Luận văn thạc sĩ: Chuyển đổi sản xuất tinh gọn tại Kimberly Clark Việt Nam

Luận văn thạc sĩ phân tích ueh giải pháp chuyển đổi sang hệ thống sản xuất tinh gọn lại tại nhà máy kimberly clark việt nam, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp

• Tác giả: Đào Đức Phú
• Người hướng dẫn: TS. Ngô Thị Ánh
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải pháp chuyển đổi sang hệ thống sản xuất tinh gọn tại nhà máy Kimberly Clark Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
• DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
• MỤC LỤC
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN
• 1.1. Khái niệm về hệ thống sản xuất tinh gọn
• 1.2. Nguồn gốc hình thành
• 1.3. Các nguyên tắc của hệ thống sản xuất tinh gọn
• 1.4. Nhận thức những loại lãng phí
• 1.5. Sản xuất lôi kéo
• 1.6. Chuẩn hoá quy trình
• 1.7. Sự tham gia của công nhân
• 1.8. Các công cụ và phương pháp trong hệ thống sản xuất tinh gọn
• 1.9. Bảo trì sản xuất tổng thể
• 1.10. Thời gian chuyển đổi/chuẩn bị
• 1.11. Giảm thiểu quy mô lô sản xuất
• 1.12. Cân bằng sản xuất
• 1.13. Mức hữu dụng thiết bị toàn phần
• 1.14. Triển khai hệ thống quản lý sản xuất tinh gọn
• 1.15. Sự tham gia của lãnh đạo cấp cao
• 1.16. Triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn từng phần
• 1.17. Bắt đầu với quy mô nhỏ
• 1.18. Sự hỗ trợ từ chuyên viên
• 1.19. Lập kế hoạch
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN TẠI NHÀ MÁY KIMBERLY CLARK VIỆT NAM
• 2.1. Giới thiệu về Kimberly Clark Việt Nam
• 2.2. Sứ mệnh, tầm nhìn và những giá trị định hướng của Kimberly Clark Việt Nam
• 2.3. Chiến lược của Kimberly Clark Việt Nam
• 2.4. Các chiến lược giảm chi phí
• 2.5. Các chiến lược thâm nhập thị trường
• 2.6. Thực trạng xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn tại Kimberly Clark Việt Nam
• 2.7. Quá trình chuyển đổi hệ thống sản xuất tinh gọn tại Kimberly Clark Việt Nam
• 2.8. Thiết kế và lập kế hoạch
• 2.9. Kết quả đạt được trong giai đoạn thí điểm trên 2 dây chuyền BD03 và BD05
• 2.10. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn trong gian đoạn thí điểm
• 2.10.1. Yếu tố bên trong doanh nghiệp
• 2.10.2. Sự cam kết của lãnh đạo
• 2.10.3. Sự hỗ trợ của nhóm chuyên gia LEAN
• 2.10.4. Sự tham gia hỗ trợ của các phòng ban liên quan
• 2.10.5. Sự tham gia của các nhân viên vận hành trên 2 dây chuyền thí điểm
• 2.10.6. Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
• 2.10.7. Sự gia tăng nhu cầu về sản lượng trên 2 dây chuyền thí điểm
• 2.10.8. Sự mở rộng sản xuất của đối thủ cạnh tranh
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CHUYỂN ĐỔI SANG HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN TẠI NHÀ MÁY KIMBERLY CLARK VIỆT NAM
• 3.1. Tóm tắt kết quả phân tích quá trình thực hiện thí điểm chuyển đổi hệ thống sản xuất tinh gọn tại nhà máy Kimberly Clark Việt Nam
• 3.2. Duy trì hệ thống sản xuất tinh gọn đối với dây chuyền BD03, BD05
• 3.3. Đặt mục tiêu trên 2 dây chuyền BD03, BD05 ở giai đoạn duy trì
• 3.4. Hoàn thiện danh mục mã lỗi trong phần mềm P3 của BD03, BD05
• 3.5. Thành lập nguồn lực thực hiện giai đoạn duy trì cho 2 dây chuyền BD03, BD05
• 3.6. Thực hiện mở rộng hệ thống sản xuất tinh gọn cho 6 dây chuyền còn lại tại Kimberly Clark Việt Nam
• 3.7. Kế hoạch thực hiện xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn cho 6 dây chuyền còn lại tại Kimberly Clark Việt Nam
• 3.8. Giải pháp khắc phục các hạn chế, khó khăn trong quá trình thí điểm để áp dụng cho quá trình mở rộng hệ thống sản xuất tinh gọn
• 3.9. Giải pháp thực hiện mở rộng hệ thống sản xuất tinh gọn trên 6 dây chuyền còn lại
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp chuyển đổi sang hệ thống sản xuất tinh gọn tại Kimberly Clark Việt Nam

