CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN 1. Khái niệm về hệ thống sản xuất tinh gọn 1. Nguồn gốc hình thành Kimberly Clark Corporation (2010b) Hệ thống sản xuất tinh gọn được hình thành, phát triển theo chuỗi thời gian sau: Hình 1.1 Quá trình hình thành hệ thống sản xuất tinh gọn Kimberly Clark Corporation (2010b) Năm 1894, Sakichi Toyoda (1867-1930) đã thành lập xưởng dệt tự động Toyoda với một phương sách là “máy dệt tự động ngừng khi chỉ bị cắt”. Công ty này là công ty mẹ của tập đoàn Toyota và hiện nay vẫn là một thành viên cốt cán trong tập đoàn Toyota.
Năm 1930, Kiichiro Toyoda (1894-1952) đã thành lập công ty xe động cơ Toyota Motors từ công ty dệt tự động Toyoda. Năm 1936, Toyota sản xuất ra chiếc xe ô tô đầu tiên. Năm 1946, Toyota gặp phải cuộc đình công lớn nhất trong lịch sử của mình do Toyota áp dụng chính sách cắt giảm chi phí cùng với giảm lương 10% của các nhân viên công ty. Tất cả dẫn đến công việc trì trệ, biểu tình công khai và công ty đối mặt với phá sản mỗi ngày.
Trong khi đó, nền kinh tế Nhật Bản suy giảm với năng suất thấp sau Thế chiến thứ II. Năm 1950, Taiichi Ohno (1912-1990), sáng lập ra hệ thống sản xuất Toyota – tiền thân của hệ thống sản xuất tinh gọn sau này. Taiichi Ohno hướng việc LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 4 “cải tiến năng suất, loại bỏ thừa thải” coi như là hình thức sống còn với vốn thấp và công nghệ kém của Toyota đối với thị trường đa dạng, sản lượng thấp. Năm 1960, hệ thống sản xuất Toyota bắt đầu phát triển thành triết lý mạnh mẽ cho các công ty noi theo.
Hệ thống sản xuất Toyota bắt đầu được giới thiệu tại Nhật và Châu Âu với lợi nhuận tăng cao mặc dù gặp phải khó khăn trong mọi trường kinh doanh cạnh tranh như biến động về dầu mỏ và việc nâng giá đồng Yen. Năm 1990, Các nhà nghiên cứu đã phát minh thuật ngữ “sản xuất tinh gọn” trong quyển sách “Cỗ máy làm thay đổi cả thế giới”, của các tác giả James Womack, Daniel Jones và Danile Roos để diễn tả về hệ thống sản xuất Toyota. Mô hình sản xuất tinh gọn là phần tiếp theo của hệ thống sản xuất TPS. Nhằm phản ánh triết lý phải loại trừ lãng phí và thời gian quản lý, kỹ năng được nâng lên cao hơn, chú trọng vào chất lượng và hiệu quả.
Khái niệm về hệ thống sản xuất tinh gọn Quản trị doanh nghiệp (2007a) Là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Mục tiêu của hệ thống sản xuất tinh gọn. Hệ thống sản xuất tinh gọn tập trung vào 3 mục tiêu chính sau: o Giảm chi phí sản xuất o Tăng sản lượng o Rút ngắn thời gian sản xuất Cụ thể hơn, bao gồm tập trung vào các vấn đề sau: Phế phẩm và sự lãng phí: giảm phế phẩm và các lãng phí không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu. Chu kỳ sản xuất: giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 5 Mức tồn kho: giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dang dở giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn. Năng suất lao động: cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc. Tận dụng thiết bị và mặt bằng: sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy.
Tính linh động: có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất. Sản lượng: nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. Các nguyên tắc của hệ thống sản xuất tinh gọn Quản trị doanh nghiệp (2007d) 1. Nhận thức những loại lãng phí Nguyên thủy có 7 loại lãng phí được xác định bởi hệ thống sản xuất Toyota.
Tuy nhiên, danh sách này đã được điều chỉnh và mở rộng bao gồm 9 loại lãng phí sau: 1. Sản xuất dư thừa Sản xuất nhiều hơn hay sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này làm gia tăng rủi ro lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách chủ ý, kể cả trong những quy trình sản xuất được áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn.
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Khuyết tật Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết. Tồn kho Là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn.
Di chuyển Bất kỳ sự chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng cho sản phẩm: vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất. Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp. Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên trì trệ trong sản xuất. Chờ đợi Là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả.
Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến. Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên. Thao tác Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm. Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân.
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Sửa sai Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc trong quy trình. Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý, vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung.
Gia công thừa Tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm. Ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu. Kiến thức rời rạc Đây là trường hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi làm việc. Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề.
Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất. Sản xuất lôi kéo Khái niệm trọng tâm của hệ thống sản xuất tinh gọn là sản xuất lôi kéo, trong đó luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn cuối quy trình “lôi kéo” hoạt động của các công đoạn đầu quy trình, vốn trái ngược với hoạt động sản xuất truyền thống theo lô sản phẩm mà trong đó hoạt động sản xuất được thúc đẩy từ đầu quy trình đến cuối quy trình dựa trên một lịch sản xuất định kỳ. Điều này có nghĩa rằng chỉ khi nào có nhu cầu ở công đoạn sau thì công đoạn trước mới tiến hành gia công nguyên liệu. Việc triển khai cụ thể được tiến hành như sau: Đơn hàng bắt đầu từ công đoạn cuối cùng – Khi một đơn hàng được nhận từ khách hàng và thông tin cho xưởng sản xuất, lệnh sản xuất trước tiên được đưa đến công đoạn ở cuối quy trình sản xuất.
Cách làm này đòi hỏi một hệ thống thông tin hết LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 8 sức hiệu quả để đảm bảo rằng các công đoạn cung cấp ở thượng nguồn liên tục nắm bắt được nhu cầu của khách hàng ở các công đoạn về sau của quy trình sản xuất. Sản phẩm được “lôi kéo” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu của công đoạn sau, mỗi công đoạn sản xuất được xem là khách hàng của công đoạn gần kề trước nó. Không có sản phẩm nào được gia công bởi công đoạn trước nếu công đoạn sau không yêu cầu. Tốc độ sản xuất được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn sau.
Phương pháp lôi kéo tương tự như khái niệm sản xuất “Just in Time” có nghĩa là nguyên vật liệu hay bán thành phẩm được giao đúng số lượng và “vừa đúng lúc” khi khâu sau cần dùng đến. Trường hợp lý tưởng của hệ thống sản xuất lôi kéo là nguyên vật liệu sẽ được công đoạn trước chuẩn bị sẵn đúng lúc công đoạn sau cần đến.