Luận Văn Thạc Sĩ: Nghiên Cứu Và Giải Pháp Tạo Động Lực Lao Động Tại Vinschool

Luận văn thạc sĩ giáo dục nghiên cứu tạo động lực lao động tại hệ thống giáo dục vinschool, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải pháp cải thiện thực tiễn.

• Tác giả: Trần Công Tú
• Người hướng dẫn: TS. Ngô Anh Cường
• Trường học: Học viện Lao động xã hội
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Giải Pháp Tạo Động Lực Lao Động Tại Hệ Thống Giáo Dục Vinschool
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do chọn đề tài
• 0.2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
• 0.3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
• 0.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.5. Phương pháp nghiên cứu
• 0.6. Những đóng góp mới của luận văn
• 0.7. Kết cấu của luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Các khái niệm cơ bản
• 1.1.1. Động cơ lao động
• 1.1.2. Nhu cầu
• 1.1.3. Lợi ích
• 1.1.4. Động lực lao động
• 1.1.5. Tạo động lực lao động
• 1.2. Các học thuyết về tạo động lực lao động
• 1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow (Abraham Maslow)
• 2. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI HỆ THỐNG GIÁO DỤC VINSCHOOL
• 2.1. Tổng quan về Hệ thống giáo dục Vinschool
• 2.1.1. Tóm lược quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy
• 2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Hệ thống giáo dục Vinschool
• 2.2.1. Thực trạng xác định nhu cầu của người lao động tại hệ thống giáo dục Vinschool
• 2.2.2. Tạo động lực thông qua yếu tố kích thích tài chính
• 2.2.3. Tạo động lực thông qua yếu tố kích thích phi tài chính
• 2.2.4. Kết quả khảo sát về tạo động lực cho người lao động tại hệ thống giáo dục Vinschool
• 2.2.5. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động tại hệ thống giáo dục Vinschool
• 2.2.5.1. Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động
• 2.2.5.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong Hệ thống
• 2.2.5.3. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài Hệ thống
• 2.2.6. Đánh giá chung về tạo động lực lao động cho người lao động tại hệ thống giáo dục Vinschool
• 2.2.7. Các hạn chế và nguyên nhân
• 2.2.7.1. Các hạn chế còn tồn tại
• 2.2.7.2. Nguyên nhân của những hạn chế
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI HỆ THỐNG GIÁO DỤC VINSCHOOL
• 3.1. Phương hướng tạo động lực lao động tại Hệ thống giáo dục Vinschool
• 3.1.1. Mục tiêu phát triển của Hệ thống
• 3.1.2. Định hướng tạo động lực lao động
• 3.2. Một số giải pháp nhằm tạo động lực lao động tại Hệ thống giáo dục Vinschool
• 3.2.1. Giải pháp về xác định nhu cầu
• 3.2.2. Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố kích thích tài chính
• 3.2.2.1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc
• 3.2.2.2. Đổi mới công tác đánh giá thực hiện công việc
• 3.2.2.3. Hoàn thiện công tác tiền lương gắn với kết quả thực hiện công việc
• 3.2.2.4. Xây dựng chế độ khen thưởng và phúc lợi phù hợp
• 3.2.3. Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố kích thích phi tài chính
• 3.2.3.1. Xây dựng môi trường làm việc thuận lợi
• 3.2.3.2. Tăng cường các biện pháp kích thích tinh thần cho người lao động
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC 1: PHIẾU KHẢO SÁT ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI VINSCHOOL
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU

Tóm tắt

I. Giải pháp tạo động lực

Luận văn tập trung vào việc đề xuất các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Hệ thống giáo dục Vinschool. Các giải pháp này bao gồm việc xác định nhu cầu của người lao động, cải thiện chế độ lương thưởng, và tạo môi trường làm việc thuận lợi. Những giải pháp này nhằm kích thích sự hăng say và hiệu quả trong công việc, từ đó nâng cao chất lượng giáo dục tại Vinschool.

