Tổng quan nghiên cứu

Thị trường chuyển phát nhanh quốc tế tại Việt Nam ghi nhận tốc độ tăng trưởng ấn tượng với mức bình quân trên 20% mỗi năm, nâng quy mô toàn ngành từ 34 triệu USD vào năm 2005 lên hơn 100 triệu USD vào năm 2010. Bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế tạo ra bước ngoặt mang tính lịch sử khi Việt Nam thực thi đầy đủ các cam kết gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào ngày 11/01/2012, chính thức cho phép thành lập doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài trong lĩnh vực bưu chính và chuyển phát. Điều này mở ra cơ hội mở rộng quy mô chưa từng có nhưng đồng thời gia tăng sức ép cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn logistics đa quốc gia như DHL, FedEx, TNT và UPS.

Tập đoàn Oversea Courier Service (OCS) là thương hiệu vận chuyển uy tín của Nhật Bản với cổ đông chiến lược là hãng hàng không All Nippon Airways (nắm giữ 33,4% cổ phần). Mặc dù đã hiện diện tại thị trường Việt Nam từ năm 1995 dưới hình thức văn phòng đại diện và thực hiện hợp tác liên kết với Công ty Cổ phần Chuyển phát nhanh Hợp Nhất từ tháng 10/2008, OCS vẫn đối mặt với thách thức lớn về mô hình tổ chức pháp nhân, năng lực nhận diện thương hiệu và thị phần dịch vụ. Tính đến tháng 5/2011, Nhật Bản có 1.532 dự án đầu tư trực tiếp tại Việt Nam với tổng vốn đăng ký đạt 21,2 tỷ USD, tạo ra dung lượng thị trường khổng lồ nhưng OCS mới chỉ tiếp cận được một tỷ lệ khiêm tốn dưới 10% số lượng doanh nghiệp này.

Đề tài tập trung giải quyết bài toán cốt lõi: Phân tích toàn diện môi trường vĩ mô và vi mô, đánh giá nội lực của OCS và xây dựng chiến lược kinh doanh khả thi cho giai đoạn 2013 - 2020. Nghiên cứu hướng tới mục tiêu tối ưu hóa các nguồn lực, tái định vị thương hiệu, nâng mức doanh thu vượt mốc 1.044.484 USD đã đạt được vào năm 2011 và đưa OCS trở thành đơn vị vận chuyển hàng đầu trên tuyến hành lang kinh tế Việt Nam - Nhật Bản.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Michael E. Porter và Fred R. David. Tác giả vận dụng định nghĩa chiến lược của McKinsey (1978) - xem chiến lược là tập hợp chuỗi hoạt động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, cùng quan điểm của Alan Rose về chiến lược định vị vị thế cạnh tranh dài hạn. Ba khái niệm nền tảng được làm rõ gồm: Dịch vụ chuyển phát nhanh giao nhận tận nơi (Door to Door Service), thời gian toàn trình (Transit Time) và thời gian cắt hàng nhận gửi (Cut-off Time).

Khung phân tích tích hợp mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter để mổ xẻ cấu trúc ngành bưu chính, kết hợp với các công cụ hoạch định kinh điển:

  • Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) nhằm đo lường khả năng phản ứng của doanh nghiệp trước các cơ hội và nguy cơ vĩ mô.
  • Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) để lượng hóa các điểm mạnh và điểm yếu trong chuỗi giá trị nội bộ.
  • Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) nhằm đối sánh năng lực của OCS với các đối thủ trực tiếp trên thị trường.
  • Ma trận SWOT và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để lựa chọn các phương án chiến lược tối ưu nhất dựa trên dữ liệu định lượng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và chiều sâu khoa học. Dữ liệu thứ cấp được thu thập và tổng hợp từ các nguồn thống kê chính thống của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), Tổng cục Thống kê, Cục Đầu tư Nước ngoài, Báo Bưu điện Việt Nam và báo cáo tài chính thường niên giai đoạn 2005 - 2012 của các hãng chuyển phát nhanh lớn như DHL-VNPT, FedEx, TNT, Sagawa Express, Nippon Express và Hợp Nhất.

