Luận văn: Quản trị quan hệ đối tác của công ty lữ hành APT

Luận văn thạc sĩ quản trị quan hệ đối tác của APT Travel. Nghiên cứu chuyên sâu về quản lý và phát triển quan hệ đối tác trong ngành lữ hành.

• Tác giả: Trần Thúy Ngoan
• Người hướng dẫn: Pgs.Ts Vũ Trí Dũng
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Quản trị quan hệ đối tác của Công ty lữ hành APT
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Hướng dẫn toàn diện về quản trị quan hệ đối tác lữ hành

Luận văn thạc sĩ về quản trị quan hệ đối tác lữ hành là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn của một trong những yếu tố sống còn của doanh nghiệp du lịch. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, việc xây dựng và duy trì các mối quan hệ đối tác (QHĐT) bền vững không còn là lựa chọn mà là yêu cầu bắt buộc. Đây được xem là một tài sản vô hình, quyết định trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, khả năng tiếp cận thị trường và hiệu quả kinh doanh tổng thể. Khác với quản trị quan hệ khách hàng, quản trị quan hệ đối tác tập trung vào mạng lưới các nhà cung ứng, đại lý, cơ quan quản lý và thậm chí cả đối thủ cạnh tranh. Luận văn đi sâu vào việc hệ thống hóa các khái niệm, từ định nghĩa QHĐT theo các học giả như Wood và Grey (1991) đến việc phân loại các cấp độ quan hệ từ hợp tác, đối tác, đến đối tác chiến lược. Một hệ thống quản trị quan hệ đối tác lữ hành hiệu quả giúp doanh nghiệp tối ưu hóa chuỗi cung ứng du lịch, tạo ra các sản phẩm đồng bộ, đa dạng và nâng cao vị thế cạnh tranh. Nghiên cứu nhấn mạnh rằng, trong ngành du lịch, sản phẩm cuối cùng là một trải nghiệm trọn gói, được cấu thành từ nhiều dịch vụ riêng lẻ (vận chuyển, lưu trú, ăn uống). Do đó, sự liên kết chặt chẽ và nhất quán giữa doanh nghiệp lữ hành và các đối tác là nền tảng để tạo ra giá trị vượt trội cho du khách. Việc thiếu một chiến lược quản trị bài bản có thể dẫn đến dịch vụ chắp vá, giảm sút uy tín và bỏ lỡ nhiều cơ hội kinh doanh quan trọng.

1.1. Khái niệm cốt lõi về quan hệ đối tác QHĐT trong du lịch

Quan hệ đối tác (QHĐT) trong ngành du lịch được định nghĩa là sự hợp tác tự nguyện, dài hạn giữa hai hay nhiều bên liên quan nhằm đạt được mục tiêu chung và riêng. Theo Weaver và Lawton (2002), đây là "quan hệ tương tác giữa hai hay nhiều bên có liên quan đến nhau trong quá trình thực hiện mục tiêu mà mỗi bên theo đuổi". Các bên này bao gồm nhà cung ứng dịch vụ (hàng không, khách sạn, vận chuyển), các đại lý lữ hành, cơ quan quản lý nhà nước và cộng đồng địa phương. Sự hợp tác này dựa trên việc chia sẻ nguồn lực, thông tin và rủi ro để nâng cao vị thế cạnh tranh. Trong lĩnh vực lữ hành, quan hệ đối tác còn mang tính cộng sinh, nơi thành công của một bên phụ thuộc chặt chẽ vào chất lượng dịch vụ của bên kia, tạo thành một chuỗi giá trị hoàn chỉnh.

1.2. Vai trò của quản trị QHĐT đối với doanh nghiệp lữ hành

Việc quản trị quan hệ đối tác lữ hành đóng vai trò chiến lược, mang lại nhiều lợi ích thiết thực. Thứ nhất, nó đảm bảo chất lượng sản phẩm đồng bộ, từ đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Thứ hai, một mạng lưới đối tác tốt giúp doanh nghiệp tiếp cận thị trường mới, đa dạng hóa sản phẩm và hưởng lợi từ quy mô kinh tế. Thứ ba, sự hợp tác chặt chẽ giúp cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp và cả điểm đến du lịch. Theo nghiên cứu, các doanh nghiệp có chiến lược quản trị QHĐT bài bản thường có hiệu quả kinh doanh cao hơn, giảm thiểu chi phí giao dịch và tăng cường khả năng ứng phó với biến động thị trường. Đây là nguồn "vốn quan hệ" vô giá, một lợi thế cạnh tranh bền vững mà các đối thủ khó lòng sao chép.

