Chương 1 giới thiệu khái quát về nghiên cứu. Chương 2 giới thiệu các khái niệm, các thuyết liên quan đến lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn, lòng trung thành của nhân viên và mối quan hệ giữa chúng. Trên cơ sở đó xây dựng mô hình và các giả thuyết. Khái niệm Tuy nghiên cứu về lãnh đạo chỉ mới bắt đầu vào đầu thế kỷ 20 nhưng có rất nhiều định nghĩa khác nhau về lãnh đạo.
- Theo Hemphill và Coons (1957): lãnh đạo là cư xử của một cá nhân khi anh ta chỉ đạo các hoạt động của nhóm để đạt tới những mục tiêu chung. - Theo Janda (1960): lãnh đạo là dạng đặc biệt của quan hệ được đặc trưng bởi nhận thức của các thành viên nhóm rằng: một thành viên khác của nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt động của họ như là một thành viên nhóm. - Tannenbaum, Weschler và Masarik (1961) cho rằng: lãnh đạo là ảnh hưởng (tác động) mang tính tương tác, được thực hiện trong một tình huống, được chỉ đạo thông qua quá trình thông tin để đạt tới những mục tiêu cụ thể. - Jacobs (1970): lãnh đạo là sự tương tác giữa những con người trong đó một người trình bày những thông tin để những người khác trở nên bị thuyết phục với những kết cục của anh ta.và kết cục này sẽ được hoàn thiện khi đối tượng cư xử theo những điều được đề nghị hoặc được đòi hỏi.
- Rauch và Behling (1984): lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng tới những hoạt động của nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 9 - Schein (1992): lãnh đạo là khả năng bứt phá khỏi văn hóa…nhằm thực hiện một quá trình thay đổi tiến hóa mang tính thích ứng cao. - House và các cộng sự (1999): lãnh đạo là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho mọi người góp phần vào hiệu quả và thành công của tổ chức họ đang làm thành viên. - Yukl (2002): lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu và đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nào một cách hiệu quả…quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và tập thể nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra.
- Herback: lãnh đạo là làm cho người khác đối mặt với những thách thức thích ứng để thực hiện những công việc mang tính chất thích ứng đó. - Lãnh đạo được định nghĩa bởi người theo sau. Nguyễn (2007), Gregoire & Arendt (2004) Tóm lại có nhiều khái niệm khác nhau về lãnh đạo. Trong các định nghĩa trên đều cho thấy điểm chung về lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng, tác động (bằng cách tạo điều kiện, môi trường, truyền cảm hứng) đến con người để tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của họ nhằm đạt mục tiêu, nhiệm vụ, sứ mạng của nhóm, của tổ chức.
Và đây cũng là quan điểm của luận văn. Luận văn không xem lãnh đạo là người đứng đầu tổ chức mà bất kỳ cá nhân nào tìm cách gây ảnh hưởng, tác động đến hành vi của người theo sau, làm họ tự nguyện hướng đến nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mạng của nhóm, của tổ chức đều được xem là lãnh đạo, là đối tượng được đánh giá trong nghiên cứu. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý Trong thực tế, thuật ngữ lãnh đạo (leadership) và quản lý (management) rất dễ bị nhẫm lẫn và không có sự phân biệt rõ ràng khi sử dụng. Nhưng đây lại là hai hệ thống hoàn toàn khác nhau.
Nếu lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng bằng cách truyền cảm hứng để tìm kiếm sự tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu, nhiệm LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 10 vụ, sứ mạng thì quản lý là việc sử dụng quyền lực gắn liền với một chức vụ chính thức để đạt được sự phục tùng của cấp dưới. Rõ ràng đây là hai hệ thống riêng biệt khác nhau và bổ sung cho nhau. Mỗi một hệ thống có chức năng và cách hoạt động riêng của nó và cả hai đều cần cho tổ chức, trước hết là phương hướng đúng tức lãnh đạo đúng, và sau đó là thực hiện đúng tức quản lý đúng. Để làm rõ hơn sự phân biệt giữa hai thuật ngữ này, nghiên cứu có sự phân biệt sau: Bảng 2.1: Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý: Lãnh đạo Quản lý - Thích ứng với sự thay đổi tức tạo ra sự thay - Thích ứng với sự phức tạp tức duy trì sự đổi với chức năng (định phương hướng, viễn ổn định với chức năng (lập kế hoạch, cảnh, tập hợp mọi người, động viên khuyến ngân sách, tổ chức, thực hiện, kiểm tra, khích).
- Đưa tổ chức tới miền đất mới: bằng phương - Làm việc trong miền quen thuộc: làm hướng, viễn cảnh. Đạt mục tiêu thông qua theo kế hoạch, ngân sách. Đạt mục tiêu định hướng, động viên và khuyến khích thông qua hệ thống chính sách, mệnh lệnh hành chính. - Làm/thực hiện những cái/công việc đúng.
- Làm/thực hiện công việc đúng cách, đúng qui định, qui trình, đúng như sếp nói. - Là công việc đơn độc, tiên liệu, trực giác, - Là công việc làm cùng nhiều người, duy hành động trước, mạnh mẽ, quyết đoán rủi trì hoạt động đang diễn ra rủi ro thấp. - Chú trọng dài hạn, quản trị chiến lược, tầm - Chú trọng ngắn hạn. nhìn, sứ mạng.
- Chú trọng vào mục đích. - Chú trọng vào phương tiện. - Trả lời câu hỏi: thực hiện cái gì (what) và tại - Trả lời câu hỏi: thực hiện cái gì (what) sao thực hiện (why). và thực hiện như thế nào (How).