Về nguồn dữ liệu sơ cấp, tác giả triển khai khảo sát thực tế với cỡ mẫu gồm 120 khách hàng doanh nghiệp đang trực tiếp sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế và phỏng vấn chuyên sâu 15 chuyên gia quản lý cấp cao trong ngành logistics. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling) được áp dụng để tiếp cận đúng nhóm đối tượng am hiểu sâu sắc về chất lượng dịch vụ vận tải tuyến Nhật Bản. Dữ liệu sau khi thu thập được xử lý và kiểm định bằng phần mềm thống kê SPSS, kết hợp phương pháp phân tích ma trận điểm số trọng số. Lý do lựa chọn tổ hợp phương pháp này là nhằm khắc phục tính chủ quan của các phán đoán định tính đơn thuần, giúp lượng hóa chính xác mức độ tác động của từng yếu tố môi trường đến quyết định chiến lược của doanh nghiệp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng kinh doanh và môi trường cạnh tranh mang lại bốn phát hiện trọng tâm:

Thứ nhất, tốc độ tăng trưởng doanh thu của OCS tại Việt Nam duy trì đà tăng ấn tượng nhưng quy mô tuyệt đối còn khiêm tốn. Doanh thu toàn hệ thống tăng từ 715.374 USD năm 2009 lên 833.436 USD năm 2010 và đạt 1.044.484 USD vào năm 2011, đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 20,8%/năm. Trong đó, dịch vụ chuyển phát hàng xuất từ Việt Nam đi Nhật Bản chiếm tỷ trọng lớn nhất với 477.538 USD (tương đương 45,7% tổng doanh thu năm 2011), tiếp theo là dịch vụ báo Nhật đạt 319.367 USD (chiếm 30,6%) và dịch vụ hàng nhập đạt 247.579 USD (chiếm 23,7%).

Thứ hai, nội lực của OCS tại Việt Nam được đánh giá ở mức dưới trung bình qua ma trận IFE với tổng điểm quan trọng chỉ đạt 2,258 điểm (thấp hơn mức trung bình ngành là 2,50 điểm). Doanh nghiệp sở hữu thế mạnh vượt trội về hệ thống công nghệ thông tin tiên tiến (trọng số điểm 0,435), nền tảng tài chính vững chắc từ tập đoàn mẹ (0,408 điểm) và dịch vụ ngách độc quyền chuyển phát báo Nhật cho hơn 1.000 độc giả mỗi ngày. Tuy nhiên, các điểm yếu cốt tử về cơ chế ra quyết định chậm trễ (0,084 điểm), chính sách giá cứng nhắc (0,170 điểm) và mạng lưới bán hàng trực tiếp hạn chế đã kìm hãm sức cạnh tranh.

Thứ ba, khoảng trống khai thác thị trường khách hàng Nhật Bản còn rất lớn. Trong tổng số hơn 1.000 doanh nghiệp Nhật Bản đang hoạt động tại các khu công nghiệp trọng điểm như Hà Nội, Bắc Ninh, Hải Phòng, TP. Hồ Chí Minh, Bình Dương và Đồng Nai, số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ của OCS chỉ dừng lại ở mức dưới 100 doanh nghiệp, chiếm thị phần chưa đầy 10%.

