Tổng quan nghiên cứu

Ngành dệt may đóng vai trò trụ cột trong cơ cấu xuất khẩu của Việt Nam với tốc độ tăng trưởng vượt bậc trong giai đoạn hội nhập. Kim ngạch xuất khẩu toàn ngành năm 2009 đạt 9,1 tỷ USD, năm 2010 tăng lên 11,2 tỷ USD và đến năm 2011 đã chạm mốc 13,8 tỷ USD, đưa Việt Nam vươn lên vị trí thứ 5 trong danh sách các quốc gia xuất khẩu hàng may mặc lớn nhất toàn cầu. Tuy nhiên, sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), các doanh nghiệp trong nước phải đối mặt với áp lực cạnh tranh khốc liệt từ hơn 2.055 doanh nghiệp dệt may nội địa cùng khối doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) đang chiếm tới 60% đến 65% tổng kim ngạch xuất khẩu.

Trong bối cảnh đó, Công ty Cổ phần May Phương Đông, tiền thân là doanh nghiệp thành viên trực thuộc Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex), ghi nhận dấu hiệu suy giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh rõ nét. Doanh thu toàn công ty từ 304,824 tỷ đồng năm 2009 đã sụt giảm xuống còn 295,561 tỷ đồng vào năm 2011; đồng thời tỷ trọng xuất khẩu giảm từ 78,71% xuống 70,01%. Công ty liên tục mất dần các đơn hàng từ những đối tác quốc tế trọng điểm do hạn chế về phương thức sản xuất và năng lực cạnh tranh giá.

Mục tiêu của nghiên cứu là đánh giá toàn diện thực trạng năng lực cạnh tranh trong hoạt động xuất khẩu của Công ty Cổ phần May Phương Đông giai đoạn 2009 - 2011, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ theo chuỗi giá trị. Trên cơ sở đó, nghiên cứu đề xuất hệ thống giải pháp mang tính chiến lược và khả thi nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế với tầm nhìn định hướng đến năm 2020. Nghiên cứu tập trung vào mảng sản xuất hàng may mặc xuất khẩu vốn chiếm trên 70% tổng doanh thu của công ty, đóng góp trực tiếp vào mục tiêu chuyển dịch cơ cấu sản xuất từ gia công thuần túy sang các hình thức mua đứt bán đoạn có giá trị gia tăng cao.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter (1985), kết hợp mô hình năm áp lực cạnh tranh và mô hình kim cương để phân tích môi trường kinh doanh vi mô và vĩ mô. Lý thuyết chuỗi giá trị của Porter được ứng dụng nhằm bóc tách các hoạt động chính (tiếp nhận nguyên phụ liệu, vận hành sản xuất, đóng gói xuất khẩu, marketing) và hoạt động bổ trợ (quản trị nhân sự, mua sắm vật tư, phát triển công nghệ), qua đó xác định biên lợi nhuận và điểm nghẽn chi phí của doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp quan điểm tiếp cận dựa trên nguồn lực (Resource-Based View - RBV) của Robert Grant (1991) cùng lý thuyết năng lực cốt lõi của Prahalad và Hamel (1990). Khung phân tích ngược nguồn lực của Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2005) được áp dụng nhằm truy xuất nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh từ các nguồn lực hữu hình (nhà xưởng, tài chính, máy móc thiết bị) và nguồn lực vô hình (trình độ tay nghề, công nghệ, danh tiếng thương hiệu). Bốn khái niệm then chốt xuyên suốt đề tài gồm: Lợi thế cạnh tranh (khả năng cung ứng giá trị vượt trội với chi phí tối ưu), Năng lực cạnh tranh (khả năng duy trì và mở rộng thị phần bền vững), Chuỗi giá trị doanh nghiệp, và Phương thức sản xuất xuất khẩu (phân định giữa gia công cắt - may - hoàn tất CMT và mua đứt bán đoạn FOB).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính chuyên sâu kết hợp lượng hóa thông qua ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) và ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) theo quy trình của Fred R. David (2006). Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia được triển khai qua 2 giai đoạn độc lập: giai đoạn 1 xác định danh mục các yếu tố tác động và giai đoạn 2 chấm điểm trọng số (từ 0,0 đến 1,0) cùng mức độ phản ứng (thang điểm từ 1 đến 4).