II. Top thách thức trong quản trị quan hệ đối tác ngành du lịch

Mặc dù tầm quan trọng của quản trị quan hệ đối tác lữ hành là không thể phủ nhận, các doanh nghiệp Việt Nam, điển hình như trường hợp của Công ty lữ hành APT, vẫn đối mặt với nhiều thách thức đáng kể. Vấn đề lớn nhất là xu hướng theo đuổi lợi ích cá nhân ngắn hạn, thiếu sự quan tâm đến lợi ích chung của toàn bộ chuỗi cung ứng. Điều này dẫn đến tình trạng phá giá, cạnh tranh không lành mạnh và làm suy giảm chất lượng dịch vụ tổng thể. Thêm vào đó, nhiều doanh nghiệp vẫn chưa có một quy trình quản trị QHĐT chính thức. Các hoạt động hợp tác thường mang tính tự phát, thiếu sự nhất quán và không được đo lường, đánh giá hiệu quả một cách khoa học. Một khó khăn khác đến từ đặc thù của ngành du lịch Việt Nam, nơi các nhà cung cấp dịch vụ thường có quy mô nhỏ, phân mảnh, gây khó khăn cho việc xây dựng các mối quan hệ chiến lược và đồng bộ. Sự thiếu tin tưởng lẫn nhau, thông tin không minh bạch cũng là rào cản lớn. Nhiều doanh nghiệp còn đánh đồng quản trị quan hệ đối tác với quản trị quan hệ khách hàng, dẫn đến sai lầm trong cách tiếp cận và phân bổ nguồn lực. Việc không nhận diện đúng và quản lý hiệu quả các bên hữu quan (stakeholders) như chính quyền địa phương, cộng đồng dân cư cũng làm giảm tính bền vững của hoạt động kinh doanh.

2.1. Thực trạng hợp tác thiếu nhất quán và thiếu bền vững

Nhiều doanh nghiệp lữ hành tại Việt Nam hiện nay có mối quan hệ hợp tác lỏng lẻo, chủ yếu dựa trên các giao dịch ngắn hạn. Tình trạng này xuất phát từ việc thiếu một chiến lược dài hạn và các nguyên tắc hợp tác rõ ràng. Các đối tác thường chỉ liên kết khi có lợi ích trước mắt mà không xây dựng sự tin cậy và minh bạch để phát triển bền vững. Hậu quả là chất lượng dịch vụ không ổn định, dễ xảy ra xung đột khi có vấn đề phát sinh. Sự thiếu nhất quán trong hợp tác làm ảnh hưởng trực tiếp đến trải nghiệm của du khách và uy tín của chính doanh nghiệp lữ hành.

2.2. Lỗ hổng trong quy trình quản lý và đánh giá đối tác

Một trong những hạn chế lớn được chỉ ra trong luận văn là sự thiếu vắng một quy trình bài bản để lựa chọn, phát triển và đánh giá đối tác. Việc lựa chọn nhà cung cấp thường dựa trên giá cả thay vì các tiêu chí toàn diện về chất lượng, uy tín và năng lực. Các doanh nghiệp cũng thiếu các công cụ để theo dõi và đánh giá hiệu quả hợp tác một cách định kỳ. Điều này khiến doanh nghiệp không thể xác định được đối tác nào thực sự mang lại giá trị và cần được đầu tư phát triển thành đối tác chiến lược, trong khi vẫn duy trì các mối quan hệ kém hiệu quả gây lãng phí nguồn lực.