Thứ tư, các chỉ số chất lượng dịch vụ kỹ thuật cần được cải thiện đáng kể. Kết quả khảo sát cho thấy 64,8% khách hàng đánh giá thời gian toàn trình và hệ thống theo dõi đơn hàng (Track & Trace) có ảnh hưởng quyết định đến lựa chọn dịch vụ; 66,8% khách hàng coi trọng chất lượng chăm sóc khách hàng. Tỷ lệ thất lạc hàng hóa của OCS tuy có cải thiện từ 0,30% năm 2010 xuống 0,27% năm 2011 nhưng vẫn cao hơn đáng kể so với mức chuẩn 0,01% của các tập đoàn hàng đầu thế giới. Ngoài ra, việc quy định giờ cắt hàng (cut-off time) sớm vào lúc 17h00 đã làm mất lợi thế cạnh tranh so với mốc 18h00 - 19h00 của các hãng DHL hay FedEx.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản của các hạn chế trên xuất phát từ mô hình tổ chức pháp lý. Việc duy trì mô hình văn phòng đại diện và ủy thác hoạt động vận hành qua đối tác liên kết Hợp Nhất khiến OCS mất quyền kiểm soát trực tiếp đối với chuỗi cung ứng, không thể linh hoạt điều chỉnh biểu giá cước để cạnh tranh với các đối thủ nội địa và quốc tế. Văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản với đặc trưng thận trọng quá mức trong khâu ra quyết định cũng làm giảm khả năng nắm bắt các cơ hội kinh doanh tức thời tại một thị trường chuyển động nhanh như Việt Nam.

So sánh với các nghiên cứu logistics cùng thời kỳ, OCS có lợi thế cạnh tranh rất lớn nhờ sự hậu thuẫn từ All Nippon Airways - hãng hàng không có quy mô vốn hóa thị trường 8,1 tỷ USD, giúp đảm bảo tải hàng không ổn định trên các chuyến bay quốc tế. Tuy nhiên, trong khi DHL đầu tư hơn 10 triệu USD vào hạ tầng kho bãi tại Việt Nam và FedEx đưa vào khai thác chuyên cơ Airbus A310 tải trọng 30 tấn/ngày, OCS chưa xây dựng được đội xe giao nhận riêng có bộ nhận diện thương hiệu chuẩn hóa.

Để tối ưu hóa việc quản trị và theo dõi xu hướng, các dữ liệu về doanh thu 3 mảng dịch vụ giai đoạn 2009 - 2011 có thể được trực quan hóa qua biểu đồ cột chồng kết hợp đường xu hướng tăng trưởng, trong khi ma trận so sánh các thông số kỹ thuật (thời gian thông quan 6 giờ đầu nhập, thời gian toàn trình 24 giờ cho tuyến Tokyo - TP.HCM) nên được tổng hợp qua bảng phân tích đa chiều để ban điều hành nhận diện trực quan các điểm nghẽn tác nghiệp.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích định lượng từ ma trận QSPM, nghiên cứu đề xuất bốn nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm:

  1. Chuyển đổi mô hình tổ chức và thành lập Công ty Trách nhiệm hữu hạn OCS Việt Nam với 100% vốn đầu tư nước ngoài trong giai đoạn 2013 - 2014. Mục tiêu là thiết lập quyền tự chủ tài chính, nâng cao tỷ lệ nhận diện thương hiệu OCS trên phương tiện vận tải và ấn chỉ giao nhận đạt 100% vào năm 2015. Chủ thể thực hiện là Hội đồng Quản trị Tập đoàn OCS Tokyo phối hợp với Văn phòng đại diện tại Việt Nam.

  2. Cải tiến quy trình vận hành và kéo dài thời gian cắt hàng (cut-off time) từ 17h00 lên 19h00 hàng ngày trước quý 4 năm 2014. Tận dụng tối đa giờ khởi hành của các chuyến bay đêm Vietnam Airlines lúc 00h05 tại Hà Nội và TP.HCM để cam kết thời gian toàn trình tuyến Việt Nam - Nhật Bản đạt 24 - 36 giờ, giúp nâng sản lượng hàng xuất khẩu tăng thêm 25% mỗi năm. Chủ thể chịu trách nhiệm là Bộ phận Khai thác tác nghiệp (Operation).