1.1. Xác định nhu cầu người lao động

Việc xác định nhu cầu của người lao động là bước đầu tiên trong quá trình tạo động lực lao động. Luận văn chỉ ra rằng, mỗi cá nhân có những nhu cầu khác nhau về vật chất và tinh thần. Bằng cách hiểu rõ những nhu cầu này, Hệ thống giáo dục Vinschool có thể thiết kế các chính sách phù hợp để đáp ứng và kích thích người lao động làm việc hiệu quả hơn.

1.2. Cải thiện chế độ lương thưởng

Chế độ lương thưởng là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực làm việc. Luận văn đề xuất việc hoàn thiện công tác tiền lương, gắn liền với kết quả thực hiện công việc. Đồng thời, xây dựng chế độ khen thưởng và phúc lợi phù hợp để khuyến khích người lao động phát huy tối đa năng lực của mình.

II. Động lực lao động

Luận văn phân tích sâu về khái niệm động lực lao động và các yếu tố ảnh hưởng đến nó. Động lực lao động được hiểu là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Tại Hệ thống giáo dục Vinschool, động lực lao động được xem là yếu tố then chốt để duy trì và phát triển đội ngũ nhân sự chất lượng cao.

2.1. Yếu tố tài chính và phi tài chính

Luận văn chỉ ra rằng, động lực lao động được hình thành từ cả yếu tố tài chính và phi tài chính. Yếu tố tài chính bao gồm lương, thưởng, và phúc lợi. Trong khi đó, yếu tố phi tài chính liên quan đến môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, và sự công nhận từ tổ chức. Cả hai yếu tố này đều có vai trò quan trọng trong việc duy trì động lực làm việc của người lao động.

2.2. Nhân tố ảnh hưởng đến động lực

Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động bao gồm nhân tố thuộc về cá nhân, doanh nghiệp, và môi trường bên ngoài. Luận văn nhấn mạnh rằng, việc hiểu rõ các nhân tố này sẽ giúp Hệ thống giáo dục Vinschool thiết kế các chính sách phù hợp để tối ưu hóa động lực làm việc của nhân viên.

III. Hệ thống giáo dục Vinschool

Luận văn cung cấp cái nhìn tổng quan về Hệ thống giáo dục Vinschool, từ quá trình hình thành đến cơ cấu tổ chức. Vinschool được biết đến là một hệ thống giáo dục tiên phong tại Việt Nam, với sứ mệnh đào tạo thế hệ học sinh ưu tú. Tuy nhiên, để duy trì và phát triển, hệ thống cần tập trung vào việc tạo động lực cho đội ngũ nhân sự của mình.

3.1. Quá trình hình thành và phát triển

Hệ thống giáo dục Vinschool được thành lập với mục tiêu trở thành một ngôi trường đẳng cấp quốc tế. Luận văn phân tích quá trình phát triển của hệ thống, từ những bước đi đầu tiên đến việc xây dựng đội ngũ nhân sự chất lượng cao. Đây là nền tảng để hệ thống tiếp tục phát triển trong tương lai.

3.2. Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của Hệ thống giáo dục Vinschool được thiết kế để đảm bảo hiệu quả quản lý và vận hành. Luận văn chỉ ra rằng, việc tối ưu hóa cơ cấu tổ chức sẽ góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên, từ đó tạo động lực lao động mạnh mẽ hơn.

IV. Quản lý giáo dục

Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của quản lý giáo dục trong việc tạo động lực lao động. Quản lý giáo dục không chỉ đảm bảo chất lượng giảng dạy mà còn tạo môi trường làm việc thuận lợi cho giáo viên và nhân viên. Tại Hệ thống giáo dục Vinschool, việc áp dụng các chiến lược quản lý hiệu quả sẽ góp phần nâng cao động lực làm việc của đội ngũ nhân sự.