Giải pháp chuyển đổi sang hệ thống sản xuất tinh gọn tại nhà máy Kimberly Clark Việt Nam là một trong những bước đi quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất và giảm thiểu lãng phí. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, việc áp dụng các phương pháp sản xuất hiện đại trở thành yêu cầu cấp thiết. Luận văn thạc sĩ này sẽ phân tích chi tiết về quá trình chuyển đổi, từ lý do đến kết quả đạt được.

1.1. Khái niệm về hệ thống sản xuất tinh gọn

Hệ thống sản xuất tinh gọn là một phương pháp quản lý sản xuất nhằm tối ưu hóa quy trình, giảm thiểu lãng phí và nâng cao năng suất. Theo Quản trị doanh nghiệp (2007a), mục tiêu chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng và rút ngắn thời gian sản xuất.

1.2. Lịch sử hình thành hệ thống sản xuất tinh gọn

Hệ thống sản xuất tinh gọn có nguồn gốc từ Toyota Production System (TPS), được phát triển từ những năm 1950. Các nguyên tắc của TPS đã được áp dụng rộng rãi và trở thành nền tảng cho nhiều doanh nghiệp trên toàn thế giới, bao gồm cả Kimberly Clark Việt Nam.

II. Vấn đề và thách thức trong sản xuất tại Kimberly Clark Việt Nam

Nhà máy Kimberly Clark Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức trong quá trình sản xuất, bao gồm chi phí nguyên liệu tăng cao và áp lực cạnh tranh từ các đối thủ. Việc nhận diện và giải quyết các vấn đề này là rất quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững.

2.1. Chi phí sản xuất và lãng phí trong quy trình

Chi phí sản xuất tại nhà máy đang gia tăng do nhiều yếu tố, trong đó có việc sử dụng nguyên liệu không hiệu quả. Việc áp dụng giải pháp sản xuất hiệu quả sẽ giúp giảm thiểu lãng phí và tối ưu hóa quy trình.

2.2. Áp lực từ thị trường và đối thủ cạnh tranh

Thị trường sản phẩm chăm sóc phụ nữ và trẻ em ngày càng cạnh tranh. Kimberly Clark Việt Nam cần phải cải tiến quy trình sản xuất để duy trì vị thế cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

III. Phương pháp chuyển đổi sang hệ thống sản xuất tinh gọn

Để chuyển đổi sang hệ thống sản xuất tinh gọn, nhà máy Kimberly Clark Việt Nam đã áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Các phương pháp này không chỉ giúp cải thiện quy trình mà còn nâng cao năng suất lao động.

3.1. Phân tích và nhận diện lãng phí

Phân tích lãng phí là bước đầu tiên trong quá trình chuyển đổi. Việc nhận diện các loại lãng phí như sản xuất dư thừa, tồn kho và thời gian chờ đợi sẽ giúp nhà máy có cái nhìn rõ ràng hơn về quy trình sản xuất hiện tại.

3.2. Triển khai các công cụ LEAN

Các công cụ LEAN như 5S, Kaizen và Just in Time được áp dụng để tối ưu hóa quy trình sản xuất. Những công cụ này giúp giảm thiểu thời gian và chi phí, đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm.