  3. Xây dựng chính sách giá linh hoạt và chiến lược tiếp thị chuyên biệt hướng vào cộng đồng doanh nghiệp Nhật Bản trong giai đoạn 2014 - 2018. Tận dụng mạng lưới Hiệp hội Doanh nghiệp Nhật Bản (JBAH, JCCI) để tiếp cận trực tiếp các nhà máy FDI mới thành lập, phấn đấu gia tăng số lượng khách hàng doanh nghiệp từ mức dưới 100 hiện tại lên 300 doanh nghiệp vào năm 2018 và đạt 500 doanh nghiệp vào năm 2020. Chủ thể triển khai là Bộ phận Marketing và Kinh doanh.

  4. Nâng cấp hệ thống quản trị chất lượng toàn diện và đào tạo nguồn nhân lực đạt chuẩn quốc tế giai đoạn 2014 - 2016. Áp dụng nghiêm ngặt quy trình kiểm soát an ninh hàng hóa nhằm kéo giảm tỷ lệ thất lạc, hư hỏng chứng từ từ mức 0,27% xuống dưới 0,05% vào năm 2016, tiệm cận tiêu chuẩn an toàn bưu chính toàn cầu. Chủ thể thực hiện là Phòng Quản lý Chất lượng phối hợp với Bộ phận Nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho bốn nhóm đối tượng chính:

Thứ nhất, ban lãnh đạo và các chuyên viên hoạch định chiến lược tại các doanh nghiệp bưu chính, chuyển phát nhanh quốc tế. Luận văn cung cấp khung phương pháp luận hoàn chỉnh kết hợp giữa ma trận IFE, EFE, CPM, SWOT và QSPM, giúp các nhà quản lý lượng hóa chính xác năng lực cạnh tranh và lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường tối ưu khi mở rộng kinh doanh tại các nền kinh tế mới nổi.

Thứ hai, các nhà quản lý và chuyên gia vận hành logistics tại các công ty chuyển phát nhanh nội địa Việt Nam. Tài liệu mang lại bài học thực tiễn sâu sắc về phương thức liên doanh, liên kết quốc tế, nghệ thuật khai thác phân khúc thị trường ngách (như dịch vụ phân phối báo chí chuyên biệt trong 4 giờ) và các kinh nghiệm kiểm soát chất lượng vận hành dịch vụ giao nhận tận nơi.

Thứ ba, giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học thuộc các chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị Logistics và Chuỗi cung ứng, Kinh tế đối ngoại. Luận văn đóng vai trò là một tài liệu tham khảo học thuật giá trị, cung cấp một tình huống nghiên cứu thực chứng sinh động về sự thích ứng chiến lược của doanh nghiệp đa quốc gia trước lộ trình mở cửa thị trường dịch vụ theo cam kết WTO.

Thứ tư, các chuyên viên hoạch định chính sách tại Bộ Thông tin và Truyền thông, cơ quan Hải quan và các cơ quan quản lý nhà nước về bưu chính. Số liệu khảo sát thực tế và phân tích về rào cản thời gian thông quan, thủ tục pháp lý trong luận văn cung cấp góc nhìn đa chiều từ phía doanh nghiệp, phục vụ công tác hoàn thiện thể chế quản lý và tạo môi trường kinh doanh minh bạch, thuận lợi.

Câu hỏi thường gặp

Thời điểm ngày 11/01/2012 có ý nghĩa lịch sử như thế nào đối với ngành chuyển phát nhanh tại Việt Nam? Đây là mốc thời gian Việt Nam hoàn tất lộ trình cam kết 5 năm sau khi gia nhập WTO, chính thức gỡ bỏ rào cản tỷ lệ sở hữu vốn nước ngoài không quá 51%. Quy định mới cho phép các tập đoàn logistics quốc tế thành lập công ty 100% vốn nước ngoài, tạo tiền đề pháp lý then chốt để OCS chuyển đổi từ văn phòng đại diện sang doanh nghiệp độc lập.

