Luận văn Thạc sĩ UEB: Năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines thời hội nhập

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu ueb năng lực cạnh tranh của tổng công ty hàng không việt nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân,

• Tác giả: Nguyễn Tuấn Sơn
• Người hướng dẫn: PGS. TS Hà Văn Hội
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Kinh tế quốc tế
• Đề tài: Năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Hàng không Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
• 1.2. Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
• 1.2.1. Khái niệm cạnh tranh và vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường
• 1.2.2. Năng lực cạnh tranh và các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.2.3. Đặc điểm cạnh tranh trong thị trường vận tải hàng không dân dụng
• 1.2.3.1. Đặc điểm của thị trường vận tải hàng không dân dụng
• 1.2.3.2. Đặc điểm cạnh tranh của ngành vận tải hàng không dân dụng
• 1.2.3.3. Tính đặc thù trong cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành hàng không dân dụng
• 1.3. Phương pháp nghiên cứu
• 1.3.1. Quy trình phân tích
• 1.3.2. Các phương pháp nghiên cứu luận văn
• 1.3.2.1. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu
• 1.3.2.2. Phương pháp phân tích, tổng hợp
• 1.3.2.3. Phương pháp kế thừa
• 1.3.2.4. Phương pháp nghiên cứu điển hình
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM
• 2.1. Khái quát về Tổng Công ty Hàng không Việt Nam (VNA)
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Ngành nghề và địa bàn kinh doanh. Mô hình quản trị, tổ chức kinh doanh và bộ máy quản lý. Cơ cấu cổ đông
• 2.1.3. Tình hình kinh doanh của Vietnam Airlines thời gian qua
• 2.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế
• 2.2.1. Thị phần của Vietnam Airlines
• 2.2.2. Sức mạnh thương hiệu và sản phẩm cung cấp
• 2.2.3. Năng lực tài chính
• 2.2.4. Chất lượng dịch vụ
• 2.3. Đánh giá chung
• 2.4. Nhược điểm
• 3. CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VIETNAM AIRLINES TRONG THỜI KỲ HỘI NHẬP
• 3.1. Mục tiêu và chiến lược phát triển dài hạn của Vietnam Airlines
• 3.2. Định hướng chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines trong giai đoạn 2016 – 2020
• 3.3. Giải pháp thực hiện các chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh
• 3.3.1. Định vị thương hiệu, mở rộng sản phẩm của Vietnam Airlines
• 3.3.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
• 3.3.3. Nâng cao tiềm lực tài chính
• 3.3.4. Đầu tư phát triển đội tàu bay, thiết bị hiện đại. Nâng cao chất lượng dịch vụ
• 3.3.5. Thiết lập chiến lược cạnh tranh về giá
• 3.3.6. Phát triển các cơ hội tiếp cận và khả năng thu hút khách hàng
• 3.3.7. Xây dựng kế hoạch hội nhập
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về năng lực cạnh tranh của Tổng công ty hàng không Việt Nam

Năng lực cạnh tranh của Tổng công ty hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines) là một chủ đề quan trọng trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Đề tài này không chỉ giúp hiểu rõ hơn về vị thế của Vietnam Airlines trong ngành hàng không mà còn chỉ ra những thách thức và cơ hội mà công ty phải đối mặt. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ là một yêu cầu cấp thiết mà còn là một yếu tố sống còn để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

1.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh trong ngành hàng không

Năng lực cạnh tranh trong ngành hàng không được định nghĩa là khả năng của một hãng hàng không trong việc cung cấp dịch vụ tốt hơn so với các đối thủ. Điều này bao gồm chất lượng dịch vụ, giá cả, và sự hài lòng của khách hàng.

1.2. Tình hình hiện tại của Tổng công ty hàng không Việt Nam

Vietnam Airlines hiện đang chiếm lĩnh thị trường hàng không nội địa và quốc tế. Tuy nhiên, công ty cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các hãng hàng không giá rẻ và các đối thủ quốc tế.

II. Thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, Vietnam Airlines phải đối mặt với nhiều thách thức lớn. Những thách thức này không chỉ đến từ sự cạnh tranh gay gắt mà còn từ sự thay đổi nhanh chóng của thị trường và nhu cầu của khách hàng. Việc nhận diện và giải quyết những thách thức này là rất quan trọng để duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh.