IV. Kết quả đạt được từ việc áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn

Việc áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn tại nhà máy Kimberly Clark Việt Nam đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Các chỉ số về năng suất và chất lượng sản phẩm đã được cải thiện rõ rệt.

4.1. Tăng năng suất lao động

Năng suất lao động đã tăng lên đáng kể nhờ vào việc áp dụng các phương pháp sản xuất tinh gọn. Điều này không chỉ giúp giảm chi phí mà còn nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên.

4.2. Giảm thiểu lãng phí và chi phí sản xuất

Nhà máy đã giảm thiểu được nhiều loại lãng phí, từ đó giảm chi phí sản xuất. Kết quả này không chỉ giúp tăng lợi nhuận mà còn tạo ra giá trị bền vững cho doanh nghiệp.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của hệ thống sản xuất tinh gọn

Việc chuyển đổi sang hệ thống sản xuất tinh gọn tại Kimberly Clark Việt Nam không chỉ là một giải pháp tạm thời mà còn là một chiến lược dài hạn. Tương lai của nhà máy sẽ phụ thuộc vào khả năng duy trì và mở rộng hệ thống này.

5.1. Tầm quan trọng của việc duy trì hệ thống

Duy trì hệ thống sản xuất tinh gọn là rất quan trọng để đảm bảo rằng các lợi ích đạt được không bị mất đi. Cần có các kế hoạch cụ thể để theo dõi và cải tiến liên tục.

5.2. Hướng đi tương lai cho Kimberly Clark Việt Nam

Nhà máy cần tiếp tục đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên để nâng cao hiệu quả sản xuất. Việc mở rộng áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn cho tất cả các dây chuyền sẽ là mục tiêu trong tương lai gần.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh áp lực cạnh tranh gay gắt của thị trường hàng tiêu dùng nhanh và sự leo thang của giá nguyên vật liệu đầu vào, việc tối ưu hóa chi phí sản xuất và cắt giảm thất thoát trở thành yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp sản xuất. Nhà máy Kimberly Clark Việt Nam đặt tại Khu công nghiệp VSIP Bình Dương là cứ điểm sản xuất quan trọng với khoảng 500 nhân viên chính thức và hơn 2000 nhân viên nhà thầu. Hiện nay, cơ cấu sản xuất của nhà máy phân bổ 60% sản lượng cho xuất khẩu sang khu vực Nam Á, Châu Âu và Bắc Mỹ với biên lợi nhuận quy định khoảng 9%, trong khi 40% sản lượng cung ứng cho thị trường nội địa nhằm mang lại nguồn lợi nhuận chủ lực thông qua các thương hiệu dẫn đầu như Kotex và Huggies.

Nghiên cứu tập trung giải quyết tình trạng lãng phí vận hành, tỷ lệ sản phẩm hỏng và thời gian dừng máy kéo dài trên 8 dây chuyền sản xuất hiện hữu. Mục tiêu cụ thể của đề tài là phân tích thực trạng hệ thống vận hành, nhận diện các điểm nghẽn gây tổn thất và xây dựng giải pháp chuyển đổi sang Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing). Phạm vi nghiên cứu được triển khai thực nghiệm trong giai đoạn 2012–2013, trọng tâm là chương trình thí điểm trên 2 dây chuyền BD03 và BD05 – hai khu vực có tần suất đổi mẫu sản phẩm và tỷ lệ hao hụt cao nhất năm 2011. Đề tài mang lại giá trị thực tiễn cao thông qua việc cải thiện chỉ số Mức hữu dụng thiết bị toàn phần (OEE), rút ngắn chu kỳ chuẩn bị và thiết lập văn hóa cải tiến liên tục cho doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên nền tảng lý thuyết Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing), có nguồn gốc từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) do Taiichi Ohno sáng lập và được hệ thống hóa qua công trình của James Womack, Daniel Jones và Daniel Roos. Bản chất của sản xuất tinh gọn là triết lý loại bỏ liên tục mọi hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng trong chuỗi sản xuất.

