đặt vấn đề chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ. Tƣ duy mới đã khiến các doanh nghiệp bắt tay vào thực 4 hiện các biện pháp tổ chức lao động linh hoạt hơn, đa dạng hơn, có khả năng đáp ứng những đòi hỏi mới của khách hàng. Các tổ chức ý thức đƣợc rằng: tình trạng thiếu hoà hợp giữa nhu cầu của hoạt động và nguồn nhân lực thực tế, đặc biệt trên khía cạnh năng lực là đồng nghĩa với hiệu suất tồi. Hoạt động phát triển NNL ra đời, năng lực mà công việc trong tổ chức đòi hỏi đã trở thành một thách thức chiến lƣợc.
Ít lâu sau, đầu tƣ cho con ngƣời đƣợc nhìn nhận một cách logíc nhƣ một khoản đầu tƣ riêng biệt. Nhƣ vậy, khu vực tƣ nhân bắt đầu bàn về phát triển NNL nhƣ là một lĩnh vực (ngành) khoa học vào cuối những năm 1970 và đã tiến hành các hoạt động cụ thể trong những năm 1980 và đã đạt đƣợc những thành công. Phát triển NNL đã đƣợc nhiều nhà quản trị, nhà khoa học nghiên cứu, tìm hiểu, đúc kết, và đƣợc phát triển thành một khoa học là một yếu tố của Quản trị NNL. Đến nay, việc nghiên cứu, xây dựng các chƣơng trình đào tạo nhằm phát triển NNL đƣợc các tập đoàn ở các nƣớc ngày càng quan tâm, đặc biệt là các công ty lớn của Nhật Bản và Mỹ, hoạt động này đƣợc triển khai liên tục và thƣờng xuyên: Tập đoàn Nikon đã xây dựng hệ thống đào tạo của mình dựa trên ba tiêu chí gắn với hệ thống nhân sự của công ty: xác định mục tiêu và khả năng hoàn thành; năng lực đào tạo và nội dung chi tiết các chƣơng trình khóa học cho nhân viên nhằm nâng cao trình độ và kỹ năng.
Bản thân các công ty thành viên cũng có những chƣơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực riêng. 1 Tập đoàn Samsung : để đáp ứng chiến lƣợc phát triển NNL, Samsung triển khai thực hiện theo ba chƣơng trình đào tạo phù hợp với nhu cầu phát triển đội ngũ quản lý đáp ứng chiến lƣợc kinh doanh toàn cầu của mình. Các chƣơng trình đào tạo đƣợc thiết kế phù hợp với trình độ, đối tƣợng quản lý và nhu cầu phát triển của Samsung, đó là: chƣơng trình „Chia sẻ Giá trị Samsung‟, chƣơng trình „Lãnh đạo Kinh doanh Samsung‟, chƣơng trình „Tài năng Toàn cầu Samsung‟. Dựa trên cơ sở mô hình đào tạo phát triển NNL chung của tập đoàn, các công ty thành viên xây dựng mô hình đào tạo riêng phù hợp với đặc điểm, lĩnh vực kinh doanh và nhu cầu phát triển NNL của mình.
Một trƣờng hợp điển hình là Công ty Điện tử Samsung. 1 Theo nguồn http://hrd.com/ 5 Công ty xây dựng một chƣơng trình đào tạo mang tính hệ thống trong đó bộ phận quản lý nguồn nhân lực, bộ phận đào tạo và bộ phận chức năng hợp tác một cách chặt chẽ trong việc xây dựng chiến lƣợc phát triển NNL. Bên cạnh chƣơng trình đào tạo nội bộ, Công ty cũng triển khai các chƣơng trình đào tạo kết hợp với các trƣờng đại học nổi tiếng và các chuyên gia của khu vực nhằm nâng cao năng lực của NNL. Mục tiêu của chƣơng trình phát triển NNL của Công ty là xây dựng chƣơng trình đào tạo đem lại lợi ích thực sự cho hoạt động kinh doanh.