2.1. Cạnh tranh từ các hãng hàng không giá rẻ

Sự xuất hiện của các hãng hàng không giá rẻ đã tạo ra áp lực lớn lên Vietnam Airlines. Các hãng này thường cung cấp giá vé thấp hơn và dịch vụ linh hoạt hơn, thu hút một lượng lớn khách hàng.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu của khách hàng

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng dịch vụ và trải nghiệm bay. Vietnam Airlines cần phải liên tục cải tiến dịch vụ để đáp ứng những yêu cầu này.

III. Phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Vietnam Airlines

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, Vietnam Airlines cần áp dụng một số phương pháp chiến lược. Những phương pháp này không chỉ giúp cải thiện chất lượng dịch vụ mà còn tối ưu hóa quy trình hoạt động của công ty.

3.1. Đầu tư vào công nghệ và hiện đại hóa đội tàu bay

Việc đầu tư vào công nghệ mới và hiện đại hóa đội tàu bay sẽ giúp Vietnam Airlines nâng cao chất lượng dịch vụ và giảm chi phí vận hành.

3.2. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng

Cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng là một yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân khách hàng. Vietnam Airlines cần đào tạo nhân viên và cải thiện quy trình phục vụ.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về năng lực cạnh tranh

Nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines đã chỉ ra rằng công ty có nhiều tiềm năng để phát triển. Tuy nhiên, để tận dụng được những tiềm năng này, công ty cần phải thực hiện các giải pháp cụ thể và hiệu quả.

4.1. Kết quả từ các chiến lược đã thực hiện

Các chiến lược đã thực hiện trong thời gian qua đã giúp Vietnam Airlines cải thiện đáng kể về thị phần và doanh thu. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều việc cần làm để duy trì vị thế cạnh tranh.

4.2. Những bài học rút ra từ nghiên cứu

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc hiểu rõ thị trường và khách hàng là rất quan trọng. Vietnam Airlines cần phải tiếp tục nghiên cứu và phân tích để đưa ra các quyết định chiến lược đúng đắn.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của Vietnam Airlines

Kết luận từ nghiên cứu cho thấy rằng Vietnam Airlines có khả năng nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Tuy nhiên, công ty cần phải chủ động hơn trong việc tìm kiếm cơ hội và giải quyết các thách thức.

5.1. Tương lai của ngành hàng không Việt Nam

Ngành hàng không Việt Nam đang trên đà phát triển mạnh mẽ. Vietnam Airlines cần phải nắm bắt cơ hội này để phát triển bền vững.

5.2. Định hướng phát triển của Vietnam Airlines

Vietnam Airlines cần xây dựng một chiến lược phát triển dài hạn, tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành hàng không dân dụng đóng vai trò huyết mạch trong nền kinh tế quốc dân, đóng góp quan trọng vào tăng trưởng thương mại quốc tế, du lịch và giao lưu văn hóa. Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập kinh tế sâu rộng giai đoạn 2012 - 2015, với tốc độ tăng trưởng vận tải hàng không đạt mức ấn tượng trên 15% mỗi năm, áp lực cạnh tranh đặt ra đối với các doanh nghiệp nội địa ngày càng gay gắt. Tổng Công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines) với lịch sử hơn 20 năm phát triển và mạng bay kết nối 16 tỉnh thành nội địa cùng 20 quốc gia, vùng lãnh thổ trên thế giới, đang đứng trước bước ngoặt chuyển đổi mô hình quản trị sau cổ phần hóa.

Vấn đề nghiên cứu cốt lõi của luận văn xuất phát từ yêu cầu cấp thiết phải nâng cao sức cạnh tranh của Hãng hàng không Quốc gia trước sức ép mở cửa bầu trời và sự bùng nổ của các hãng hàng không giá rẻ. Mục tiêu cụ thể là hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh ngành hàng không, phân tích toàn diện thực trạng năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines giai đoạn 2012 - 2015, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp chiến lược khả thi cho giai đoạn 2016 - 2020 và tầm nhìn đến năm 2030.