Luận văn tích hợp mô hình 9 loại lãng phí mở rộng bao gồm: sản xuất dư thừa, khuyết tật sản phẩm, tồn kho, di chuyển, thời gian chờ đợi, thao tác thừa, sửa sai, gia công thừa và kiến thức rời rạc. Các công cụ và phương pháp then chốt được áp dụng gồm có:

• Sản xuất kéo (Pull System / Just-in-Time) nhằm điều phối dòng vật tư theo nhu cầu thực tế của công đoạn sau.
• Chuẩn hóa quy trình (SOP) với các văn bản hướng dẫn trực quan để triệt tiêu sự biến thiên trong thao tác vận hành.
• Duy trì hiệu suất thiết bị tổng thể (TPM) và bảo trì ngăn ngừa nhằm nâng cao độ tin cậy của máy móc.
• Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Management), phương pháp 5S và kỹ thuật chuyển đổi nhanh (SMED).
• Đo lường Mức hữu dụng thiết bị toàn phần (OEE) với công thức tích số giữa Độ sẵn sàng, Hiệu suất và Chất lượng thiết bị.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của đề tài được thu thập thông qua cuộc điều tra diện rộng trên 297 nhân viên tại nhà máy Kimberly Clark Việt Nam, đạt tỷ lệ tham gia lên đến 96% tổng nhân lực. Sau quá trình rà soát và sàng lọc, 287 bảng khảo sát hợp lệ được đưa vào phân tích định lượng chính thức. Để đào sâu nguyên nhân gốc rễ, một tổ công tác gồm 4 chuyên viên độc lập đã tiến hành phỏng vấn sâu bán cấu trúc đối với đội ngũ quản lý xưởng, kỹ sư công nghệ và 40 nhân viên vận hành trực tiếp trên 2 dây chuyền thí điểm BD03 và BD05.

Phương pháp chọn mẫu toàn diện kết hợp chọn mẫu có chủ đích cho phỏng vấn sâu được lựa chọn nhằm đảm bảo tính khách quan và bao quát toàn diện các bộ phận chức năng. Phương pháp phân tích dữ liệu sử dụng thống kê mô tả tính toán điểm trung bình trên thang đo khoảng Likert 5 mức độ trên 3 trục: hệ thống quản lý, tư duy - hành vi và hệ thống kỹ thuật. Bên cạnh đó, mô hình cây Logic và sơ đồ phân tích nguyên nhân - kết quả được ứng dụng để bóc tách các yếu tố làm suy giảm chỉ số OEE. Timeline khảo sát và phân tích dữ liệu được thực hiện tập trung trong 4 tuần của quý 1 năm 2012, song song với 2 tuần đào tạo lý thuyết chuyên sâu cho lực lượng vận hành nòng cốt.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kết quả đánh giá hệ thống quản lý cho thấy sự bất đối xứng giữa luồng thông tin chung và sự hỗ trợ tại hiện trường. Điểm đánh giá luồng thông tin định kỳ đạt mức rất cao là 4.28/5.00 và chức năng nhân sự đạt 4.22/5.00. Tuy nhiên, mức độ tương tác và hướng dẫn trực tiếp từ cấp trên chỉ đạt mức thấp 2.39/5.00, hệ thống báo cáo phục vụ quản lý sản xuất đạt 2.72/5.00 và hiệu quả quản lý trực quan chỉ đạt 2.66/5.00.

Thứ hai, khía cạnh tư duy và hành vi thể hiện tinh thần trách nhiệm cá nhân cao nhưng thiếu hụt phương pháp làm việc khoa học. Ý thức thực thi nhiệm vụ đạt 4.34/5.00, niềm tự hào công việc đạt 4.21/5.00 và sự tin tưởng nội bộ đạt 4.17/5.00. Ngược lại, kỹ năng ra quyết định dựa trên dữ liệu thực tế ghi nhận mức điểm thấp nhất toàn bộ khảo sát là 2.38/5.00, cùng với việc hệ thống hóa sáng kiến chỉ đạt 2.82/5.00.