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 11 Rõ ràng từ các định nghĩa về lãnh đạo hay từ sự phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý đều không đề cập đến lãnh đạo là người đứng đầu trong một tổ chức. Tuy nhiên, ở Việt Nam, lãnh đạo là từ để chỉ các cán bộ quản lý cấp cao hay các nhân sự trong ban giám đốc, ban điều hành của doanh nghiệp. Và cách phân biệt như vậy thì không chuẩn theo chuyên môn trong thuyết lãnh đạo và cũng gây khó khăn trong khảo sát (vì nhân viên văn phòng ít có điều kiện làm việc cùng tổng giám đốc, ban giám đốc hay ban điều hành của doanh nghiệp nên khó có cơ sở để đánh giá, nhận xét). Do đó, đối tượng lãnh đạo được đánh giá trong luận văn này là các cấp trên có khả năng tác động, ảnh hưởng đến nhân viên trong việc họ hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mạng của nhóm, của tổ chức và được nhân viên xem là lãnh đạo.
Lãnh đạo tạo sự thay đổi Trong một thời gian dài, người ta cho rằng lãnh đạo chính là sự trao đổi trong xã hội giữa cấp trên và cấp dưới theo kiểu đổi phần thưởng lấy sự tuân lệnh (Homans 1950, Podsakoff & Schriescheim 1985 theo Bass & Riggio 2006). Nhưng những nghiên cứu sử dụng mô hình lãnh đạo toàn diện của Bass (Avolio & Bass 1991; Bass 1990) lại cho thấy rằng: tuy yếu tố phần thưởng ảnh hưởng hợp lý hầu hết trong tất cả các tình huống, nhưng nếu người lãnh đạo chỉ dùng phần thưởng hay sự trừng phạt cho thành công hay thất bại, tất cả chỉ khiến người theo sau cảm thấy họ trở nên kém cõi hơn. Họ không thể hoặc cảm thấy không cần thiết phải nhiệt tình, tận tâm khi giải quyết vấn đề nếu như phần thưởng đó không đủ lớn để hấp dẫn nhiệt huyết của họ hay sự trừng phạt đó không đủ lớn để đe dọa họ. Ảnh hưởng đến sự thỏa mãn, lòng nhiệt tình thật sự và những nỗ lực vượt trội để hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mạng của tổ chức là những gì mà lãnh đạo tạo sự thay đổi sẽ tạo ra.
Trong cách tiếp cận lãnh đạo tạo sự thay đổi, các nhà lý luận thường dùng thuật ngữ lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic leadership) lẫn với lãnh đạo tạo sự thay đổi (Transformational leadership). Nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn có thuyết của Weber (1947), House (1977), Bass (1985), và Conger & Kanungo (1987). Lãnh đạo tạo sự LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 12 thay đổi lần đầu tiên được nghiên cứu bởi Burns (1978), sau đó, là các nghiên cứu của Bass và Bass et al. Thuyết lãnh đạo hấp dẫn Max Weber là người khởi đầu hướng tiếp cận nghiên cứu về “người lãnh đạo tạo sự thay đổi” với mô hình nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn (1947): lãnh đạo hấp dẫn - lãnh đạo vị trí - lãnh đạo truyền thống (Charismatic/Hero (transformer) - Bureuacratic (transaction) - Traditional (Feudal/Prince)).
Ông cho rằng lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic/Hero - Transformer) là những anh hùng, những người tạo ra sự thay đổi. Họ là những người được trời phú cho sức mạnh đặc biệt, sức cuốn hút vĩ đại, năng lực siêu phàm mà ông ví họ như là siêu nhân (theo Boje 2000). Weber cho rằng những lãnh đạo dạng này họ “không dựa trên quyền lực vị trí hoặc truyền thống mà dựa trên nhận thức của người dưới quyền về người lãnh đạo là: người được phú cho những phẩm chất đặc biệt” (theo Nguyễn 2007:169). House (1977) cho rằng lãnh đạo hấp dẫn bao gồm những phẩm chất, những đặc tính có thể kiểm chứng, thấy được chứ không phải là truyền thuyết hoặc huyền thoại.
Theo ông “người lãnh đạo hấp dẫn là người có nhu cầu quyền lực mạnh, tự tin và có một niềm tin vững chắc vào ý tưởng và niềm tin của họ”; “người lãnh đạo hấp dẫn thường hành động theo cách tạo ra cho người dưới quyền những ấn tượng rằng người lãnh đạo có năng lực và thành công”; “người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện rõ ràng những mục tiêu lý tưởng có liên quan đến sứ mạng của tổ chức và gắn nó với những giá trị cốt lõi, những cảm hứng, những quan điểm của người dưới quyền”; “người lãnh đạo hấp dẫn thường làm gương bằng những hành động mẫu mực của mình cho những người dưới quyền noi theo”; “người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện những mong đợi cao ở những người dưới quyền trong việc thực hiện nhiệm vụ và thể hiện sự tin tưởng vào người dưới quyền”; “người lãnh đạo hấp dẫn thường hành động theo cách thức khơi dậy những động cơ có liên quan tới sứ mạng của nhóm, tổ chức” (theo Nguyễn 2007:170-172). LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 13 Bass (1985) có mở rộng hơn quan điểm của House. Ông cho rằng người lãnh đạo hấp dẫn không chỉ tin tưởng vào niềm tin của họ mà còn thấy rằng họ có những mục đích và sứ mạng cao cả.