Ý nghĩa của đề tài được lượng hóa rõ nét thông qua việc cung cấp luận cứ khoa học để doanh nghiệp tối ưu hóa hiệu quả khai thác mạng đường bay, bảo vệ thị phần nội địa từng chiếm trên 70% trước làn sóng cạnh tranh mới, đồng thời nâng tầm vị thế thương hiệu hàng không quốc gia trên thị trường quốc tế theo các tiêu chuẩn vận tải hiện đại.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng các học thuyết kinh tế kinh điển kết hợp quản trị chiến lược hiện đại. Trước hết, luận văn vận dụng lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter với mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để giải mã cấu trúc ngành hàng không, cùng mô hình chuỗi giá trị nhằm bóc tách các hoạt động tạo giá trị gia tăng từ dịch vụ mặt đất đến dịch vụ trên không. Bên cạnh đó, quan điểm về cạnh tranh của Adam Smith và C. Mác được kế thừa để phân tích bản chất của cạnh tranh giá thành, cạnh tranh chất lượng và sự dịch chuyển dòng vốn đầu tư trong nền kinh tế thị trường.

Để đánh giá chiều sâu năng lực nội tại, nghiên cứu tích hợp lý thuyết năng lực cốt lõi (Core Competencies), phân loại nguồn lực thành nguồn lực hữu hình (đội tàu bay, vốn kinh doanh, trang thiết bị kỹ thuật) và nguồn lực vô hình (uy tín thương hiệu, chất lượng nhân sự phi công, hệ thống quản trị bay). Ngoài ra, mô hình 12 tiêu chí đánh giá sức mạnh thương hiệu của Paul Temporal và mô hình Marketing Mix 4P chuyên ngành dịch vụ được sử dụng để lượng hóa các tiêu chí phi tài chính.

Hệ thống khái niệm chính được làm rõ trong đề tài bao gồm: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp hàng không, thị phần vận tải hành khách tuyệt đối và tương đối, năng lực tài chính và chuỗi cung ứng dịch vụ vận tải hàng không dân dụng.

Phương pháp nghiên cứu

Về nguồn dữ liệu, tác giả thu thập dữ liệu thứ cấp chuẩn xác và có tính thời sự cao từ Bộ Giao thông Vận tải, Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam, Tổng cục Thống kê, Tổng cục Hải quan, Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA) và các báo cáo tài chính kiểm toán của Vietnam Airlines giai đoạn 2012 - 2015.

Cỡ mẫu và phạm vi chọn mẫu bao trùm 100% mạng đường bay nội địa xuất phát từ 3 trung tâm trung chuyển lớn là Hà Nội, Đà Nẵng, TP. Hồ Chí Minh tới các cảng hàng không địa phương, cùng các đường bay quốc tế trọng điểm đến 20 quốc gia. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích được áp dụng để so sánh đối chuẩn Vietnam Airlines với 2 đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong nước là Vietjet Air và Jetstar Pacific Airlines, cùng các hãng hàng không tiêu biểu trong khu vực Đông Nam Á.

Phương pháp phân tích chủ đạo là phân tích tổng hợp, phân tích định tính kết hợp so sánh số liệu chuỗi thời gian và phương pháp nghiên cứu điển hình (case study). Lý do lựa chọn tổ hợp phương pháp này là nhằm đảm bảo tính toàn diện, phản ánh chân thực các biến động thị trường trong giai đoạn chuyển đổi mô hình công ty cổ phần của Vietnam Airlines từ ngày 1 tháng 4 năm 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về cơ cấu sở hữu và tiềm lực tài chính, Vietnam Airlines đã hoàn thành chào bán cổ phần lần đầu ra công chúng (IPO) và chính thức vận hành dưới hình thức công ty cổ phần từ năm 2015, trong đó Nhà nước nắm giữ tỷ lệ chi phối gần 95% vốn điều lệ. Tổng tài sản của tổng công ty năm 2014 đạt 59.641 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu đạt 10.084 tỷ đồng, doanh thu ghi nhận 54.732 tỷ đồng và lợi nhuận trước thuế đạt trên 157 tỷ đồng. Mặc dù doanh thu tăng trưởng ổn định, tỷ suất lợi nhuận trên vốn vẫn ở mức khiêm tốn do chi phí khấu hao và chi phí thuê tàu bay chiếm tỷ trọng lớn.

Thứ hai, về mạng đường bay và hạ tầng kỹ thuật, tổng công ty đã xây dựng mạng lưới đường bay theo mô hình nan quạt vững chắc từ 3 trung tâm kết nối 16 tỉnh thành và các chi nhánh đại diện tại 20 quốc gia. Việc sở hữu các đơn vị thành viên chủ lực như Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay (VAECO) và Công ty Xăng dầu hàng không (VINAPCO) tạo nên chuỗi giá trị khép kín, nâng cao độ tin cậy kỹ thuật và an toàn bay.