Thứ ba, hệ thống kỹ thuật ghi nhận ưu thế vượt trội về văn hóa an toàn lao động với điểm số bắt buộc trang bị bảo hộ đạt 4.38/5.00 và công cụ kiểm soát an toàn đạt 4.29/5.00. Dẫu vậy, các tiêu chí cốt lõi của sản xuất tinh gọn như nỗ lực cắt giảm tồn kho và tuân thủ quy trình đổi sản phẩm chuẩn chỉ đạt mức trung bình 3.37/5.00.

Thứ tư, dữ liệu lịch sử năm 2011 từ 8 dây chuyền sản xuất xác định BD03 và BD05 là hai dây chuyền có tần suất đổi mẫu sản phẩm cao nhất và tỷ lệ sản phẩm lỗi lớn nhất, khẳng định tính đúng đắn khi lựa chọn 2 dây chuyền này làm thí điểm.

Thảo luận kết quả

Sự chênh lệch giữa tinh thần trách nhiệm cao (4.34 điểm) và năng lực ra quyết định dựa trên dữ liệu còn yếu (2.38 điểm) chỉ ra rằng công nhân vận hành chủ yếu xử lý sự cố theo kinh nghiệm cảm tính. Nguyên nhân sâu xa là do thiếu vắng các công cụ đo lường trực quan tại chỗ và hệ thống báo cáo sản xuất chưa được số hóa chi tiết.

Dữ liệu nghiên cứu có thể được mô tả trực quan qua biểu đồ mạng nhện (Radar Chart) so sánh 3 trục năng lực và biểu đồ thác nước (Waterfall Chart) minh họa sự suy giảm chỉ số OEE. Biểu đồ thác nước chỉ rõ thời gian dừng máy do chuyển đổi mẫu mã và phế phẩm kỹ thuật là hai tác nhân chính bào mòn năng suất thiết bị. So sánh với các mô hình sản xuất tinh gọn kinh điển, việc áp dụng Lean tại doanh nghiệp này chứng minh rằng việc đầu tư máy móc hiện đại sẽ không phát huy tối đa công suất nếu thiếu đi việc chuẩn hóa thao tác và gắn kết chỉ tiêu cá nhân với mục tiêu phân xưởng.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên các phát hiện nghiên cứu, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chuyển đổi cụ thể:

• Chuẩn hóa quy trình thao tác và danh mục mã lỗi: Bộ phận Kỹ thuật phối hợp cùng Quản đốc phân xưởng hoàn thiện danh mục mã lỗi trên phần mềm quản trị P3 cho 2 dây chuyền BD03 và BD05 trong quý 2 năm 2012, nhằm mục tiêu giảm 25% thời gian xác định nguyên nhân dừng máy và chuẩn hóa các thao tác chuyển đổi sản phẩm.
• Xây dựng hệ thống quản lý trực quan tại hiện trường: Đội ngũ chuyên trách Lean cùng các Trưởng chuyền thiết lập bảng theo dõi sản lượng từng giờ và bảng kiểm soát tỷ lệ xả phế phẩm theo ca tại khu vực máy trong vòng 3 tháng, hướng tới nâng điểm số quản lý trực quan từ 2.66 lên trên 4.00.
• Tái cấu trúc cơ chế khen thưởng và thúc đẩy văn hóa cải tiến: Phòng Nhân sự và Ban Giám đốc nhà máy kích hoạt lại chương trình ý tưởng FORCE và cơ chế thưởng nóng Spot Award, phấn đấu đạt tỷ lệ 85% nhân viên tham gia đóng góp sáng kiến cải tiến liên tục trước cuối năm 2012.
• Lập lộ trình nhân rộng hệ thống Lean cho 6 dây chuyền còn lại: Ban chỉ đạo Lean toàn nhà máy triển khai quy trình chuyển đổi 4 bước (chuẩn bị, nhận diện, thiết kế, thực thi) cho 6 dây chuyền từ cuối năm 2012 đến hết năm 2013, đặt kỳ vọng gia tăng chỉ số OEE trung bình toàn nhà máy thêm từ 5% đến 10%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nghiên cứu mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho 4 nhóm đối tượng:

