Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông Việt Nam trong thập niên vừa qua chứng kiến sự tái cấu trúc mạnh mẽ với quy mô doanh thu toàn ngành đạt hàng trăm nghìn tỷ đồng mỗi năm. Trong bối cảnh đó, Tổng công ty Viễn thông MobiFone bước vào giai đoạn chuyển mình mang tính lịch sử sau khi Thủ tướng Chính phủ ký Quyết định số 888/QĐ-TTg ngày 10/06/2014 phê duyệt Đề án tái cơ cấu Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT). Đến ngày 01/12/2014, Bộ Thông tin và Truyền thông ban hành Quyết định số 1798/QĐ-BTTTT chính thức thành lập Tổng công ty Viễn thông MobiFone hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con với 100% vốn nhà nước và quy mô vốn điều lệ 15.000 tỷ đồng.

Việc tách khỏi VNPT khiến MobiFone và VinaPhone trở thành hai đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên thị trường di động, chấm dứt hoàn toàn việc sử dụng chung hạ tầng mạng lưới cũng như sự phối hợp trong kế hoạch đầu tư. Cùng lúc đó, thị trường viễn thông truyền thống bước vào giai đoạn bão hòa khi tốc độ tăng trưởng doanh thu từ dịch vụ thoại và tin nhắn SMS sụt giảm khoảng 5% đến 10% mỗi năm do sự bùng nổ của các ứng dụng OTT. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là đánh giá toàn diện thực trạng chiến lược hiện hữu, từ đó xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho MobiFone trong giai đoạn 2015-2020. Mục tiêu cụ thể là giúp doanh nghiệp thích nghi tối ưu với cơ cấu tổ chức mới, khai thác hiệu quả nguồn vốn 15.000 tỷ đồng và nâng cao năng lực cạnh tranh trước các đối thủ lớn như Viettel và VinaPhone.

Phạm vi nghiên cứu thực tiễn tập trung tại hai trung tâm kinh tế lớn nhất cả nước là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh trong khung thời gian từ năm 2010 đến 2015. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của công trình thể hiện qua việc cung cấp hệ thống luận cứ vững chắc để duy trì tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu trên 15%, đồng thời bảo đảm vị thế của MobiFone trong nhóm 3 nhà mạng nắm giữ trên 95% thị phần di động Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Fred R. David (2011) làm nền tảng cốt lõi, kết hợp cùng các mô hình kinh điển của Michael Porter và McKinsey. Quy trình xây dựng chiến lược được tiếp cận qua 5 giai đoạn: phân tích môi trường bên ngoài, phân tích môi trường nội bộ, lựa chọn chiến lược, triển khai chiến lược và kiểm tra đánh giá chiến lược.

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (1998) nhằm khảo sát môi trường vi mô, bao gồm đối thủ tiềm tàng, nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế và mức độ khốc liệt giữa các đối thủ hiện tại. Chuỗi giá trị (Value Chain) của Porter được sử dụng để phân tách các hoạt động chính và hoạt động bổ trợ bên trong MobiFone, từ khâu vận hành hạ tầng mạng lưới, marketing đến dịch vụ khách hàng. Đồng thời, mô hình 7S của McKinsey đánh giá sự tương thích giữa 3 yếu tố cứng (chiến lược, cấu trúc, hệ thống) và 4 yếu tố mềm (nhân sự, kỹ năng, phong cách lãnh đạo, giá trị chia sẻ). Các khái niệm then chốt như chiến lược cấp công ty, chiến lược kinh doanh, chiến lược khác biệt hóa và năng lực cốt lõi được định hình rõ ràng nhằm tạo khung phân tích chuẩn xác.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ các báo cáo tài chính nội bộ năm 2014 của MobiFone, Sách trắng Công nghệ Thông tin và Truyền thông Việt Nam giai đoạn 2010-2014 của Bộ Thông tin và Truyền thông, cùng các tài liệu thống kê ngành.

