Mở đầu. - Chƣơng 1: Cơ sở lý luận chung về Thẻ điểm cân bằng - Chƣơng 2: Thực trạng kết quả hoạt động của Công ty CP rƣợu Bình Tây. - Chƣơng 3: Các giải pháp nâng cao kết quả hoạt động của công ty. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 4 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng 1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ điểm cân bằng (BSC) Balanced Scorecard (BSC) đƣợc Robert Kaplan, trƣờng Kinh doanh Harvard và David Norton, sáng lập viên của công ty tƣ vấn Công nghệ Thông tin khởi xƣớng vào những năm đầu của thập niên 1990.
Hệ thống quản lý này đã đƣợc áp dụng cho nhiều tổ chức và nhiều ngành nghề và đạt đƣợc rất nhiều thành công to lớn. Balanced Scorecard là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lƣờng kết quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển đƣợc minh họa qua sơ đồ hình 1.1 Cấu trúc bảng BSC LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 5 (Nguồn: Kaplan & Norton, 1996) BSC là một bản đồ chiến lƣợc kinh doanh, bao hàm toàn bộ các hoạt động của một tổ chức. Ban đầu BSC đƣợc thiết kế là một công cụ đo lƣờng kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Sau đó đƣợc phát triển thành công cụ đánh giá hiệu quả chiến lƣợc và hiện tại là mô hình quản lý chiến lƣợc.
Công cụ này đƣợc xây dựng dựa trên hai sản phẩm chính là bản đồ chiến lƣợc và thẻ điểm. Trong đó, Bản đồ chiến lƣợc phác họa quá trình tạo ra các giá trị và kết quả kinh doanh mong muốn thông qua mối quan hệ nhân- quả giữa các mục tiêu trong bốn yếu tố: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Còn Thẻ điểm triển khai trên cấu trúc thống nhất với bản đồ chiến lƣợc thể hiện các mục tiêu, các thƣớc đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến/ hành động. Các phép đo đƣợc lựa chọn sử dụng cho Thẻ điểm là công cụ dành cho ngƣời lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới ngƣời lao động và các bên liên quan những định hƣớng về kết quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt đƣợc những mục tiêu chiến lƣợc của mình.2 Sự cần thiết của BSC Thẻ điểm cân bằng từ khi đƣợc đƣa vào ứng dụng trong thực tế đã phát huy mạnh mẽ tác dụng của nó đối với mọi tổ chức.
Việc ngày càng nhiều các tổ chức trên thế giới áp dụng thẻ điểm cân bằng do những lợi ích to lớn mà nó đem lại và cũng một phần vì những hạn chế vốn có của các hệ thống kiểm soát tài chính truyền thống. Có ba nguyên nhân chính dẫn đến sự cần thiết phải sử dụng thẻ điểm cân bằng đó là: - Hạn chế của các thƣớc đo tài chính truyền thống - Sự gia tăng của tài sản vô hình - Những rào cản trong việc thực thi chiến lƣợc Đối với hạn chế của các thƣớc đo tài chính truyền thống, chúng ta nhận thấy một điều rằng: việc sử dụng các chỉ số tài chính truyền thống nhƣ doanh thu, chi phí, ROE, ROI,… để đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức đã không còn phù hợp trong thời đại LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 6 phát triển hiện nay. Điều này có thể đƣợc lý giải bởi những nguyên nhân chủ yếu sau đây (Niven, 2006): - Thứ nhất, thƣớc đo tài chính không cung cấp đủ thông tin để đo lƣờng và đánh giá kết quả hoạt động, đặc biệt là những kết quả hoạt động liên quan đến từng bộ phận trong doanh nghiệp. - Thứ hai, việc quá tập trung vào các thƣớc đo tài chính khiến các nhà quản lý sẵn sàng hy sinh lợi ích trong dài hạn đề hoàn thành các mục tiêu tài chính ngắn hạn và phục vụ cho lợi ích của mình.
- Thứ ba, các thƣớc đo tài chính có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục tiêu ngắn hạn của nhà quản lý. - Thứ tƣ, việc sử dụng các thƣớc đo tài chính không tiên liệu đƣợc những yếu tố định hƣớng cho sự thành công trong tƣơng lai. - Thứ năm, không cung cấp thông tin kịp thời cho nhiều cấp độ trong tổ chức. Cuối thế kỷ XX, các doanh nghiệp nhận ra việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp không phải chỉ thông qua các tài sản vật chất và tài sản tài chính mà còn phụ thuộc vào các tài sản vô hình vủa họ.
Trong cuốn sách viết về Thẻ điểm cân bằng của mình, Paul R.Niven đã đƣa ra kết luận: “Chúng ta thực hiện chuyển đổi nền kinh tế từ việc dựa trên tài sản hữu hình sang phụ thuộc gần như hoàn toàn vào tài sản trí tuệ” (Niven, 2006, tr.31) và ông đƣa ra một nghiên cứu của Viện Brookings về sự sụt giảm giá trị của tài sản hữu hình: “Nếu bạn chỉ nhìn vào tài sản hữu hình của các Công ty – những thứ mà bạn có thể đo lường được bằng các nghiệp vụ kế toán thông thường – thì giờ đây, những tài sản này chiếm không quá ¼ giá trị của khối doanh nghiệp. Nói cách khác, những thứ chiếm khoảng 75% nguồn giá trị trong các doanh nghiệp đang không được đo lường hoặc báo cáo trong sổ sách của họ” (Niven, 2006, trang 32). Trong môi trƣờng kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt thì việc thiết lập đƣợc một chiến lƣợc phù hợp ngày càng trở thành một vấn đề sống còn đối với các tổ LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Tuy nhiên, có một thực tế là vấn đề quan trọng hơn cả không phải là việc hình thành chiến lƣợc mà là vấn đề thực hiện hay ứng dụng chiến lƣợc.