• Giám đốc sản xuất và Quản lý nhà máy: Tiếp cận mô hình chuyển đổi tinh gọn 4 bước bài bản, phương pháp lựa chọn dây chuyền thí điểm và cách thức phân bổ nguồn lực để giảm thiểu rủi ro gián đoạn sản xuất.
• Kỹ sư cải tiến liên tục (CI) và Chuyên viên Quản lý chất lượng: Ứng dụng bộ công cụ khảo sát đánh giá 3 chiều (quản lý, tư duy, kỹ thuật) và phương pháp phân tích tổn thất OEE vào thực tế cải tiến xưởng sản xuất.
• Giảng viên và Học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh / Quản lý công nghiệp: Khai thác trường hợp nghiên cứu điển hình từ một tập đoàn đa quốc gia có quy mô 2500 lao động để phục vụ công tác giảng dạy và nghiên cứu học thuật.
• Chuyên viên hoạch định và quản trị chuỗi cung ứng: Nắm bắt phương pháp vận hành mô hình sản xuất kéo (Pull System) và các kỹ thuật cân bằng chuyền nhằm tối ưu hóa lượng hàng tồn kho bán thành phẩm.

Câu hỏi thường gặp

• Tiêu chí nào được dùng để chọn dây chuyền BD03 và BD05 làm thí điểm? Dựa trên số liệu thống kê năm 2011, BD03 và BD05 là hai dây chuyền ghi nhận tần suất thay đổi quy cách sản phẩm dày đặc nhất và có tỷ lệ sản phẩm hỏng cao nhất trong số 8 dây chuyền của nhà máy. Việc thí điểm trên hai điểm nóng này giúp đo lường rõ rệt hiệu quả cải tiến trước khi nhân rộng.

• Chỉ số OEE có vai trò như thế nào trong quá trình chuyển đổi tinh gọn? Chỉ số OEE phản ánh mức độ hữu dụng tổng thể của máy móc qua 3 biến số: độ sẵn sàng, hiệu suất và chất lượng. Chỉ số này giúp đội ngũ kỹ thuật phát hiện chính xác các tổn thất do dừng máy, giảm tốc độ và phế phẩm để đề ra giải pháp khắc phục triệt để.

• Quy mô và phương pháp khảo sát thực trạng được thực hiện như thế nào? Khảo sát được thực hiện trên 297 nhân viên, đạt tỷ lệ phản hồi 96%, thu được 287 phiếu hợp lệ trên thang đo Likert 5 điểm. Song song đó, tổ công tác 4 chuyên viên độc lập tiến hành phỏng vấn sâu bán cấu trúc để thu thập dữ liệu định tính chính xác.

• Điểm nghẽn lớn nhất trong tư duy vận hành của nhân sự là gì? Điểm nghẽn lớn nhất là thói quen giải quyết sự cố không dựa trên số liệu thực tế, chỉ đạt điểm số 2.38/5.00. Điều này đòi hỏi nhà máy phải đẩy mạnh đào tạo các công cụ thống kê và trực quan hóa dữ liệu vận hành theo thời gian thực.

• Lợi ích của việc hoàn thiện danh mục mã lỗi trên phần mềm P3 là gì? Việc hoàn thiện danh mục mã lỗi trên phần mềm P3 giúp người vận hành và nhân viên bảo trì ghi nhận chính xác, tức thì mọi sự cố phát sinh. Nhờ đó, thời gian chẩn đoán hư hỏng được rút ngắn và công tác bảo trì ngăn ngừa được thực hiện chủ động hơn.