Tổ chức phát triển NNL bao gồm hai hệ thống: (i) trung tâm nghiên cứu kỹ thuật ở cấp độ công ty nhằm thúc đẩy những năng lực cốt lõi chung và (ii) các tổ chức đào tạo cấp phòng/ban chịu trách nhiệm về các yêu cầu kỹ thuật đặc biệt. Chƣơng trình phát triển nguồn nhân lực của công ty áp dụng chiến lƣợc “Lựa chọn & Tập trung” để nâng cao năng lực cốt lõi trong lĩnh vực kỹ thuật số nhằm nhận biết tầm nhìn của một công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực này. Năng lực cốt lõi trong lĩnh vực kỹ thuật số tập trung vào bốn nội dung gồm: chia sẻ giá trị, bồi dƣỡng lãnh đạo tƣơng lai, nâng cao năng lực toàn cầu và phát triển chuyên gia. 2 Tập đoàn Toyota : Toyota là một công ty đầu tƣ khá nhiều nguồn lực cho việc xây dựng chƣơng trình đào tạo nhằm phát triển NNL nói chung và nhân lực quản lý nói riêng.
Toyota đã xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở phát huy tối đa năng lực của từng nhân viên. Tập đoàn dựa vào các cấp quản lý trong tổ chức và thị trƣờng hoạt động để xây dựng các chƣơng trình đào tạo phù hợp với các đối tƣợng cần đào tạo. Bên cạnh đó, Toyota cũng xây dựng các chƣơng trình theo lộ trình phát triển của cán bộ quản lý. Điều này thể hiện qua sơ đồ sau: 2 Theo nguồn http://www.com/sustainability/stakeholders/employees/ 6 Bảng 1.1: Sơ đồ phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Toyota Nguồn: http://www.com IBM cũng đặc biệt coi trọng vấn đề đào tạo phát triển NNL.
Sơ đồ sau thể hiện sự thay đổi về quan điểm và chiến lƣợc đào tạo phát triển nguồn nhân lực của IBM đáp ứng yêu cầu kinh doanh toàn cầu.2: Sơ đồ quan điểm phát triển nguồn nhân lực của IBM Tại sao đội ngũ quản lý đầu tàu (Workfore Management Initiatve - WMI đƣợc đặt đúng vị trí? 1. IBM đã WMI đang thực hiện: - Không thiết kế chuỗi cung ứng nguồn - Thiết kế chuỗi cung ứng chung dựa lực trên thực tiễn - Không có sự chịu trách nhiệm chung - Giám sát tập trung các đơn vị về đội ngũ quản lý 7 2. IBM đã Cùng với WMI: - Không có tiêu chuẩn để xác định đội - Đội ngũ quản lý đƣợc phân loại chặt ngũ quản lý chẽ trong các đơn vị kinh doanh (phân - Lực lƣợng lao động đƣợc quản lý độc loại theo chuyên môn) lập bởi các đơn vị kinh doanh - Lực lƣợng lao động đƣợc tối ƣu hóa ở cấp độ quốc gia 3. IBM đã WMI đang hƣớng tới: - Hạn chế trong việc dự báo nhu cầu - Dự báo nguồn lực bằng việc sử dụng nguồn nhân lực tiếng nói chung - Gặp khó khăn trong việc kết nối đầu tƣ - Đầu tƣ cho đào tạo theo nhu cầu đã dự cho đào tạo với nhu cầu thị trƣờng báo 4.
IBM đã Các quy trình, chính sách và biện pháp WMI đang thực hiện: - Không có chiến lƣợc nguốn lực thống - Sử dụng tối ƣu các nguồn lực nhất - Các mô hình công việc khác nhau - Hệ thống quản lý đã không khuyến - Gia tăng sự kết hợp lao động luân khích sự cộng tác giữa các đơn vị chuyển WMI là một chuỗi các chiến lược, chính sách, quy trình và công cụ có thể tối ưu hóa việc bố trí lao động dựa trên nền tảng kiến thức Có thể thấy các mô hình, chiến lƣợc phát triển của các Tập đoàn trên đã đạt đƣợc sự đồng bộ, hài hòa và hiệu quả. Đồng bộ từ trên xuống dƣới, phát triển nguồn nhân lực từ quản lý cấp cao tới nhân viên. Hài hòa giữa mục tiêu công ty, nguồn lực sẵn có và nhu cầu thị trƣờng. Từ đó nguồn nhân lực đƣợc sử dụng ngày càng hiệu quả và tất nhiên điều này góp phần nên sự lớn mạnh ngày một lớn của các Tập đoàn.