4.1. Chiến lược giáo dục

Luận văn phân tích các chiến lược giáo dục được áp dụng tại Hệ thống giáo dục Vinschool. Những chiến lược này không chỉ hướng đến việc nâng cao chất lượng giảng dạy mà còn tạo động lực cho giáo viên và nhân viên thông qua việc cung cấp cơ hội phát triển nghề nghiệp và sự công nhận từ tổ chức.

4.2. Nâng cao hiệu quả giảng dạy

Việc nâng cao hiệu quả giảng dạy là một trong những mục tiêu chính của quản lý giáo dục. Luận văn đề xuất các giải pháp như đào tạo nâng cao kỹ năng, cải thiện môi trường làm việc, và tạo cơ hội thăng tiến cho giáo viên. Những giải pháp này sẽ góp phần tạo động lực làm việc mạnh mẽ hơn cho đội ngũ nhân sự.

V. Phát triển nhân lực

Luận văn tập trung vào việc phát triển nhân lực như một yếu tố then chốt trong việc tạo động lực lao động. Tại Hệ thống giáo dục Vinschool, việc đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp nâng cao năng lực và sự hài lòng của nhân viên, từ đó tạo động lực làm việc bền vững.

5.1. Đào tạo và phát triển

Luận văn đề xuất các giải pháp đào tạo và phát triển nhân lực tại Hệ thống giáo dục Vinschool. Việc cung cấp các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng và kiến thức sẽ giúp nhân viên cảm thấy được đầu tư và có cơ hội phát triển nghề nghiệp, từ đó tăng cường động lực làm việc.

5.2. Tạo cơ hội thăng tiến

Việc tạo cơ hội thăng tiến là một trong những yếu tố quan trọng trong phát triển nhân lực. Luận văn chỉ ra rằng, khi nhân viên nhìn thấy con đường thăng tiến rõ ràng, họ sẽ có động lực làm việc mạnh mẽ hơn. Đây là một trong những giải pháp hiệu quả để duy trì và phát triển đội ngũ nhân sự tại Vinschool.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh kinh tế thị trường hiện nay, nguồn nhân lực được xem là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Theo khảo sát tại Hệ thống giáo dục Vinschool, với hơn 27 cơ sở trên toàn quốc và đội ngũ cán bộ nhân viên đông đảo, việc tạo động lực lao động trở thành một vấn đề cấp thiết nhằm nâng cao hiệu suất làm việc và sự gắn bó của người lao động. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Vinschool trong giai đoạn 2017-2018, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm tăng cường động lực cho người lao động, góp phần phát triển bền vững hệ thống giáo dục này. Nghiên cứu tập trung khảo sát tại các cơ sở Times City và Harmony, Hà Nội, với mẫu khảo sát 127 cán bộ nhân viên, nhằm đánh giá các yếu tố tài chính và phi tài chính ảnh hưởng đến động lực lao động. Ý nghĩa của nghiên cứu được thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học cho công tác quản trị nhân lực tại Vinschool, đồng thời góp phần nâng cao chất lượng giáo dục thông qua việc phát huy tối đa tiềm năng của đội ngũ nhân sự.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên ba học thuyết chính về tạo động lực lao động. Thứ nhất, học thuyết nhu cầu của Maslow phân loại nhu cầu con người thành năm cấp độ: nhu cầu sinh lý, an toàn, giao lưu tình cảm, được tôn trọng và thể hiện bản thân. Việc thỏa mãn nhu cầu cấp thấp sẽ thúc đẩy nhu cầu cấp cao hơn, từ đó tạo động lực làm việc. Thứ hai, học thuyết tăng cường tích cực của B. Skinner nhấn mạnh vai trò của khen thưởng và phạt trong việc điều chỉnh hành vi lao động, trong đó khen thưởng kịp thời và công bằng sẽ kích thích sự lặp lại hành vi tích cực. Thứ ba, học thuyết công bằng của J. Stacy Adams cho rằng người lao động so sánh tỷ suất đầu vào - đầu ra của mình với người khác để đánh giá sự công bằng, từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc. Các khái niệm chính bao gồm động cơ lao động, nhu cầu, lợi ích, động lực lao động và tạo động lực lao động, được hệ thống hóa để làm cơ sở lý luận cho nghiên cứu.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa phân tích tài liệu, phỏng vấn sâu và điều tra bằng bảng hỏi. Phân tích tài liệu giúp hệ thống hóa các lý thuyết và thực tiễn về tạo động lực lao động. Phỏng vấn sâu được thực hiện với 25 đối tượng gồm 15 giáo viên và 10 cán bộ nhân viên tại hai cơ sở Vinschool Times City và Harmony nhằm thu thập thông tin định tính. Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi được áp dụng với mẫu ngẫu nhiên gồm 127 cán bộ nhân viên, nhằm thu thập dữ liệu định lượng về nhu cầu và mức độ hài lòng liên quan đến các chính sách tạo động lực. Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel để phân tích thống kê mô tả và so sánh các chỉ số liên quan. Thời gian nghiên cứu tập trung trong giai đoạn 2017-2018, đảm bảo tính cập nhật và phù hợp với thực trạng tại Vinschool.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Xác định nhu cầu người lao động: Khảo sát cho thấy 8 nhu cầu cơ bản được người lao động tại Vinschool ưu tiên gồm thu nhập cao, chế độ phúc lợi tốt, môi trường làm việc truyền cảm hứng, điều kiện cơ sở vật chất tốt, công việc phù hợp năng lực, cơ hội thăng tiến, cơ hội đào tạo và đời sống tinh thần văn minh. Trong đó, nhu cầu thu nhập và phúc lợi được đánh giá cao nhất với tỷ lệ đồng thuận trên 85%.