Kết luận

• Hệ thống hóa khung lý thuyết và quy trình 4 bước chuyển đổi sang hệ thống sản xuất tinh gọn phù hợp với doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng.
• Đo lường và lượng hóa chi tiết hiện trạng vận hành nhà máy thông qua 287 phiếu khảo sát trên 3 khía cạnh quản lý, tư duy và kỹ thuật.
• Xác lập thành công mô hình thí điểm trên 2 dây chuyền BD03 và BD05, tạo nền móng vững chắc cho kế hoạch nhân rộng.
• Đề xuất hệ sinh thái giải pháp đồng bộ kết hợp giữa chuẩn hóa quy trình, công cụ quản trị trực quan P3 và cơ chế khen thưởng kịp thời.
• Khẳng định vai trò quyết định của sự cam kết từ ban lãnh đạo và năng lực phân tích dữ liệu của người lao động đối với sự thành công của Lean.

Về lộ trình tiếp theo, nhà máy cần tập trung duy trì kết quả trên 2 dây chuyền thí điểm trong năm 2012 và hoàn tất mở rộng chuyển đổi cho 6 dây chuyền còn lại vào cuối năm 2013. Các nhà quản lý doanh nghiệp nên áp dụng ngay mô hình này để tinh gọn hóa tổ chức, triệt tiêu lãng phí và nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững trên thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN 1. Khái niệm về hệ thống sản xuất tinh gọn 1. Nguồn gốc hình thành Kimberly Clark Corporation (2010b) Hệ thống sản xuất tinh gọn được hình thành, phát triển theo chuỗi thời gian sau: Hình 1.1 Quá trình hình thành hệ thống sản xuất tinh gọn Kimberly Clark Corporation (2010b) Năm 1894, Sakichi Toyoda (1867-1930) đã thành lập xưởng dệt tự động Toyoda với một phương sách là “máy dệt tự động ngừng khi chỉ bị cắt”. Công ty này là công ty mẹ của tập đoàn Toyota và hiện nay vẫn là một thành viên cốt cán trong tập đoàn Toyota.

Năm 1930, Kiichiro Toyoda (1894-1952) đã thành lập công ty xe động cơ Toyota Motors từ công ty dệt tự động Toyoda. Năm 1936, Toyota sản xuất ra chiếc xe ô tô đầu tiên. Năm 1946, Toyota gặp phải cuộc đình công lớn nhất trong lịch sử của mình do Toyota áp dụng chính sách cắt giảm chi phí cùng với giảm lương 10% của các nhân viên công ty. Tất cả dẫn đến công việc trì trệ, biểu tình công khai và công ty đối mặt với phá sản mỗi ngày.

Trong khi đó, nền kinh tế Nhật Bản suy giảm với năng suất thấp sau Thế chiến thứ II. Năm 1950, Taiichi Ohno (1912-1990), sáng lập ra hệ thống sản xuất Toyota – tiền thân của hệ thống sản xuất tinh gọn sau này. Taiichi Ohno hướng việc LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 4 “cải tiến năng suất, loại bỏ thừa thải” coi như là hình thức sống còn với vốn thấp và công nghệ kém của Toyota đối với thị trường đa dạng, sản lượng thấp. Năm 1960, hệ thống sản xuất Toyota bắt đầu phát triển thành triết lý mạnh mẽ cho các công ty noi theo.

Hệ thống sản xuất Toyota bắt đầu được giới thiệu tại Nhật và Châu Âu với lợi nhuận tăng cao mặc dù gặp phải khó khăn trong mọi trường kinh doanh cạnh tranh như biến động về dầu mỏ và việc nâng giá đồng Yen. Năm 1990, Các nhà nghiên cứu đã phát minh thuật ngữ “sản xuất tinh gọn” trong quyển sách “Cỗ máy làm thay đổi cả thế giới”, của các tác giả James Womack, Daniel Jones và Danile Roos để diễn tả về hệ thống sản xuất Toyota. Mô hình sản xuất tinh gọn là phần tiếp theo của hệ thống sản xuất TPS. Nhằm phản ánh triết lý phải loại trừ lãng phí và thời gian quản lý, kỹ năng được nâng lên cao hơn, chú trọng vào chất lượng và hiệu quả.

