cách phân tán trong các thư mục nội bộ của bộ phận cơ khí. Việc thiếu vắng hệ thống quản lý phát hành thiết kế tập trung (Design Release Control System - DRCS) khiến các thông số kỹ thuật mới không được kiểm tra chéo và đối chiếu thực địa trước khi lắp đặt.

Kết quả này hoàn toàn tương đồng với các cảnh báo học thuật trong nghiên cứu của Ullman và Jarratt, khi các thay đổi thiết kế ở giai đoạn muộn của dự án phát triển sản phẩm mới không đi kèm đánh giá rủi ro chế tạo sẽ dẫn tới tình trạng xung đột thông số máy, buộc công nhân vận hành phải dừng máy liên tục dưới 15 phút để căn chỉnh thủ công. Tổn thất tài chính không chỉ dừng lại ở chi phí phế phẩm mà còn đe dọa trực tiếp uy tín giao hàng của doanh nghiệp đối với các đơn hàng xuất khẩu quốc tế.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả chẩn đoán thực nghiệm, bốn nhóm giải pháp hành động cụ thể được xây dựng nhằm thiết lập lại tính ổn định cho hệ thống vận hành:

• Chuẩn hóa quy trình Quản lý thay đổi kỹ thuật trong phát triển sản phẩm mới (NPD): Ban Kỹ thuật phối hợp cùng Bộ phận Sản xuất ban hành quy trình 3 giai đoạn của Prosci kết hợp áp dụng ngay lập tức hai biểu mẫu chuẩn: Yêu cầu thay đổi kỹ thuật (ECR) và Yêu cầu thay đổi quy trình (PCR). Mục tiêu là kiểm soát 100% các thay đổi về vật liệu, phụ tùng và thông số cài đặt trước khi lắp đặt thử nghiệm. Ngân sách thực hiện tối đa là 2.000 USD với thời gian triển khai trong vòng 1 tháng.
• Thiết lập mô hình Thiết kế độ tin cậy (Design for Reliability - DfR): Ban Dự án tích hợp công cụ phân tích rủi ro sai lỗi thiết kế (DFMEA) vào các dự án cải tiến và đầu tư máy móc mới. Đánh giá rủi ro dựa trên 3 tiêu chí: mức độ nghiêm trọng (Severity), tần suất xuất hiện (Occurrence) và khả năng phát hiện (Detection). Ngân sách dự toán là 27.000 USD (bao gồm 10.000 USD thuê chuyên gia tư vấn kỹ thuật nội bộ khu vực, 10.000 USD chi phí di chuyển, 5.000 USD chi phí nhân sự nội bộ và 2.000 USD đào tạo) với lộ trình thực thi từ 16 đến 26 tuần nhằm tiết kiệm từ 65% đến 85% chi phí sửa đổi vòng đời thiết bị.
• Thử nghiệm thực địa và chuẩn hóa vận hành trên dòng sản phẩm chiến lược: Áp dụng toàn diện mô hình DfR và quy trình ECM vào dự án cải tiến dòng sản phẩm Dream Lite 28cm trên dây chuyền BD03 trong quý 4 năm 2018, hoàn thiện nghiệm thu kỹ thuật để đưa vào sản xuất thương mại chính thức từ tháng 1 năm 2019, hướng tới mục tiêu gia tăng 6,5% chỉ số OEE.
• Hoạch định lộ trình quản lý bản vẽ kỹ thuật tập trung dài hạn: Xây dựng kế hoạch ngân sách 492.000 USD trong giai đoạn tiếp theo để chuẩn hóa và số hóa toàn bộ 14.000 bản vẽ kỹ thuật của 12 dây chuyền lên hệ thống DRCS toàn cầu trong thời gian 65 tuần, đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn kiểm soát tài liệu theo ISO.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nghiên cứu mang lại giá trị thực tiễn và học thuật sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Giám đốc nhà máy và Quản lý vận hành cấp cao ngành FMCG: Nắm bắt phương pháp luận loại trừ giả thuyết sai lệch, tiếp cận khung phân tích OEE đa chiều và phương pháp lượng hóa tổn thất kỹ thuật thành tác động tài chính trực tiếp để đưa ra quyết định đầu tư chính xác.
• Kỹ sư trưởng, Trưởng phòng R&D và Bộ phận Kỹ thuật dự án: Ứng dụng ngay bộ công cụ biểu mẫu ECR, PCR và quy trình phân tích rủi ro DFMEA vào quá trình phát triển sản phẩm mới, hạn chế xung đột kỹ thuật giữa thiết kế lý thuyết và vận hành thực tế.
• Chuyên gia Lean Six Sigma và Cải tiến liên tục (CI): Tiếp cận mô hình tích hợp giữa thang đo mức độ trưởng thành CMM, kỹ thuật sơ đồ xương cá và phương pháp phân rã thời gian trễ máy để giải quyết triệt để các tổn thất vi dừng khó nhận biết.
• Học viên cao học và Nhà nghiên cứu Quản trị kinh doanh / Quản trị sản xuất: Sử dụng công trình như một nghiên cứu tình huống điển hình đạt chuẩn mực quốc tế về phương pháp kết hợp định tính - định lượng trong việc giải quyết vấn đề quản trị chuỗi cung ứng và vận hành tại doanh nghiệp FDI.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân cốt lõi khiến chỉ số OEE của dây chuyền BD03 giảm sâu là gì?
Nguyên nhân gốc rễ bắt nguồn từ sự yếu kém trong quản lý thay đổi kỹ thuật (ECM) khi triển khai các dự án phát triển sản phẩm mới. Việc thay đổi vật liệu và kết cấu máy mà không đánh giá tác động kỹ thuật trước đã khiến các sự cố dừng máy nhỏ dưới 15 phút chiếm tới 32% và thời gian hiệu chỉnh chất lượng chiếm tới 25% tổng thời gian trễ.