2. Chính sách tiền lương và thưởng: Vinschool áp dụng khung lương theo vị trí và năng lực, trả lương đúng hạn vào ngày 30 hàng tháng qua chuyển khoản ngân hàng. Chính sách thưởng đa dạng gồm thưởng hiệu quả công việc, thưởng khoán/KPIs, thưởng tháng thứ 13 và thưởng thi đua, với mức thưởng tháng 13 tương đương một tháng lương cơ bản. Khoảng 78% người lao động đánh giá chính sách tiền lương và thưởng là công bằng và minh bạch.

3. Chế độ phúc lợi: Hệ thống bảo hiểm xã hội, y tế, thất nghiệp được thực hiện đầy đủ theo quy định pháp luật. Ngoài ra, cán bộ nhân viên được khám sức khỏe định kỳ hàng năm tại các cơ sở y tế thuộc hệ thống Vinmec, hưởng ưu đãi khi sử dụng dịch vụ nội bộ của tập đoàn Vingroup. Khoảng 70% người lao động hài lòng với các chế độ phúc lợi hiện tại.

4. Môi trường làm việc và văn hóa tổ chức: Vinschool xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hiện đại, chú trọng các hoạt động văn hóa, thể thao và giao lưu nhằm tăng cường sự gắn kết. Tuy nhiên, khảo sát cũng chỉ ra một số hạn chế trong việc quan tâm cá nhân hóa nhu cầu của người lao động do quy mô lớn và phân tán địa lý.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy việc xác định nhu cầu người lao động theo mô hình Maslow giúp Vinschool xây dựng chính sách tạo động lực phù hợp, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng của nhân viên. Việc áp dụng học thuyết tăng cường tích cực được thể hiện qua các chính sách thưởng kịp thời, công bằng, góp phần duy trì động lực làm việc. So sánh với các trường quốc tế trên địa bàn Hà Nội, Vinschool có mức lương trung bình từ 30-40 triệu đồng/tháng, cao hơn các trường khác từ 15-30 triệu đồng/tháng, tạo lợi thế cạnh tranh trong thu hút và giữ chân nhân sự. Tuy nhiên, việc quản lý và đáp ứng nhu cầu đa dạng của người lao động vẫn còn một số hạn chế, nhất là trong việc cá nhân hóa các chính sách phi tài chính. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ so sánh mức lương và tỷ lệ hài lòng, bảng thống kê các hình thức thưởng và phúc lợi, giúp minh họa rõ nét hiệu quả các chính sách tạo động lực.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu: Tăng cường khảo sát định kỳ và phân tích nhu cầu đa dạng của người lao động theo nhóm đối tượng để xây dựng chính sách phù hợp, đảm bảo thỏa mãn nhu cầu cấp thiết nhất. Thời gian thực hiện: hàng năm; Chủ thể: Phòng nhân sự phối hợp với các cơ sở.