“Nghiên cứu do tạp chí Fortune thực hiện cho thấy 70% sự thất bại của các giám đốc điều hành vào năm 1999 không phải là kết quả của chiến lược yếu kém mà do họ không có khả năng quản lý sự thực thi” (Niven, 2006, trang 35).Kaplan và David P.Norton thì vấn đề nằm ở bốn rào cản cần phải vƣợt qua khi thực hiên chiến lƣợc là rào cản tầm nhìn, rào cản con ngƣời, rào cản quản lý và rào cản tài nguyên.2 Các rào cản đối với việc thực thi chiến lƣợc (Nguồn: Paul R.2 Các nội dung chủ yếu của Thẻ điểm cân bằng 1.1 Tầm nhìn, chiến lƣợc Tầm nhìn là bản chỉ dẫn lộ trình doanh nghiệp dự định phát triển và tăng cƣờng hoạt động kinh doanh của mình, vẽ ra kết quả muốn đạt đƣợc và cung cấp sự chỉ dẫn LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 8 hợp lý để đạt đƣợc mục tiêu. Mục đích tầm nhìn tập trung sáng tỏ phƣơng hƣớng tƣơng lai của doanh nghiệp (thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trƣờng, công nghệ…) nên cần ngắn gọn, súc tích, dễ hiểu, nhất quán với sứ mạng và giá trị, khả thi và truyền đƣợc cảm hứng. Chiến lƣợc là cách mà tổ chức với những nguồn lực nội tại của mình nắm bắt những cơ hội của thị trƣờng để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức. Một công ty nếu muốn phát triển Thẻ điểm cần bằng dựa trên chiến lƣợc thì phải hiểu rõ chiến lƣợc của mình là gì? (Kaplan et al, 2012) Một chiến lƣợc tốt sẽ có hai thành phần quan trọng nhƣ sau: - Sự xác định rõ ràng về lợi thế của công ty trong thị trƣờng cạnh tranh - Phạm vi chiến lƣợc, nơi mà công ty có ý định cạnh tranh một cách tích cực nhất 1.2 Bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng 1.1 Khía cạnh tài chính Những thƣớc đo tài chính chuyển những kết quả kinh doanh mà tổ chức đã thực hiện và tập trung vào những thƣớc đo liên quan đến lợi nhuận mà các bên liên quan của tổ chức có thể xem xét lợi nhuận đầu tƣ của họ.
Vì thế, về khía cạnh tài chính, các nhà quản lý đƣợc yêu cầu phải tạo ra những thƣớc đo để trả lời cho câu hỏi: “Để thành công về khía cạnh tài chính, chúng ta hiện diện như thế nào trước đối tác?” (Kaplan & Norton, 1996, trang 25). Kaplan và Norton cũng đã nhận thức đƣợc sự cần thiết của các dữ liệu tài chính truyền thống. Sự cung cấp chính xác và kịp thời của các dữ liệu tài chính cho đúng ngƣời trong tổ chức sẽ giúp ích trong quá trình ra quyết định đúng vào những thời điểm thích hợp. Thƣớc đo của khía cạnh tài chính: tổ chức phải thiết kế các thƣớc đo để đo lƣờng việc thực hiện các mục tiêu tài chính đã đƣợc thiết lập.
Thƣớc đo phù hợp với mục tiêu LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 9 là cơ sở để đánh giá liệu tổ chức có đạt đƣợc mục tiêu tài chính và tổ chức có bị chệch hƣớng hay không. Đây cũng chính là vấn đề kiểm soát tài chính. Kiểm soát tài chính thƣờng liên quan đến việc thiết lập mục tiêu hoạt động, đo lƣờng hoạt động, so sánh hoạt động với mục tiêu đã đặt ra, tính toán những khác biệt giữa hoạt động đƣợc đo lƣờng với mục tiêu từ đó có hành động để đối phó với biến động nếu cần thiết. Một số phƣơng pháp chung nhất để kiểm soát tài chính đó là doanh thu cần đạt đƣợc bao nhiêu, phát triển chủ yếu qua sản phẩm/ dịch vụ hoặc kênh phân phối nào, lợi nhuận cần đạt đƣợc là bao nhiêu, để đạt đƣợc lợi nhuân nhƣ vậy thì chi phí phải giữ ở mức bao nhiêu…(Kaplan & Norton, 1996).2 Khía cạnh khách hàng Khía cạnh khách hàng nên đƣợc coi là trung tâm của bất kỳ chiến lƣợc kinh doanh nào mà cung cấp hỗn hợp sản phẩm, giá, mối quan hệ và hình ảnh mà công ty cung cấp cho khách hàng của mình.
Trong khía cạnh này, các tổ chức cần chứng tỏ mình khác biệt nhƣ thế nào với các đối thủ cạnh tranh bằng cách duy trì, thu hút và phát triển bền vững những mối quan hệ với khách hàng mục tiêu của mình. Vì thế, về khía cạnh khách hàng, các nhà quản lý đƣợc yêu cầu phải tạo ra những thƣớc đo để trả lời cho câu hỏi: “Để đạt được tầm nhìn, chúng ta nên xuất hiện trước khách hàng như thế nào?” (Kaplan & Norton, 1996, trang 25). Mục tiêu khách hàng đƣợc cụ thể hóa từ tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức. Những mục tiêu này phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của khía cạnh tài chính trong mối quan hệ nhân quả.