Cỡ mẫu khảo sát bao gồm 12 chuyên gia có trình độ chuyên môn cao và am hiểu sâu sắc thực tế ngành may mặc xuất khẩu. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn nhằm đảm bảo chất lượng phản hồi chuyên môn. Nhóm chuyên gia được chia đều thành 2 nhóm đối trọng: 6 chuyên gia nội bộ gồm Giám đốc điều hành, Trưởng và Phó phòng Kế hoạch thị trường, Trưởng và Phó phòng Kỹ thuật công nghệ của May Phương Đông; cùng 6 chuyên gia bên ngoài là các nhà quản lý đơn hàng đại diện cho các tập đoàn quốc tế đang đặt hàng gia công và mua sản phẩm may mặc tại Việt Nam.

Lý do lựa chọn phương pháp này xuất phát từ tính chất đặc thù của ngành may mặc khi các tiêu chí phi tài chính như uy tín giao hàng, năng lực đáp ứng tiêu chuẩn kỹ thuật hay linh hoạt mẫu mã đòi hỏi góc nhìn đa chiều, khách quan từ cả đơn vị sản xuất và đối tác mua hàng. Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính, báo cáo sản xuất kinh doanh nội bộ của công ty trong 3 năm liên tiếp (2009 - 2011), kết hợp cùng số liệu thống kê ngành từ Hiệp hội Dệt May Việt Nam (Vitas) và Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex).

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích dữ liệu thực tế giai đoạn 2009 - 2011 tại Công ty Cổ phần May Phương Đông đã làm sáng tỏ 4 phát hiện trọng tâm:

Thứ nhất, cơ cấu phương thức sản xuất có sự dịch chuyển thụt lùi đáng báo động. Tỷ trọng kim ngạch xuất khẩu theo hình thức mua đứt bán đoạn (FOB) – vốn mang lại giá trị gia tăng cao – đã sụt giảm mạnh từ 51,26% năm 2009 xuống còn 42,01% năm 2011. Ngược lại, hình thức gia công thuần túy (CMT) với biên lợi nhuận mỏng lại tăng tỷ trọng từ 19,83% năm 2010 lên 28,00% năm 2011. Điều này phản ánh sự suy giảm khả năng tự chủ nguyên phụ liệu và vốn lưu động của doanh nghiệp.

Thứ hai, áp lực gia tăng chi phí sản xuất và gánh nặng tài chính làm suy yếu lợi thế cạnh tranh về giá. Đơn giá xuất khẩu FOB trung bình chỉ tăng nhẹ 4,87% năm 2010 và 5,5% năm 2011 (đơn giá quần FOB năm 2011 đạt 8,56 USD/sản phẩm so với 7,46 USD năm 2009). Mức tăng khiêm tốn này hoàn toàn không đủ bù đắp tốc độ gia tăng của chi phí nguyên vật liệu đầu vào và mức lãi suất vay ngân hàng thương mại tăng vọt từ 15% lên xấp xỉ 20% - 25% trong cùng kỳ. Trong khi đó, các đối thủ trong khu vực như Thái Lan và Trung Quốc chỉ duy trì mặt bằng lãi suất vay từ 1% đến 5%.

Thứ ba, sự thiếu linh hoạt trong tổ chức sản xuất trước các biến động chu kỳ giao hàng quốc tế. Mặc dù công ty sở hữu quy mô 3 cụm nhà xưởng tại TP.HCM và Bình Thuận với năng lực sản xuất khoảng 8 triệu sản phẩm/năm (tương đương 670.000 sản phẩm/tháng), nhưng việc cắt giảm lao động thiếu tính toán trong giai đoạn suy thoái 2009 đã khiến công ty bị động khi thị trường phục hồi vào quý 4/2010. Khi các nhà nhập khẩu tại Mỹ rút ngắn chu kỳ giao hàng từ 90 ngày xuống 60 ngày, kim ngạch xuất khẩu quý 4/2010 của công ty chỉ đạt 53,46% so với cùng kỳ năm 2009 do buộc phải từ chối các đơn hàng gấp.