2. Cải tiến chính sách tiền lương và thưởng: Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc minh bạch, liên kết chặt chẽ với chính sách tiền lương và thưởng nhằm khuyến khích sáng tạo và nâng cao năng suất. Thời gian: 6-12 tháng; Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.

3. Nâng cao chất lượng phúc lợi: Mở rộng các chương trình phúc lợi tự nguyện như chăm sóc sức khỏe, hỗ trợ gia đình, ưu đãi dịch vụ nội bộ, đồng thời đảm bảo tính công khai, minh bạch trong thực hiện. Thời gian: 12 tháng; Chủ thể: Ban quản lý và công đoàn.

4. Xây dựng môi trường làm việc thân thiện: Tăng cường các hoạt động văn hóa, thể thao, giao lưu nhằm nâng cao tinh thần đồng đội và sự gắn bó của người lao động với tổ chức. Thời gian: liên tục; Chủ thể: Ban tổ chức sự kiện và phòng nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Nhà quản lý nhân sự tại các tổ chức giáo dục: Có thể áp dụng các giải pháp tạo động lực phù hợp với đặc thù ngành giáo dục, nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực.

2. Chuyên gia tư vấn quản trị nhân lực: Sử dụng luận văn làm tài liệu tham khảo để xây dựng các chương trình đào tạo, tư vấn chính sách tạo động lực cho khách hàng.

3. Giảng viên và sinh viên ngành quản trị nhân lực: Nghiên cứu các lý thuyết và thực tiễn tạo động lực lao động, phục vụ cho việc giảng dạy và học tập chuyên sâu.

4. Ban lãnh đạo các doanh nghiệp vừa và nhỏ: Tham khảo kinh nghiệm và giải pháp tạo động lực để nâng cao năng suất lao động và giữ chân nhân viên trong điều kiện nguồn lực hạn chế.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao việc xác định nhu cầu người lao động lại quan trọng trong tạo động lực?
   Việc xác định nhu cầu giúp tổ chức hiểu rõ mong muốn và ưu tiên của người lao động, từ đó xây dựng chính sách phù hợp, tăng hiệu quả tạo động lực và sự hài lòng trong công việc.

2. Chính sách tiền lương và thưởng ảnh hưởng thế nào đến động lực lao động?
   Tiền lương và thưởng là công cụ kích thích tài chính trực tiếp, đảm bảo công bằng và kịp thời sẽ thúc đẩy người lao động nỗ lực, sáng tạo và gắn bó lâu dài với tổ chức.

3. Làm thế nào để xây dựng môi trường làm việc thân thiện?
   Tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao, giao lưu, tạo không gian làm việc hiện đại và hỗ trợ tinh thần giúp người lao động cảm thấy thoải mái, tăng cường sự hợp tác và động lực làm việc.

4. Phúc lợi phi tài chính có vai trò gì trong tạo động lực?
   Phúc lợi phi tài chính như bảo hiểm, chăm sóc sức khỏe, hỗ trợ gia đình giúp người lao động an tâm công tác, nâng cao chất lượng cuộc sống và tăng sự gắn bó với tổ chức.