Đây chính là những kinh nghiệm quý báu để các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và tập đoàn Hòa Phát nói riêng có thể học hỏi và xây dựng các chƣơng trình phát triển nguồn nhân lực phù hợp với năng lực trình độ cán bộ quản lý, văn hóa Việt Nam và môi trƣờng kinh doanh trong, ngoài nƣớc.2 Tình hình nghiên cứu trong nước Đến nay, một số các công trình nghiên cứu về vấn đề phát triển NNL đã đƣợc thực hiện ở trong nƣớc nhƣ: “Nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ công chức quản lý nhà nƣớc đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nƣớc” - Luận văn tiến sỹ của nghiên cứu sinh Nguyễn Bắc Son đã đề cập tới công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực công chức nhà nƣớc. Trong Luận văn này, tác giả đã làm rõ đƣợc nội dung, yêu cầu của công tác đào tạo cán bộ, công chức nhà nƣớc. Trong đó nhấn mạnh tới việc đào tạo trang bị kiến thức, kỹ năng cho cán bộ công chức quản lý nhà nƣớc về quản lý kinh tế và quản lý hành chính. Trong Luận văn tiến sỹ kinh tế nghiên cứu sinh Lê Trung Thành “Hoàn thiện mô hình đào tạo và phát triển cán bộ quản lý cho các doanh nghiệp nhà nƣớc ở Việt Nam”, đã đánh giá công tác đào tạo cán bộ quản lý cho các DNNN Việt Nam trong giai đoạn đổi mới.
Luận văn đi sâu vào phân tích đánh giá các mô hình đào tạo cán bộ quản lý doanh nghiệp hiện nay và đề xuất giải pháp hoàn thiện các mô hình này. Một số cuốn sách viết về phát triển nguồn nhân lực do các tác giả trong nƣớc biên soạn đã đƣợc xuất bản. Cuốn “Phát triển nguồn nhân lực - kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nƣớc ta” do Trần Văn Tùng và Lê Ái Lâm làm chủ biên (1996) đã giới thiệu về kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở phạm vi quốc gia, trong đó có chính sách phát triển nguồn nhân lực ở một số nƣớc trên thế giới. Trong cuốn sách “Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo - Kinh nghiệm Đông Á” của Viện Kinh tế Thế giới (2003), các tác giả đã giới thiệu thành tựu đạt đƣợc của nhóm nƣớc trong khu vực về phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo.
Các chính sách thành công về giáo dục đào tạo của các nƣớc Đông Á là giải pháp quan trọng trong cung cấp NNL đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hóa. Đây cũng là bài học cho Việt Nam trong sự nghiệp phát triển NNL Báo cáo thƣờng niên về doanh nghiệp Việt Nam của Phòng thƣơng mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) do TS. Phạm Thị Thu Hằng là chủ biên đã phân tích về thực trạng lao động và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp trên cơ sở xem xét, so sánh tác động của yếu tố lao động đối với các ngành dệt may, xây dựng, 9 du lịch, ngân hàng, bảo hiểm, sản xuất chế biến thực phẩm đồng thời đƣa ra giải pháp chiến lƣợc đối với việc phát triển nguồn nhân lực của các ngành này. Đề tài cấp bộ: B2006-06-13 “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) trên địa bàn Hà Nội sau khi Việt Nam gia nhập WTO (giai đoạn 2006-2010) do TS.
Phạm Quang Trung làm chủ nhiệm đề tài (2008) đã đƣa ra các giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho DNNVV vì nguồn nhân lực là một nhân tố quan trọng ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.