Về dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) với cỡ mẫu gồm 06 cán bộ quản lý cấp cao tại hai thị trường trọng điểm Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh để tiến hành phỏng vấn sâu cá nhân (gồm Giám đốc Công ty Dịch vụ khu vực, Trưởng phòng Kế hoạch Marketing, Trưởng phòng Tổ chức Hành chính và Kế toán trưởng). Tiếp đó, một phiên thảo luận nhóm tập trung (Focus Group Discussion) được thực hiện với 06 đại diện là Giám đốc và Trưởng phòng Kế hoạch - Marketing thuộc các Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1, Khu vực 3 và Khu vực 5. Ngoài ra, phương pháp quan sát trực tiếp và gián tiếp được triển khai liên tục trong 45 ngày (từ ngày 01/04/2015 đến ngày 15/05/2015) nhằm đối sánh hoạt động thực địa của MobiFone với 3 đối thủ cạnh tranh chính là Viettel, VinaPhone và Vietnamobile, kết hợp tham vấn chuyên sâu từ 05 chuyên gia viễn thông.

Lý do lựa chọn hệ thống công cụ phân tích định lượng kết hợp định tính (Ma trận EFE, IFE, SWOT và QSPM) xuất phát từ yêu cầu phải lượng hóa các yếu tố môi trường phức tạp thành thang điểm đánh giá từ 1 đến 4, từ đó giúp giảm thiểu tính chủ quan trong việc ra quyết định chiến lược cho doanh nghiệp có quy mô tài sản lớn.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, phân tích nội bộ qua ma trận IFE cho thấy MobiFone đạt tổng điểm trọng số là 2,85 điểm (cao hơn đáng kể so với mức trung bình 2,50 điểm). Điểm mạnh vượt trội của MobiFone nằm ở uy tín thương hiệu lâu đời từ năm 1993, chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng được đánh giá cao nhất thị trường và đội ngũ nhân sự với hơn 80% sở hữu trình độ đại học và trên đại học. Tuy nhiên, điểm yếu lớn là sự phụ thuộc quá mức vào dịch vụ di động truyền thống và mạng lưới phân phối chưa đồng đều giữa thành thị và nông thôn.

Thứ hai, kết quả từ ma trận EFE phản ánh tổng điểm 2,80 điểm, khẳng định MobiFone có khả năng thích ứng tốt trước các cơ hội thị trường nhưng đang chịu sức ép lớn từ các mối đe dọa. Sự bùng nổ của mạng xã hội và ứng dụng OTT đã làm giảm từ 15% đến 20% doanh thu cước viễn thông truyền thống trong toàn ngành.

Thứ ba, cơ cấu thị phần viễn thông di động năm 2013 cho thấy Viettel chiếm giữ khoảng 44% thị phần, MobiFone đứng thứ hai với khoảng 30% thị phần, VinaPhone nắm giữ khoảng 20% thị phần và Vietnamobile chiếm khoảng 5% thị phần còn lại. Khi không còn liên kết hạ tầng với VinaPhone, MobiFone đối diện với nguy cơ suy giảm thị phần nếu không nhanh chóng mở rộng năng lực truyền dẫn độc lập.

Thứ tư, phân tích ma trận QSPM đối với các nhóm chiến lược kết hợp (S-O, S-T, W-O, W-T) cho thấy nhóm chiến lược S-O (tận dụng thương hiệu mạnh và cơ sở khách hàng trung thành để phát triển dịch vụ dữ liệu 3G/4G, công nghệ thông tin và truyền thông đa phương tiện) đạt tổng điểm hấp dẫn cao nhất với 5,42 điểm, vượt trội so với chiến lược dẫn đầu về chi phí.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi dẫn đến các kết quả trên bắt nguồn từ sự thay đổi cấu trúc ngành sau Quyết định số 888/QĐ-TTg. Trước năm 2014, việc dùng chung một số thành phần mạng lưới với VNPT giúp MobiFone tiết giảm chi phí đầu tư nhưng lại làm chậm tiến độ đổi mới công nghệ. Khi tách ra hoạt động độc lập, bài toán mở rộng hạ tầng trạm phát sóng BTS và nâng cấp hệ thống lõi trở nên vô cùng cấp bách.

Dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ cột so sánh thị phần viễn thông di động giai đoạn 2010-2015 và bảng ma trận QSPM đa chiều. Cách trình bày này giúp làm nổi bật khoảng cách năng lực giữa các nhà mạng, đồng thời chứng minh rằng việc MobiFone duy trì chiến lược khác biệt hóa dựa trên chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng mang lại hiệu quả cao hơn nhiều so với việc tham gia vào cuộc chiến phá giá cước thoại.