Tại sao biến động nhân sự và kỹ năng vận hành không phải nguyên nhân chính gây sụt giảm hiệu suất?
Dữ liệu kiểm chứng thực tế cho thấy tỷ lệ thôi việc tại dây chuyền BD03 chỉ ở mức 5% (1 nhân sự thôi việc trong năm 2018), trong khi các dây chuyền có tỷ lệ nghỉ việc cao hơn như BD21 hay BD08 vẫn đạt OEE vượt trội. Ngoài ra, 100% công nhân mới đều trải qua chương trình đào tạo kỹ thuật chuẩn hóa kéo dài 80 giờ.

Mô hình Thiết kế độ tin cậy (DfR) mang lại lợi ích tài chính cụ thể như thế nào cho doanh nghiệp?
Theo cơ sở lý thuyết độ tin cậy, từ 65% đến 85% chi phí vòng đời thiết bị được ấn định ngay trong giai đoạn thiết kế ban đầu. Việc đầu tư 27.000 USD cho chương trình DfR giúp nhận diện sai lỗi sớm qua công cụ DFMEA, ngăn chặn chi phí thiết kế lại tốn kém và hỗ trợ tiết kiệm tới 1,63 tỷ đồng mỗi năm cho một dây chuyền.

Quy trình Quản lý thay đổi kỹ thuật (ECM) đề xuất gồm những bước cơ bản nào?
Quy trình gồm 3 giai đoạn: Chuẩn bị thay đổi (xác định mục tiêu, phạm vi và phân loại ECR/PCR), Quản lý thực thi (đánh giá rủi ro, nghiên cứu tính khả thi, thử nghiệm sản xuất có kiểm soát và phê duyệt báo cáo thử nghiệm), và Củng cố duy trì (ban hành thông báo thay đổi chính thức, cập nhật bản vẽ thông số và đào tạo chuyển giao).

Dự án thử nghiệm DfR trên dòng sản phẩm Dream Lite 28cm đạt kết quả ra sao?
Chương trình DfR đã được thử nghiệm thực tế thành công trên dự án sản phẩm Dream Lite 28cm tại dây chuyền BD03 trong quý 4 năm 2018. Kết quả nghiệm thu thử nghiệm đạt mọi tiêu chuẩn kỹ thuật đề ra, tạo tiền đề vững chắc để nhà máy vận hành thương mại chính thức từ tháng 1 năm 2019 và nhân rộng cho toàn bộ 12 dây chuyền.