Thứ ba, về tương quan thị phần, Vietnam Airlines từng giữ vị thế độc quyền áp đảo nhưng đã đối mặt với sự sụt giảm thị phần nội địa xuống khoảng 50% đến 55% trong giai đoạn 2013 - 2015 trước sức ép tấn công mạnh mẽ từ Vietjet Air. Dù vậy, thông qua việc nắm giữ 68,5% vốn điều lệ tại Jetstar Pacific Airlines từ năm 2012, tổng công ty đã bước đầu triển khai chiến lược thương hiệu kép (dual-brand) để phủ rộng cả phân khúc truyền thống lẫn phân khúc giá rẻ.

Thứ tư, về sức mạnh thương hiệu, Vietnam Airlines khẳng định uy tín quốc tế khi là thành viên thứ 10 của Liên minh hàng không toàn cầu SkyTeam từ năm 2010, được JACDEC xếp hạng trong Top 60 hãng hàng không an toàn nhất thế giới và Top 10 hãng tiến bộ nhất thế giới do Skytrax bình chọn.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi khiến biên lợi nhuận của Vietnam Airlines chưa tương xứng với quy mô là do sự biến động của giá nhiên liệu thế giới vốn chiếm khoảng 30% đến 40% tổng chi phí vận hành, cùng với sự gia tăng mạnh mẽ của chi phí nhân sự kỹ thuật cao. So với các hãng hàng không trong khu vực ASEAN như Singapore Airlines hay Thai Airways, Vietnam Airlines sở hữu ưu thế vượt trội về dung lượng thị trường nội địa gần 100 triệu dân nhưng năng suất lao động và hiệu suất quay vòng vốn lưu động vẫn còn khoảng cách cần thu hẹp.

Để minh họa rõ nét các phát hiện nghiên cứu, dữ liệu có thể được trình bày trực quan thông qua bảng so sánh các chỉ tiêu tài chính hợp nhất giai đoạn 2013 - 2015 (như Bảng so sánh doanh thu, hệ số nợ và tỷ suất sinh lời ROE) kết hợp với biểu đồ hình quạt thể hiện cơ cấu cổ đông (Nhà nước nắm 95%) và biểu đồ miền phản ánh sự thay đổi thị phần ghế cung ứng giữa các hãng nội địa từ 2012 đến 2015. Các minh họa này làm sáng tỏ tính cấp bách của việc phải tái cơ cấu danh mục đầu tư và chuyển đổi chiến lược giá linh hoạt.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược mang tính hành động cao nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines:

Một là, định vị thương hiệu 4 sao và chuẩn hóa dịch vụ khách hàng: Tiến hành nâng cấp toàn diện chất lượng dịch vụ trên không và mặt đất đạt chuẩn quốc tế 4 sao theo đánh giá của Skytrax; tối ưu hóa chương trình khách hàng thường xuyên Bông Sen Vàng nhằm gia tăng tỷ lệ khách hàng trung thành lên trên 35% trong giai đoạn 2016 - 2018 do Ban Tiếp thị và Dịch vụ hành khách chủ trì thực hiện.

Hai là, hiện đại hóa đội tàu bay và tối ưu hóa chi phí vận hành: Tiếp nhận và đưa vào khai thác hiệu quả các dòng máy bay thân rộng thế hệ mới Boeing 787-9 và Airbus A350-900; từng bước nâng tỷ lệ sở hữu tàu bay lên trên 40% nhằm giảm thiểu rủi ro tỷ giá và chi phí thuê tàu bay trong giai đoạn 2016 - 2020 dưới sự điều hành của Ban Kế hoạch phát triển đội bay.

Ba là, tái cấu trúc tài chính và đa dạng hóa cơ cấu cổ đông: Chủ động giảm tỷ lệ sở hữu vốn nhà nước từ gần 95% xuống khoảng 75% thông qua việc tìm kiếm và phát hành cổ phần cho đối tác chiến lược nước ngoài có năng lực toàn cầu; nâng cao hệ số thanh toán nhanh và quản trị chặt chẽ dòng tiền lưu động trước năm 2020 do Hội đồng quản trị và Ban Tài chính kế toán triển khai.