Khái niệm về hệ thống sản xuất tinh gọn Quản trị doanh nghiệp (2007a) Là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Mục tiêu của hệ thống sản xuất tinh gọn. Hệ thống sản xuất tinh gọn tập trung vào 3 mục tiêu chính sau: o Giảm chi phí sản xuất o Tăng sản lượng o Rút ngắn thời gian sản xuất Cụ thể hơn, bao gồm tập trung vào các vấn đề sau: Phế phẩm và sự lãng phí: giảm phế phẩm và các lãng phí không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu. Chu kỳ sản xuất: giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 Mức tồn kho: giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dang dở giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn. Năng suất lao động: cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc. Tận dụng thiết bị và mặt bằng: sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy.

Tính linh động: có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất. Sản lượng: nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. Các nguyên tắc của hệ thống sản xuất tinh gọn Quản trị doanh nghiệp (2007d) 1. Nhận thức những loại lãng phí Nguyên thủy có 7 loại lãng phí được xác định bởi hệ thống sản xuất Toyota.

Tuy nhiên, danh sách này đã được điều chỉnh và mở rộng bao gồm 9 loại lãng phí sau: 1. Sản xuất dư thừa Sản xuất nhiều hơn hay sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này làm gia tăng rủi ro lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách chủ ý, kể cả trong những quy trình sản xuất được áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Khuyết tật Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết. Tồn kho Là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn.

Di chuyển Bất kỳ sự chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng cho sản phẩm: vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất. Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp. Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên trì trệ trong sản xuất. Chờ đợi Là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả.

Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến. Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên. Thao tác Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm. Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Sửa sai Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc trong quy trình. Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý, vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung.

Gia công thừa Tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm. Ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu. Kiến thức rời rạc Đây là trường hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi làm việc. Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề.

Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất. Sản xuất lôi kéo Khái niệm trọng tâm của hệ thống sản xuất tinh gọn là sản xuất lôi kéo, trong đó luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn cuối quy trình “lôi kéo” hoạt động của các công đoạn đầu quy trình, vốn trái ngược với hoạt động sản xuất truyền thống theo lô sản phẩm mà trong đó hoạt động sản xuất được thúc đẩy từ đầu quy trình đến cuối quy trình dựa trên một lịch sản xuất định kỳ. Điều này có nghĩa rằng chỉ khi nào có nhu cầu ở công đoạn sau thì công đoạn trước mới tiến hành gia công nguyên liệu. Việc triển khai cụ thể được tiến hành như sau: Đơn hàng bắt đầu từ công đoạn cuối cùng – Khi một đơn hàng được nhận từ khách hàng và thông tin cho xưởng sản xuất, lệnh sản xuất trước tiên được đưa đến công đoạn ở cuối quy trình sản xuất.

Cách làm này đòi hỏi một hệ thống thông tin hết LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8 sức hiệu quả để đảm bảo rằng các công đoạn cung cấp ở thượng nguồn liên tục nắm bắt được nhu cầu của khách hàng ở các công đoạn về sau của quy trình sản xuất. Sản phẩm được “lôi kéo” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu của công đoạn sau, mỗi công đoạn sản xuất được xem là khách hàng của công đoạn gần kề trước nó. Không có sản phẩm nào được gia công bởi công đoạn trước nếu công đoạn sau không yêu cầu. Tốc độ sản xuất được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn sau.

Phương pháp lôi kéo tương tự như khái niệm sản xuất “Just in Time” có nghĩa là nguyên vật liệu hay bán thành phẩm được giao đúng số lượng và “vừa đúng lúc” khi khâu sau cần dùng đến. Trường hợp lý tưởng của hệ thống sản xuất lôi kéo là nguyên vật liệu sẽ được công đoạn trước chuẩn bị sẵn đúng lúc công đoạn sau cần đến.