Kết luận

• Luận văn đã định vị chính xác nguyên nhân gốc rễ làm sụt giảm hiệu suất OEE tại Kimberly-Clark Việt Nam là do sự thiếu hụt quy trình Quản lý thay đổi kỹ thuật (ECM) có hệ thống chứ không phải do biến động nhân sự hay tần suất chuyển đổi sản phẩm.
• Chứng minh tính cấp thiết của việc áp dụng mô hình Thiết kế độ tin cậy (DfR) nhằm can thiệp sớm vào 65% đến 85% chi phí vòng đời thiết bị ngay từ khâu phác thảo dự án phát triển sản phẩm mới.
• Xây dựng thành công bộ giải pháp hành động kép gồm chuẩn hóa quy trình ECM (ngân sách 2.000 USD) và triển khai mô hình DfR (ngân sách 27.000 USD) với lộ trình thực thi chi tiết theo biểu đồ tiến độ khoa học.
• Đóng góp giải pháp tài chính rõ ràng, chứng minh khả năng tiết kiệm từ 681 triệu đến 1,63 tỷ đồng chi phí vận hành hàng năm trên mỗi dây chuyền sản xuất khi cải thiện 6,5% chỉ số OEE.
• Nghiệm thu thử nghiệm thành công trên sản phẩm Dream Lite 28cm, xác lập cột mốc vận hành thương mại vào tháng 1 năm 2019 và mở ra hướng tiếp cận số hóa quản lý 14.000 bản vẽ kỹ thuật trên hệ thống DRCS trong tương lai.

Các nhà quản lý sản xuất, kỹ sư trưởng và chuyên gia cải tiến quy trình hãy liên hệ ngay với tác giả hoặc tham khảo toàn văn công trình nghiên cứu để áp dụng bộ công cụ ECM và DfR chuẩn mực vào việc tối ưu hóa hiệu suất thiết bị tại doanh nghiệp của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ NGUYEN VAN THONG INEFFICIENCY IN ENGINEERING CHANGE MANAGEMENT IN KIMBERLY CLARK VIETNAM CO., LTD MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: DR. TRAN PHUONG THAO Ho Chi Minh City – Year 2018 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] INEFFICIENCY IN ENGINEERING CHANGE MANAGEMENT IN KCV Table of Contents List of Acronym. 3 List of Figure. 4 List of Chart.

4 List of Table. 5 CHAPTER 1: PROBLEM IDENTIFICATION .3 Manufacturing processing in KC’s plant .2 Insight analysis production line BD03 .3 Initial Cause-effect map .1 High turnover rate .2 Lack of training and refresh training .3 Inefficiency in product flexibility .4 Inefficiency in engineering change management .4 Main problem definition and consequences .2 Consequence of the problem .1 Effective document control for engineering drawing during implementing engineering change .1 Overview on document control for engineering drawing .2 Document control for engineering drawing in Kimberly Clark’s context .2 Develop a design for reliability model to eliminate the operation risk. 32 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] INEFFICIENCY IN ENGINEERING CHANGE MANAGEMENT IN KCV 2.1 Overview on design for reliability .2 Design for reliability in Kimberly Clark’s context .3 Develop a engineering change process in new product development .1 Overview on engineering change process in new product development .2 Engineering change process in Kimberly Clark’s context .3 Action plan in organization .1 Details action plan for solution engineering change process in new produce development .2 Detail action plan for solution develop a design for reliability model to eliminate the operation risk. 47 CHAPTER 3: SUPPORT INFORMATION .1 Overview interview on the symtoms .2 Overview interview on the comfirmation.

69 Engineering Change Management Aseesment _ Questionnaire. 69 Procedure to executing a product development at Kimberly Clark. 71 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] INEFFICIENCY IN ENGINEERING CHANGE MANAGEMENT IN KCV List of Acronym BD03: Production line 3- BD is abbreviated of Binh Duong province, where plant located BD04: Production line 4- BD is abbreviated of Binh Duong province, where plant located BD05: Production line 5- BD is abbreviated of Binh Duong province, where plant located BD06: Production line 6- BD is abbreviated of Binh Duong province, where plant located BD07: Production line 7- BD is abbreviated of Binh Duong province, where plant located BD08: Production line 8- BD is abbreviated of Binh Duong province, where plant located BD09: Production line 9- BD is abbreviated of Binh Duong province, where plant located BD10: Production line 10- BD is abbreviated of Binh Duong province, where plant located BD21: Production line 21- BD is abbreviated of Binh Duong province, where plant located BD22: Production line 22- BD is abbreviated of Binh Duong province, where plant located BD23: Production line 23- BD is abbreviated of Binh Duong province, where plant located BD24: Production line 24- BD is abbreviated of Binh Duong province, where plant located FDI: Foreign Direct Investment VSIP: Vietnam Singapore industrial park FMCG: Fast moving consumer goods EMEA: Europe, the Middle East, and Africa LAO: Latin American Operations APAC: Asia Pacific OEE: Overal Equipment Effectiveness CMM: Capability Maturity Model BOM: Bill of Material ISO: International Organization for Standardization DRCS: Design Release Control System NPD: New Product Development DfR: Design for Reliability TCO: Total cost ownership ECR: Engineering change request EC: Engineering Change 3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] INEFFICIENCY IN ENGINEERING CHANGE MANAGEMENT IN KCV PCR: Process change request List of Figure Figure 1: Kimberly Clark Plant vision. 8 Figure 2: Kimberly Clark plant organization chart.