Bốn là, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và tự chủ kỹ thuật: Đầu tư mạnh mẽ cho Trung tâm Huấn luyện bay để nâng tỷ lệ phi công mang quốc tịch Việt Nam lên trên 75%; chuẩn hóa 100% đội ngũ kỹ sư bảo dưỡng máy bay VAECO theo chứng chỉ quốc tế của FAA và EASA trong lộ trình từ năm 2016 đến 2020 do Ban Tổ chức cán bộ thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

Thứ nhất, Hội đồng quản trị và Ban điều hành các hãng hàng không: Vận dụng khung phân tích chuỗi giá trị và chiến lược thương hiệu kép (Dual-brand) để tái cấu trúc danh mục sản phẩm, định giá vé linh hoạt theo từng chặng bay và tối ưu hóa chi phí cung ứng dịch vụ.

Thứ hai, Cơ quan quản lý nhà nước như Cục Hàng không Việt Nam và Bộ Giao thông Vận tải: Tham khảo các phân tích về chính sách điều hành giá cước nội địa, cơ chế cấp phép quyền vận chuyển thương mại và quy hoạch hạ tầng cảng hàng không nhằm tạo lập môi trường cạnh tranh minh bạch, bình đẳng.

Thứ ba, Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Kinh tế quốc tế và Quản trị kinh doanh: Sử dụng luận văn như một tài liệu nghiên cứu tình huống điển hình về phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh doanh nghiệp trong tiến trình hội nhập và cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước.

Thứ tư, Các nhà đầu tư chiến lược, quỹ đầu tư và chuyên viên phân tích tài chính: Khai thác bức tranh tài chính, quy mô tài sản 59.641 tỷ đồng và tiềm năng tăng trưởng mạng bay để đưa ra các quyết định định giá doanh nghiệp và giải ngân đầu tư chính xác.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn đã giải quyết câu hỏi nghiên cứu trọng tâm nào? Đề tài đã làm rõ cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh hàng không, phân tích toàn diện thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của Vietnam Airlines giai đoạn 2012 - 2015 và thiết lập hệ thống 8 giải pháp chiến lược đồng bộ giúp doanh nghiệp giữ vững vị thế chi phối thị trường trong bối cảnh hội nhập quốc tế.

Cơ cấu cổ đông Nhà nước nắm gần 95% ảnh hưởng như thế nào đến năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines? Tỷ lệ sở hữu nhà nước chi phối đảm bảo nguồn lực vững chắc và sự hỗ trợ chính sách trong thực hiện nhiệm vụ kinh tế chính trị, nhưng đồng thời tạo ra áp lực về tính linh hoạt trong việc ra quyết định đầu tư, tái cơ cấu vốn và thu hút đối tác chiến lược quốc tế.

Chiến lược thương hiệu kép giữa Vietnam Airlines và Jetstar Pacific mang lại lợi ích gì? Việc nắm giữ 68,5% vốn tại Jetstar Pacific từ năm 2012 giúp Vietnam Airlines kiểm soát phân khúc hàng không giá rẻ đang tăng trưởng nhanh trên 20% mỗi năm, đồng thời bảo vệ thị phần vận chuyển hành khách tổng thể trước sức ép từ đối thủ cạnh tranh Vietjet Air.

Việc gia nhập Liên minh SkyTeam có ý nghĩa then chốt gì đối với sức cạnh tranh của hãng? Trở thành thành viên của SkyTeam từ năm 2010 cho phép Vietnam Airlines kết nối mạng bay toàn cầu tới hơn 1.000 điểm đến, chia sẻ chi phí khai thác phòng chờ, đồng bộ tiêu chuẩn an toàn bay và nâng cao nhận diện thương hiệu Bông Sen Vàng trên thị trường quốc tế.