So sánh với các nghiên cứu kinh tế ngành viễn thông tại các nước đang phát triển, kết quả của luận văn hoàn toàn đồng nhất với quy luật chuyển dịch từ dịch vụ viễn thông cơ bản (Voice/SMS) sang dịch vụ số và dữ liệu băng thông rộng. Ý nghĩa của các phát hiện này là định hướng cho MobiFone không chỉ dừng lại ở vai trò một nhà mạng viễn thông thuần túy mà phải mở rộng thành tập đoàn công nghệ - truyền thông đa phương tiện.

Đề xuất và khuyến nghị

Để hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Viễn thông MobiFone giai đoạn 2015-2020, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm:

Thứ nhất, hoàn thiện chiến lược kinh doanh và phát triển sản phẩm dịch vụ số. Khối Kinh doanh và Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng cần chủ động thiết kế các gói cước tích hợp Data tốc độ cao, dịch vụ truyền hình di động và giải pháp công nghệ thông tin cho khách hàng doanh nghiệp. Mục tiêu cụ thể là nâng tỷ trọng doanh thu từ các dịch vụ phi thoại và dữ liệu số lên mức 35% đến 40% tổng doanh thu vào năm 2020, lộ trình triển khai từng bước từ quý 3 năm 2015.

Thứ hai, triển khai chiến lược đầu tư và nâng cấp cơ sở hạ tầng công nghệ. Khối Kỹ thuật và Ban Quản lý Dự án cần đẩy mạnh lắp đặt thêm ít nhất 10.000 trạm phát sóng BTS 3G/4G trên toàn quốc, ưu tiên phủ sóng sâu tại các khu vực đô thị loại 2 và vùng nông thôn tiềm năng. Dự án nâng cấp hạ tầng cần hoàn tất trước năm 2018 với mục tiêu bảo đảm độ phủ sóng đạt 95% diện tích dân cư cả nước.

Thứ ba, tái cơ cấu mô hình quản trị doanh nghiệp. Hội đồng thành viên và Ban Tổng Giám đốc cần rà soát lại cơ chế phân cấp quản lý giữa Tổng công ty và 9 Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực. Thiết lập hệ thống đánh giá hiệu suất công việc (KPI) cho 100% cán bộ công nhân viên, áp dụng quy trình quản trị hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế ngay trong giai đoạn 2015-2016 nhằm tối ưu hóa chi phí vận hành từ 5% đến 8% mỗi năm.

Thứ tư, đổi mới chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Ban Tổ chức Cán bộ cần xây dựng chương trình đào tạo chuyên sâu về kỹ thuật mạng 4G/LTE, điện toán đám mây và an toàn thông tin cho khoảng 500 kỹ sư và chuyên viên kỹ thuật. Dành ngân sách đào tạo chiếm tối thiểu 2% tổng quỹ lương hằng năm, tiến hành liên tục định kỳ từ năm 2015 đến năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là tài liệu tham khảo có giá trị học thuật và thực tiễn cao dành cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

Nhóm thứ nhất là Ban Lãnh đạo, cán bộ quản lý và chuyên viên hoạch định chiến lược tại các doanh nghiệp viễn thông và công nghệ thông tin. Luận văn cung cấp case study thực tế về phương pháp ứng dụng ma trận IFE, EFE, SWOT và QSPM để lựa chọn chiến lược trong môi trường cạnh tranh biến động.

Nhóm thứ hai là các nhà hoạch định chính sách tại Bộ Thông tin và Truyền thông và các cơ quan quản lý vốn nhà nước. Tài liệu giúp đánh giá tác động thực tế của quá trình tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước theo Quyết định số 888/QĐ-TTg, làm cơ sở hoàn thiện khung pháp lý về quản lý thị trường viễn thông.

Nhóm thứ ba là giảng viên, học viên cao học và sinh viên thuộc các chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp. Công trình đóng vai trò như một tài liệu nghiên cứu tình huống chuẩn mực về quy trình quản trị chiến lược 5 bước theo chuẩn học thuật của Fred R. David.