5. Làm sao để đánh giá hiệu quả của các chính sách tạo động lực?
   Có thể đánh giá qua các chỉ số như mức độ hài lòng của người lao động, tỷ lệ nghỉ việc, năng suất lao động, thái độ và hành vi làm việc, từ đó điều chỉnh chính sách phù hợp.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa các lý thuyết về tạo động lực lao động và áp dụng vào thực trạng tại Hệ thống giáo dục Vinschool.
• Kết quả khảo sát cho thấy nhu cầu thu nhập, phúc lợi và môi trường làm việc là những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực lao động.
• Vinschool đã xây dựng chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi tương đối cạnh tranh, góp phần nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng của người lao động.
• Một số hạn chế về cá nhân hóa chính sách và quản lý nhu cầu đa dạng cần được cải thiện để tăng cường động lực lao động.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực, góp phần phát triển bền vững hệ thống giáo dục Vinschool trong tương lai.

Các nhà quản lý nhân sự tại Vinschool nên triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời tiến hành đánh giá định kỳ để điều chỉnh chính sách phù hợp với sự phát triển của tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm cơ bản 1.1 Động cơ lao động “Động cơ là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ óc con người, là những mục tiêu thúc đẩy hành động của con người nhằm thoả mãn nhu cầu và tình cảm của họ” [9]. Động cơ luôn gắn liền với nhu cầu của con người và hoạt động của mỗi cá nhân là thoả mãn những nhu cầu đòi hỏi của bản thân mỗi cá nhân đó.2 Nhu cầu Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau.3 Lợi ích Quan niệm lợi ích là một sự biểu hiện khác của nhu cầu; những tác giả khác lại trình bày quan niệm cho rằng, mặc dù gắn bó chặt chẽ với nhu cầu, nhưng lợi ích mang nội hàm và ngoại diên hoàn toàn mới. Đa số tác giả khẳng định lợi ích là mối quan hệ xã hội khách quan; Một số tác giả lại cho rằng, lợi ích là một “hiện tượng”, một “sự vật” hay một “trạng thái” được quy định bởi các mối quan hệ xã hội nhất định trong việc thỏa mãn nhu cầu của con người.

Theo quan niệm trên thì lợi ích được hiểu là thành quả mà người lao động nhận được bằng vật chất hay tinh thần thông qua bản thân khi họ tham 7 gia sản xuất hoặc các hoạt động khác trong tổ chức cũng như trong xã hội. Lợi ích có vai trò to lớn trong hoạt động quản lý, trong hoạt động lao động của con người, tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt động của con người, buộc con người phải động não, cân nhắc, tìm tòi nhằm thỏa mãn nhu cầu của mình. Các nhà quản trị doanh nghiệp khi tìm hiểu được tâm lý lợi ích của người lao động sẽ có những biện pháp phù hợp để khuyến khích người lao động hăng say làm viêc đạt hiệu quả công việc tốt nhất.4 Động lực lao động Theo giáo trình quản trị nhân lực của PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm: “Động lực lao động là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu, kết quả nào đó của doanh nghiệp”.

[4] Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2003): “Động lực lao động là những nhân tố ở bên trong nhằm kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động” [9].5 Tạo động lực lao động Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó. Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc”. [1] Mỗi người làm việc đều có những lý do khác nhau.

Người lao động đều làm việc bởi họ có thể có được những thứ mà họ cần từ công việc. Những thứ mà người lao động dành được từ công việc có ảnh hưởng tới tinh thần, nhuệ khí, động lực làm việc và chất lượng cuộc sống của họ. Điều mà Nhà quản lý cần làm là sử dụng các động lực để thúc đẩy mọi ngừời thực hiện nhiệm vụ một cách có hiệu quả cho doanh nghiệp nơi họ làm việc. Một tổ chức muốn 8 làm việc có hiệu quả và thành công thì cần phải kích thích và thỏa mãn được sự nỗ lực của mọi người để đảm bảo cho việc thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả.