Thứ tư, sự lệ thuộc quá lớn vào thị trường trọng điểm đi kèm rủi ro rào cản kỹ thuật. Thị trường Mỹ chiếm áp đảo với hơn 50% tổng kim ngạch xuất khẩu của công ty (năm 2009 đạt 7.101,24 nghìn USD, năm 2010 đạt 6.940,32 nghìn USD). Khi Đạo luật bảo vệ người tiêu dùng Mỹ ban hành quy chuẩn kiểm định độc lập và chứng nhận nguồn gốc xuất xứ nghiêm ngặt, doanh nghiệp đã phát sinh thêm nhiều chi phí kiểm nghiệm từ bên thứ ba và kéo dài thời gian thông quan.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện nghiên cứu phản ánh rõ nét điểm nghẽn nội tại của May Phương Đông khi đặt trong tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Khi đối chiếu với các doanh nghiệp nội địa quy mô lớn như May Sài Gòn 3 (năng lực 800.000 sản phẩm/tháng) hay Dệt May Thành Công (năng lực 1.000.000 sản phẩm/tháng với chuỗi sản xuất sợi - dệt - nhuộm - may khép kín), May Phương Đông hoàn toàn thất thế về khả năng tự chủ nguồn vải và tối ưu hóa chi phí chuỗi cung ứng.

Đồng thời, sự thâm nhập mạnh mẽ của các tập đoàn FDI như Nien Hsing (Đài Loan với hơn 8.000 lao động, năng lực 2 triệu sản phẩm/tháng) hay Esquel Garment (Hồng Kông với 2.000 lao động, năng lực 700.000 sản phẩm/tháng) đã trực tiếp hút mất các đơn hàng giá trị cao nhờ mạng lưới tiếp thị toàn cầu của công ty mẹ.

Trên cơ sở dữ liệu thực nghiệm, các thông số về cơ cấu doanh thu, biến động đơn giá FOB và đơn giá gia công CMT được trực quan hóa thông qua hệ thống bảng biểu so sánh tương quan và biểu đồ cột đa chiều. Các bảng ma trận đánh giá IFE và EFE chỉ ra rằng tổng điểm phản ứng của May Phương Đông chỉ dừng ở mức trung bình khá, đòi hỏi doanh nghiệp phải nhanh chóng tái cấu trúc chuỗi giá trị và tập trung vào các giải pháp khác biệt hóa thay vì tiếp tục chạy đua giảm giá gia công.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng và mục tiêu phát triển giai đoạn 2012 - 2020, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược then chốt:

Thứ nhất, tái cấu trúc và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Ban Tổng Giám đốc kết hợp cùng Phòng Tổ chức Nhân sự cần xây dựng cơ chế tuyển dụng minh bạch, gắn chính sách lương thưởng với năng suất lao động (hệ thống KPI). Doanh nghiệp cần tổ chức các khóa đào tạo nâng cao tay nghề định kỳ cho hơn 2.000 công nhân may và bồi dưỡng kỹ năng đàm phán thương mại quốc tế cho đội ngũ cán bộ Phòng Kế hoạch thị trường. Mục tiêu giai đoạn 2012 - 2015 là nâng năng suất lao động bình quân tăng từ 15% đến 20%, giảm thiểu tỷ lệ sai hỏng kỹ thuật xuống dưới 1,5%.

Thứ hai, đẩy mạnh đầu tư đổi mới công nghệ và hiện đại hóa thiết bị. Ban điều hành thiết bị và Phòng Kỹ thuật công nghệ cần đẩy nhanh tiến độ tự động hóa các khâu cắt vải, trải vải tự động và ứng dụng triệt để phần mềm CAD/CAM trong thiết kế rập, nhảy size và giác sơ đồ định mức nguyên liệu. Lộ trình triển khai từ năm 2013 đến năm 2016 nhằm rút ngắn thời gian chuẩn bị sản xuất mẫu từ 7 ngày xuống 3 ngày, tiết kiệm từ 3% đến 5% mức hao hụt nguyên phụ liệu cho mỗi đơn hàng xuất khẩu.