Thách thức lớn nhất đối với bài toán chi phí của các hãng hàng không hiện nay là gì? Thách thức lớn nhất là sự biến động khó lường của giá nhiên liệu máy bay chiếm từ 30% đến 40% chi phí hoạt động, cùng với các rủi ro tỷ giá đối với các hợp đồng thuê mua máy bay bằng ngoại tệ USD.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý luận về năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực vận tải hàng không dân dụng, làm rõ các tiêu chí đo lường về thị phần, năng lực tài chính và giá trị thương hiệu.
• Đánh giá chân thực thực trạng hoạt động kinh doanh của Vietnam Airlines giai đoạn 2012 - 2015 với doanh thu vượt 54.732 tỷ đồng và mạng bay 3 trục kết nối 16 tỉnh thành cùng 20 quốc gia.
• Xác định rõ các cơ hội từ quá trình mở cửa bầu trời và thách thức lớn từ sự suy giảm thị phần nội địa trước làn sóng hàng không giá rẻ.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính đột phá về định vị chất lượng dịch vụ 4 sao, hiện đại hóa đội tàu bay Boeing 787/Airbus A350, giảm tỷ lệ sở hữu nhà nước xuống 75% và nâng tỷ lệ tự chủ phi công nội địa lên trên 75% trong lộ trình 2016 - 2020.
• Đóng góp nguồn tư liệu tham khảo học thuật chuẩn mực, thúc đẩy các nhà quản trị doanh nghiệp và nhà hoạch định chính sách hàng không nhanh chóng hành động để hiện thực hóa tầm nhìn phát triển bền vững đến năm 2030.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu.1 Các nghiên cứu về vấn đề năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Porter, đã viết bộ 3 cuốn sách: Chiến lược cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh quốc gia. Tác phẩm tiên phong Chiến lược cạnh tranh của Michael E. Porter đã thay đổi cả lý thuyết, thực hành và việc giảng dạy chiến lược kinh doanh trên toàn thế giới.

Hấp dẫn trong sự đơn giản, phân tích của Porter về các ngành công nghiệp đã thâu tóm toàn bộ sự phức tạp của cạnh tranh ngành vào năm yếu tố nền tảng. Ông giới thiệu một trong những công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất: ba chiến lược cạnh tranh phổ quát - chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, những chiến lược đã biến định vị chiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc. Ông chỉ ra phương pháp định nghĩa lời thề cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối và trình bày một góc nhìn hoàn toàn mới về cách thức tạo và phân chia lợi nhuận. Hơn một triệu nhà quản lý ở các tập đoàn lớn và các công ty nhỏ, các nhà phân tích đầu tư, nhà tư vấn, sinh viên và các học giả khắp nơi trên thế giới đã cụ thể hóa những ý tưởng của Porter và áp dung chúng vào đánh giá các ngành, tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh và lựa chọn những vị trí cạnh tranh.

Những ý tưởng trong cuốn sách giải quyết nhưng vấn đề cơ bản của cạnh tranh theo cách thức độc lập với những phương pháp cạnh tranh cụ thể mà các doanh nghiệp đang sử dụng. Lợi thế cạnh tranh là sự bổ sung hoàn hảo cho tác phẩm tiên phong Chiến lược cạnh tranh, trong cuốn sách này, Michael E. Porter nghiên cứu và khám phá những cơ sở cốt lõi của lợi thế cạnh tranh trong từng doanh nghiệp. Với hơn 30 lần tái bản bằng tiếng Anh và được dịch ra 13 thứ tiếng, tác phẩm thứ hai trong bộ ba tác phẩm đặc biệt này của Porter mô tả một công ty đã giành được lợi thế trước các đối thủ cạnh tranh như thế nào.

Cuốn Lợi thế cạnh tranh giới thiệu một cách thức hoàn toàn mới trong việc tìm hiểu xem một công ty làm những gì. Khái niệm “chuỗi giá trị” của Porter tách biệt một công ty thành 5 những “hoạt động” khác nhau, những chức năng hoặc quy trình riêng biệt, đại diện cho từng yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh biến chiến lược từ một tầm nhìn mang tính vĩ mô trở thành một cấu trúc nhất quán của những hoạt động bên trong – một phần quan trọng của tư tưởng kinh doanh quốc tế hiện nay. Cấu trúc mạnh mẽ đó cung cấp những công cụ hữu hiệu để hiểu được ảnh hưởng của chi phí và vị thế tương đối về chi phí của công ty.

Chuỗi giá trị của Porter giúp các nhà quản lý phân biệt được những nguồn lực tiềm ẩn của giá trị khách hàng (buyer value) - điều có thể giúp chúng ta đưa ra một mức giá cao, và lý do tại sao sản phẩm hay dịch vụ này lại có thể thay thế cho sản phẩm, dịch vụ khác. Tác giả chỉ rõ lợi thế cạnh tranh không chỉ nằm ở bản thân mỗi hoạt động, mà còn ở cả mối liên kết giữa các hoạt động với nhau, với các hoạt động của nhà cung cấp và cả các hoạt động của khách hàng nữa. Lợi thế cạnh tranh cũng là cuốn sách đầu tiên mang đến cho chúng ta công cụ để phân đoạn chiến lược một ngành kinh doanh và đánh giá một cách sâu sắc logic cạnh tranh của sự khác biệt hóa.