Nhóm thứ tư là các chuyên viên phân tích tài chính và nhà đầu tư quan tâm đến ngành viễn thông di động Việt Nam, giúp họ nắm bắt bức tranh toàn cảnh về thị phần, năng lực cạnh tranh và tiềm năng tăng trưởng của MobiFone trong giai đoạn cổ phần hóa.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao MobiFone phải tái định hình chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2015-2020?

Việc tách khỏi Tập đoàn VNPT theo Quyết định số 888/QĐ-TTg và hoạt động theo mô hình Tổng công ty với vốn điều lệ 15.000 tỷ đồng đòi hỏi MobiFone phải tự chủ toàn diện về hạ tầng và định hướng kinh doanh. Hơn nữa, sự sụt giảm 15% đến 20% doanh thu dịch vụ thoại do ứng dụng OTT buộc doanh nghiệp phải tìm động lực tăng trưởng mới.

Ma trận QSPM đóng vai trò gì trong việc lựa chọn chiến lược cho MobiFone?

Ma trận QSPM giúp lượng hóa và chấm điểm khách quan mức độ hấp dẫn của từng phương án chiến lược dựa trên dữ liệu đầu vào từ ma trận EFE và IFE. Kết quả chấm điểm cho thấy nhóm chiến lược S-O đạt 5,42 điểm, chứng minh tính ưu việt của việc phát triển dịch vụ số so với chiến lược hạ giá cước.

Thách thức lớn nhất đối với hạ tầng của MobiFone sau khi tái cơ cấu là gì?

Thách thức lớn nhất là việc chấm dứt dùng chung hạ tầng mạng lưới với VinaPhone, dẫn đến sự thiếu hụt trạm BTS tại các khu vực ngoại thành và liên tỉnh. Doanh nghiệp phải triển khai dự án đầu tư bổ sung hơn 10.000 trạm phát sóng mới nhằm đảm bảo chất lượng vùng phủ sóng trên toàn quốc.

MobiFone nên duy trì chiến lược cạnh tranh nào để giữ vững thị phần?

MobiFone nên tiếp tục kiên định với chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ thay vì cạnh tranh bằng giá rẻ. Tận dụng thế mạnh dẫn đầu về chăm sóc khách hàng kết hợp phát triển hệ sinh thái đa dịch vụ (Data, VAS, CNTT) giúp bảo vệ thị phần khoảng 30% một cách bền vững.

Mô hình 7S của McKinsey đóng góp thế nào vào việc triển khai chiến lược tại MobiFone?

Mô hình 7S giúp ban lãnh đạo rà soát sự đồng bộ giữa cấu trúc công ty mẹ - công ty con mới thành lập với hệ thống quy trình nội bộ, văn hóa doanh nghiệp và năng lực nhân sự, bảo đảm chiến lược 2015-2020 được thực thi nhất quán và không bị đứt gãy.

Kết luận

  • Luận văn đã khái quát hóa và hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp viễn thông quy mô lớn theo mô hình của Fred R. David và Michael Porter.
  • Đánh giá xác đáng thực trạng hoạt động của MobiFone giai đoạn 2010-2015 thông qua các công cụ định lượng chuẩn xác với điểm số ma trận IFE đạt 2,85 điểm và EFE đạt 2,80 điểm.
  • Xác định rõ vị thế cạnh tranh với khoảng 30% thị phần di động và khẳng định tính tất yếu của việc chuyển dịch từ dịch vụ thoại sang dữ liệu số và truyền thông đa phương tiện.
  • Xây dựng 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi về kinh doanh, hạ tầng công nghệ, quản trị tổ chức và nhân sự cho giai đoạn 2015-2020 gắn liền với lộ trình triển khai chi tiết.
  • Tạo tiền đề khoa học vững chắc để tối ưu hóa nguồn vốn 15.000 tỷ đồng và nâng cao năng lực cạnh tranh dài hạn của MobiFone trên thị trường viễn thông Việt Nam.

Kế hoạch hành động tiếp theo yêu cầu Tổng công ty nhanh chóng thành lập Ban chỉ đạo triển khai chiến lược giai đoạn 2015-2020, tiến hành phân bổ chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh và rà soát đánh giá định kỳ 6 tháng một lần. Quý độc giả, các nhà nghiên cứu và nhà quản trị quan tâm có thể khai thác các mô hình phân tích ma trận trong công trình này để ứng dụng vào thực tiễn hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp của mình.