Thứ ba, nâng cấp mô hình sản xuất và nâng cao năng lực Marketing xuất khẩu. Phòng Kế hoạch thị trường chịu trách nhiệm chủ động thiết lập mạng lưới liên kết với các nhà cung ứng sợi, vải nội địa đạt chuẩn theo Quyết định 12/2011/QĐ-TTg về phát triển công nghiệp hỗ trợ, nhằm chuyển đổi mạnh mẽ từ phương thức gia công CMT sang xuất khẩu FOB cấp cao và tiến tới ODM (tự thiết kế và sản xuất). Đồng thời, công ty cần chủ động tham gia các hội chợ thương mại quốc tế, thực hiện khảo sát định kỳ sự hài lòng của khách hàng và mở rộng thị trường sang khu vực EU, Nhật Bản và Trung Đông nhằm đưa tỷ trọng đơn hàng FOB vượt mức 60% tổng doanh thu xuất khẩu vào năm 2018.

Thứ tư, tái cơ cấu tài chính và tối ưu hóa quản trị dòng vốn. Phòng Tài chính Kế toán cần xây dựng các phương án quản trị rủi ro tỷ giá và lãi suất, thương lượng hạn mức tín dụng ưu đãi với các ngân hàng thương mại, đồng thời tối ưu hóa vòng quay hàng tồn kho nguyên phụ liệu. Mục tiêu đến năm 2020 là kiểm soát chi phí lãi vay dưới ngưỡng 5% trên tổng chi phí sản xuất kinh doanh, bảo toàn dòng tiền hoạt động cho các dự án mở rộng nhà xưởng.

Bên cạnh nỗ lực nội tại của doanh nghiệp, tác giả kiến nghị Bộ Công Thương, Tập đoàn Vinatex và Hiệp hội Dệt May Việt Nam (Vitas) cần sớm hoàn thiện quy hoạch các khu công nghiệp dệt nhuộm tập trung, xây dựng hệ thống xử lý nước thải đạt chuẩn để cung cấp nguồn vải tại chỗ cho các doanh nghiệp may, đồng thời hỗ trợ vốn vay ưu đãi phục vụ đổi mới công nghệ cho các đơn vị xuất khẩu nòng cốt.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị thực tiễn và học thuật cho 4 nhóm đối tượng chính:

Thứ nhất, Hội đồng Quản trị và Ban điều hành các doanh nghiệp dệt may xuất khẩu. Luận văn cung cấp khung phân tích thực tế và bộ công cụ ma trận IFE, EFE giúp các nhà quản trị nhận diện điểm nghẽn trong chuỗi sản xuất, từ đó hoạch định lộ trình chuyển đổi từ gia công đơn thuần sang sản xuất FOB và ODM nhằm bảo toàn biên lợi nhuận.

Thứ hai, các chuyên gia tư vấn chiến lược và hoạch định chính sách ngành công nghiệp. Nghiên cứu mang lại cái nhìn chân thực về tác động của biến động lãi suất, rào cản kỹ thuật quốc tế và năng lực cạnh tranh phụ trợ dệt may tại Việt Nam, phục vụ công tác xây dựng các chương trình phát triển công nghiệp hỗ trợ dệt may cấp quốc gia.

Thứ ba, học viên cao học, giảng viên và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Kinh tế Quốc tế và Thương mại Ngoại thương. Luận văn là tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp nghiên cứu định tính, ứng dụng phương pháp chuyên gia và mô hình chuỗi giá trị Michael Porter vào giải quyết bài toán thực tế của một doanh nghiệp quy mô lớn.

Thứ tư, các chuyên viên phân tích đầu tư và tổ chức tín dụng. Tài liệu giúp các chuyên viên thẩm định hiểu rõ cơ cấu chi phí, mức độ rủi ro chu kỳ và các chỉ số vận hành đặc thù của doanh nghiệp may mặc khi xét duyệt hạn mức tín dụng tài trợ xuất khẩu.

Câu hỏi thường gặp

Làm thế nào để May Phương Đông chuyển dịch hiệu quả từ gia công CMT sang xuất khẩu FOB? Doanh nghiệp cần chủ động nguồn vốn lưu động và liên kết chặt chẽ với các nhà sản xuất vải trong nước theo Quyết định 12/2011/QĐ-TTg. Bằng cách nâng cấp phòng kỹ thuật để tự ra rập và tính định mức chính xác, công ty có thể chào bán trọn gói sản phẩm, nâng tỷ trọng FOB từ 42,01% lên trên 60% tổng doanh thu.