9 Figure 3: Production line process. 10 Figure 4: Initial Cause and effect map. 15 Figure 5: Update Cause and effect map. 16 Figure 6: Update cause-effect map.

24 Figure 7: Final cause and effect map. 26 Figure 8: Equipment life cycle. 33 Figure 9: Engineering change process. 37 Figure 10: Engineering change request.

39 Figure 11: Interview summary Lead operator. 51 Figure 12: Interview Summary Process Specialist. 53 Figure 13: Interview summary Process Engineer. 56 Figure 14: Interview summary Asset Leader.

59 Figure 15: Interview summary Continuous Improvement Engineer. 62 List of Chart Chart 1: Mid- Year Performance –OEE. 11 Chart 2: Mid- Year Performance – Waste. 12 Chart 3: Engineering change management assessment.

25 List of Table Table 1: The production performance of another line from 2016 to Jun 2018. 12 Table 2: The production line 3 performance from 2016 to Jun 2018. 13 Table 3: The delay information on Production Line 3. 14 Table 4: Turnover ratio.

17 Table 5: Newcomer training subject. 19 Table 6: Changeover summary. 19 Table 7: Financial evaluation on Production line 3 performance. 24 Table 8: Criteria evaluate the solution.

40 4 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] INEFFICIENCY IN ENGINEERING CHANGE MANAGEMENT IN KCV EXECUTIVE SUMMARY In manufacturing, the key business responsibility is to produce a product that can supply the demand of customer and the performance is made the competitive elasticity with a rival. So that the purpose of the thesis is to explore the causes of low performance on overall equipment efficiency of manufacturing and find out that production line BD03 is the lowest performance from early of 2017 to mid-year 2018 in Kimberly Clark Viet Nam. The thesis using theory-informed to group possible problem based on interviews and theory-confirmed combined with depth-interview to figure out the main problem. The finding of thesis revealed that the inefficiency engineering change management is the main reason that leads to inefficiency in change management during project implementation for new product development on production line BD03 and strongly impacts to manufacturing performance.

The inefficiency engineering change management is a serious problem, it leads to internal and external customer dissatisfaction and cost for redesign, human resource constraint for rework, the author has reviewed the literature and the collected data from Kimberly Clark plant during deep interviews with managers, mini-survey on staffs and reports from Kimberly Clark plant of head department, and employees to figure out the main problem and the causes of this problem. The solution for inefficiency in engineering change management is developing a design for reliability model to eliminate the operational risk and develop an engineering change process in new product development. Both solutions need budget investment approx. $27,000 USD for human resource and consultant, this solution will build a strong foundation verification a design change and analysis the impact to machine performance before application on production.

5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] INEFFICIENCY IN ENGINEERING CHANGE MANAGEMENT IN KCV CHAPTER 1: PROBLEM IDENTIFICATION 1.1 Company introduction Kimberly Clark Corporation was established in 1872 in the USA and is now a leading global marketer of a wide range of Family Care, Baby and Child Care, Adult and Feminine Care, Personal Care, and Professional products for use in the home, business, and industry. This company focus on providing branded, single-use products in four business areas: • Personal Care • Consumer Tissue • Professional business • Healthcare Kimberly Clark’s remains committed to building sustainability into every aspect of its business. This approach maintains the company as well-established sustainability efforts and integrates these existing programs with a number of new initiatives: • Introduced new sustainable products that combine high performance and exceptional quality with significant environmental benefits • Strengthened environmental protection through our enhanced fiber procurement policy • Continued to measure and make progress in reducing our company’s environmental impact through the ambitious goals outlined in our environmental program • Focused on developing more productive working relationships with our global stakeholders Today Kimberly Clark and its well-known global brands are an indispensable part of life for people in more than 175 countries. Every day, nearly a quarter of the world's population trust Company brands to enhance their health, hygiene, and wellbeing.