Tạo động lực cho người lao động là việc dùng những biện pháp nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc. Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2003): “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc" [9, tr. Như vậy, có thể coi vấn đề tạo động lực lao động là vấn đề thuộc về sự chủ động của tổ chức. Để có thể tạo động lực lao động cho người lao động thì tổ chức phải xem xét sẽ phải đưa ra chính sách nào để thúc đẩy động lực làm việc của người lao động, sẽ phải tạo ra môi trường làm việc, môi trường giao tiếp như thế nào để người lao động cảm thấy thoải mái nhất và có động lực lao động cao nhất.Tuy nhiên không phải tổ chức nào cũng có những giải pháp hoàn hảo cho tất cả những vấn đề này, bởi nguồn lực tổ chức là có hạn.

Do đó, tổ chức sẽ phải lựa chọn những vấn đề ưu tiên nhất để giải quyết trước trong phạm vi nguồn lực hạn chế của mình để các quyết định, chính sách. có thể thực hiện được 1.2 Các học thuyết về tạo động lực lao động 1.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow (Abraham Maslow) Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu mong muốn được thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự nhất định. Theo ông con người có năm nhu cầu cần được thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự thỏa mãn từng nhu cầu. Học thuyết của Maslow cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu trên được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn.

Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ di theo thứ bậc như trên và mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu đã được thỏa mãn thì không còn tạo ra động lực được nữa. Do vậy Maslow cho rằng để tạo ra được 9 động lực cho nhân viên người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang nằm trong thứ bậc nào của nhu cầu. Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân. Ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu, thứ tự từ thấp tới cao: Nhu cầu thể chất – nhu cầu cơ bản cho sự tồn tại cá nhân: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể (body needs), hoặc nhu cầu sinh lý (physiological needs) bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như thức ăn đầy đủ, không khí để thở, nước uống, bài tiết, thở, nghỉ ngơi, các nhu cầu cho con người thoải mái về cơ thể.

Đây là những nhu cầu cơ bản và mạnh nhất của con người. Các nhu cầu này khi không được đáp ứng sẽ kéo theo những khó khăn tâm lý. Con người cần phải đáp ứng những nhu cầu cơ bản thì mới có thể đáp ứng được những nhu cầu cao hơn. Nhu cầu an toàn (safeny needs): Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản như ăn, mặc thì các nhu cầu về an toàn sẽ được hoạt hóa.

An ninh tạo cho cá nhân một môi trường không nguy hiểm. Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các nguy hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ,…. Nhu cầu về giao lưu tình cảm (love/belonging needs): Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm, …Nhu cầu này là một dấu vết của bản chất sống theo bầy đàn của loài người chúng ta từ buổi bình minh của nhân loại.

Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2 nhu cầu phía trên, nhưng ông nhấn mạnh rằng nếu nhu cầu này không được thoả mãn, đáp ứng, nó có thể gây ra các bệnh trầm trọng về tinh thần, thần kinh. Nhu cầu về được tôn trọng (esteem needs): Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng (self esteem needs) vì nó thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu được 10 người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân. Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs): Khi nghe về nhu cầu này: “thể hiện mình” chúng ta khoan vội gán cho nó ý nghĩa tiêu cực. Không phải ngẫu nhiên mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độ cao nhất.

Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội.2 Học thuyết về sự tăng cường tích cực (B.Skinner) Học thuyết này cho rằng những hành vi được thưởng thường có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng hay bị phạt thường có xu hướng không lặp lại. Và khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng điều chỉnh hành vi bấy nhiêu. Mặc dù hình thức phạt có thể giúp cho người quản lý loại trừ những hành vi ngoài ý muốn, tuy nhiên nó có thể phát sinh tình trạng chống đối của người lao động, đem lại ít hiệu quả hơn hình thức thưởng. Chính vì vậy, để tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý cần phải xây dựng các công cụ thưởng phạt hữu hiệu, công bằng và cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó.

Có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện để tạo động lực cho người lao động đó là: Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta làm tốt trước đó. Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt. Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.