Chi phí lãi vay giai đoạn 2010 - 2011 đã ảnh hưởng đến biên lợi nhuận của doanh nghiệp như thế nào? Mức lãi suất vay ngân hàng tăng vọt lên mức 15% đến 25% đã trực tiếp làm tăng chi phí vốn lưu động khi mua nguyên phụ liệu FOB. Do đơn giá FOB xuất khẩu chỉ tăng 4,87% đến 5,5%, lợi nhuận của công ty bị bào mòn nghiêm trọng so với các đối thủ nước ngoài chỉ chịu lãi suất 1% đến 5%.

Tại sao May Phương Đông gặp khó khăn khi khách hàng Mỹ rút ngắn thời gian giao hàng từ 90 ngày xuống 60 ngày? Doanh nghiệp đã cắt giảm lao động trong giai đoạn khủng hoảng năm 2009, dẫn đến thiếu hụt nhân lực khi đơn hàng phục hồi vào quý 4/2010. Quy trình sản xuất chưa tự động hóa hoàn toàn khiến công ty không thể đáp ứng chu kỳ 60 ngày, buộc phải từ chối nhiều hợp đồng lớn và làm giảm 46,54% doanh thu quý đó.

Các doanh nghiệp FDI tạo ra áp lực cạnh tranh cụ thể nào đối với May Phương Đông? Các doanh nghiệp FDI như Nien Hsing (8.000 công nhân) hay Esquel (2.000 công nhân) có chuỗi cung ứng sợi - dệt - nhuộm khép kín và công ty mẹ tại nước ngoài trực tiếp tìm kiếm khách hàng. Họ có tiềm lực tài chính vượt trội, giá thành sản xuất cạnh tranh hơn và thu hút lượng lớn lao động tay nghề cao từ các công ty nội địa.

Giải pháp nào giúp doanh nghiệp vượt qua các rào cản kỹ thuật khắt khe từ thị trường Mỹ? Công ty cần duy trì nghiêm ngặt các tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001-2000, ISO 14000 và trách nhiệm xã hội SA 8000. Đồng thời, doanh nghiệp phải phối hợp với các tổ chức giám định độc lập để kiểm nghiệm sản phẩm ngay từ khâu nguyên liệu thô nhằm đáp ứng đầy đủ Đạo luật bảo vệ người tiêu dùng Mỹ.

Kết luận

Luận văn đã hoàn thành toàn diện các mục tiêu nghiên cứu và đúc kết những giá trị cốt lõi sau:

  • Hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và chuỗi giá trị doanh nghiệp trong ngành may mặc xuất khẩu.
  • Phân tích thực trạng kinh doanh giai đoạn 2009 - 2011, chỉ rõ điểm nghẽn làm suy giảm doanh thu từ 304,824 tỷ đồng xuống 295,561 tỷ đồng và tỷ trọng FOB giảm xuống 42,01%.
  • Đo lường vị thế cạnh tranh của May Phương Đông qua ma trận IFE và EFE với sự tham gia đánh giá của 12 chuyên gia đầu ngành.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược toàn diện về nguồn nhân lực, công nghệ, marketing xuất khẩu và quản trị tài chính đến năm 2020.
  • Đưa ra các khuyến nghị chính sách sát thực cho Bộ Công Thương và Vinatex nhằm thúc đẩy ngành công nghiệp hỗ trợ dệt may.

Lộ trình triển khai tiếp theo cần được chia làm 3 giai đoạn: Giai đoạn 2012 - 2014 tập trung ổn định nguồn nhân lực và tái cơ cấu tài chính; giai đoạn 2015 - 2017 hoàn thiện tự động hóa thiết bị và mở rộng kênh xuất khẩu FOB; giai đoạn 2018 - 2020 bứt phá nâng cao thương hiệu quốc tế và tiến tới phương thức ODM. Ban lãnh đạo doanh nghiệp và các nhà nghiên cứu quan tâm có thể ứng dụng ngay khung giải pháp này để củng cố nội lực, tối ưu hóa chuỗi cung ứng và định vị vị thế vững chắc của dệt may Việt Nam trên thương trường quốc tế.