Lợi thế cạnh tranh khác biệt lớn nhất của OCS so với các tập đoàn DHL hay FedEx là gì? Lợi thế độc quyền của OCS nằm ở dịch vụ chuyển phát nhanh báo Nhật Bản trong vòng 3 đến 4 giờ làm việc cho hơn 1.000 độc giả mỗi ngày. Ngoài ra, việc sở hữu cổ đông chiến lược All Nippon Airways (nắm 33,4% vốn) tạo điều kiện cho OCS tối ưu hóa mạng lưới bay thẳng và duy trì mối quan hệ gắn kết bền chặt với cộng đồng hơn 1.500 dự án doanh nghiệp Nhật Bản.

Tại sao điểm ma trận nội bộ IFE của OCS chỉ đạt 2,258 điểm, dưới mức trung bình ngành? Điểm số 2,258 phản ánh những điểm nghẽn nội tại nghiêm trọng: Mô hình văn phòng đại diện khiến OCS chưa có bộ máy kinh doanh và vận hành độc lập, chính sách giá bán cước phí thiếu linh hoạt do phải thông qua đối tác liên kết, và quy trình ra quyết định theo phong cách quản trị truyền thống Nhật Bản còn kéo dài, làm chậm tốc độ phản ứng thị trường.

Việc điều chỉnh giờ cắt hàng (cut-off time) từ 17h00 lên 19h00 mang lại lợi ích kinh tế gì cho OCS? Việc nâng giờ nhận hàng muộn lên 19h00 giúp OCS tận dụng tối đa các chuyến bay xuất phát lúc 00h05 của Vietnam Airlines đi Nhật Bản. Giải pháp này giúp khách hàng doanh nghiệp có thêm 2 giờ đóng gói chứng từ cuối ngày làm việc, nâng cao năng lực cạnh tranh trực tiếp với DHL và gia tăng 25% sản lượng hàng hóa xuất khẩu.

Chiến lược mở rộng khách hàng của OCS giai đoạn 2013 - 2020 đặt mục tiêu cụ thể ra sao? OCS đặt mục tiêu mở rộng độ phủ thị phần từ mức dưới 100 khách hàng (chiếm chưa đầy 10% tổng số hơn 1.000 doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam) lên mức 300 khách hàng vào năm 2018 và đạt 500 khách hàng vào năm 2020, thông qua việc hợp tác mật thiết với Hiệp hội Doanh nghiệp Nhật Bản và tái định vị thương hiệu chuyên nghiệp.

Kết luận

  • Luận văn đã phân tích toàn diện bức tranh thị trường chuyển phát nhanh quốc tế Việt Nam với mức tăng trưởng trên 20%/năm và dung lượng quy mô vượt 100 triệu USD.
  • Khảo sát và đánh giá chính xác nội lực OCS với doanh thu vượt mốc 1.044.484 USD năm 2011 nhưng điểm ma trận IFE ở mức 2,258 điểm đòi hỏi phải tái cấu trúc toàn diện.
  • Ứng dụng thành công hệ thống ma trận hoạch định khoa học từ EFE, IFE, CPM đến SWOT và QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh định lượng chuẩn xác.
  • Đề xuất lộ trình chuyển đổi pháp nhân thành công ty 100% vốn nước ngoài nhằm gia tăng thị phần thâm nhập hơn 1.532 dự án FDI Nhật Bản tại Việt Nam.
  • Thiết lập đồng bộ các giải pháp tác nghiệp: Kéo dài giờ cut-off time lên 19h00, giảm tỷ lệ hư hao mất mát xuống dưới 0,05% và chuẩn hóa bộ nhận diện thương hiệu.

Kế hoạch hành động chi tiết cần được ban lãnh đạo OCS triển khai ngay từ quý 1/2013 với việc hoàn tất thủ tục pháp lý thành lập công ty con và tái cấu trúc biểu giá cước. Quý độc giả, các nhà nghiên cứu và nhà quản trị logistics có thể tiếp tục khai thác các mô hình phân tích ma trận định lượng trong công trình này để ứng dụng thực tiễn cho bài toán phát triển thị trường của đơn vị mình.