This 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] INEFFICIENCY IN ENGINEERING CHANGE MANAGEMENT IN KCV trust has led to Company brands holding the No. 2 share position in more than 80 countries. The values of authentic, accountable, innovative and caring describe how company A work with and are judged by our consumers, business partners, investors and each other. • Authentic: Our heritage is one of honesty, integrity and courageously doing the right thing.

• Accountable: We take ownership of our business and our future. • Innovative: Our commitment is to new ideas that add value. • Caring: We respect each other and care for the communities where we live and work. In Vietnam, as one of the leaders in the categories they play in – over the years, they have ensured millions of babies are kept comfortable and thrive through Huggies brand and similarly millions of women are ensured of superior comfortable protection for feminine intimate care needs through the key famous brand.

Kimberly Clark Vietnam’s story starts in 1991, we introduced the first product to the Vietnamese consumer and it quickly becomes the #1 brand in Vietnam market. Production lines were located both in Hanoi and HoChiMinh City. Between 1992 and 2000, we also launched the second brand and third brand with lots of success. In 2000, we became a 100% FDI Company: Kimberly Clark Vietnam Ltd, wholly owned by Kimberly Clark World Wide Inc.

In 2003, construction started at Binh Duong province at the Vietnam-Singapore Industrial Park (VSIP) and all manufacturing was quickly consolidated at one location.2 Plant introduction - The scope of study: Plant of Kimberly Clark Vietnam Ltd - Size of plant: Plant was built in 2003 with the area is 3,000 sqr, it included production, Warehouse for material, Office, Facility. The total employee is 500 people. 7 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] INEFFICIENCY IN ENGINEERING CHANGE MANAGEMENT IN KCV - Segmentation of product: Plant of Kimberly Clark Vietnam produce a product that belongs to FMCG industry, the product is feminine care, adult care, and diaper care. - Main competitor: Diana Unicharm - Plant address: No.

32 Huu Nghi Avenue, VSIP, Thuan An Town, Binh Duong Province, Vietnam Tel: [phone] Fax: [phone] - Plant vision: Figure 1: Kimberly Clark Plant vision 8 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] INEFFICIENCY IN ENGINEERING CHANGE MANAGEMENT IN KCV - Plant capacity: In overall, the Kimberly Clark plant does not only produce a product for the local market but also supply product for the internal customers (Kimberly Clark International) such as EMEA, LAO, and APAC regions. To momentum support supply chain, there is totally 12 production line at Kimberly Clark plant, in that total amount 4 production line is going to produce Baby care product, 2 production line are going to supply Adult product, the rest is for feminine care product. - Organization chart The organization structure of Kimberly Clark based on the manufacturing standard, at the top there is Plant manager and sub-manager for each critical department, there are Production department, Engineering department, Quality department, Logistic department, Continous Improvement department, and Safety department. In overall, there are around 500 employees, it included 100 office employees, the remaining employee is following the shift to support the production schedule.

Mill Manager Operations Operations Engineering Logistics Process Excellent Country EHS QA&PD Manager Office Admin Sup Manager AFC Manager BCC Manager Manager Manager Leader Project Leader Asset Leader Project Engineer Planning Team LEAN Asset Leader (Local Project) BD3, BD4, BD9) Leader Coordinator BD6,BD8, BD21 Mechanical Team QA Engineer Asset Leader (QMS) Asset Leader Leader WH Team Leader BD22, BD23, BD5, BD7, BD10 BD24 QA Engineer Exp. Process Engineer, Electrical Team Export Project Project Electrical PTM Leader Leader Engineer QA Engineer Packing (Material) Maintenance Imp-Exp Coordinator Team Leader Coordinator 3rd Party Coordinator QA Engineer (QA/QC) Process Engineer Maintenance Electrical Engineer Engineer Packaging Engineer Facility Engineer; Maint Planner Maintenance Store Coordinator Figure 2: Kimberly Clark plant organization chart 9 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.