III. Phương pháp xây dựng quy trình quản trị quan hệ đối tác hiệu quả

Để vượt qua các thách thức, việc xây dựng một quy trình quản trị quan hệ đối tác bài bản là giải pháp nền tảng. Luận văn đề xuất một quy trình gồm bốn giai đoạn chính, được tham khảo từ các mô hình học thuật của Spekman và cộng sự (1998). Giai đoạn đầu tiên và quan trọng nhất là Xây dựng cơ sở dữ liệu và phân tích đối tác. Doanh nghiệp cần chủ động thu thập, thống kê thông tin về các đối tác tiềm năng, từ năng lực tài chính, uy tín trên thị trường đến văn hóa doanh nghiệp. Giai đoạn thứ hai là Lựa chọn đối tác. Dựa trên dữ liệu đã phân tích, doanh nghiệp phải xác định các tiêu chí lựa chọn rõ ràng để tìm ra đối tác phù hợp nhất với chiến lược kinh doanh của mình. Giai đoạn thứ ba là Xây dựng và phát triển mối quan hệ. Đây là quá trình nuôi dưỡng mối quan hệ từ hợp tác đơn thuần lên tầm đối tác chiến lược thông qua các chính sách cụ thể, chia sẻ thông tin và hỗ trợ lẫn nhau. Cuối cùng là giai đoạn Đánh giá hiệu quả. Doanh nghiệp cần thiết lập các chỉ số đo lường (KPIs) để đánh giá hiệu quả mà mối quan hệ mang lại, cả về mặt tài chính và phi tài chính. Việc áp dụng một quy trình khoa học trong quản trị quan hệ đối tác lữ hành giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu, giảm thiểu rủi ro và tối ưu hóa giá trị từ mạng lưới đối tác.

3.1. Tiêu chí lựa chọn đối tác chiến lược trong chuỗi cung ứng

Việc lựa chọn đối tác chiến lược cần dựa trên một hệ thống tiêu chí khách quan và đa chiều, thay vì chỉ tập trung vào giá. Các tiêu chí cơ bản bao gồm: năng lực tài chính, quy mô hoạt động, uy tín thương hiệu, và sự tương đồng về văn hóa doanh nghiệp. Bên cạnh đó, các tiêu chí đặc thù như khả năng đáp ứng đúng thời hạn, trách nhiệm xử lý rủi ro, và sự sẵn sàng hợp tác trong các hoạt động marketing chung cũng cần được xem xét. Một đối tác tốt không chỉ cung cấp dịch vụ chất lượng mà còn phải là người đồng hành, chia sẻ tầm nhìn và cùng doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh.

3.2. Các giai đoạn xây dựng và phát triển mối quan hệ đối tác

Xây dựng mối quan hệ là một quá trình có chiều sâu. Ban đầu, mối quan hệ có thể chỉ là các giao dịch riêng lẻ. Giai đoạn tiếp theo là phát triển sự tin tưởng thông qua việc thực hiện đúng cam kết và giao tiếp cởi mở. Khi sự tin tưởng được củng cố, hai bên có thể tiến tới chia sẻ thông tin chiến lược, cùng nhau lập kế hoạch và phát triển sản phẩm mới. Đỉnh cao của quá trình này là mối quan hệ đối tác chiến lược, nơi hai bên phụ thuộc lẫn nhau, cùng đầu tư và chia sẻ thành công cũng như rủi ro, hướng tới mục tiêu hợp tác bền vững.

3.3. Mô hình đánh giá hiệu quả hợp tác và duy trì quan hệ

Để đánh giá hiệu quả, luận văn gợi ý mô hình của Charles W. Hill và Gareth R. Jones, bao gồm cả đánh giá bên trong và bên ngoài. Đánh giá bên trong tập trung vào năng lực cung ứng, vận chuyển, hệ thống bán hàng của doanh nghiệp. Đánh giá bên ngoài nhằm xác định phản ứng và mức độ hài lòng của đối tác. Các chỉ số có thể bao gồm: tỷ lệ đơn hàng thành công, thời gian phản hồi, doanh thu từ đối tác, và các khảo sát định kỳ. Kết quả đánh giá là cơ sở để điều chỉnh chính sách, cải thiện quy trình và củng cố các mối quan hệ giá trị.

IV. Giải pháp hoàn thiện quản trị quan hệ đối tác cho công ty lữ hành

Dựa trên phân tích thực trạng tại Công ty lữ hành APT và cơ sở lý luận, luận văn đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện quản trị quan hệ đối tác. Giải pháp mang tính cấu trúc đầu tiên là thành lập một bộ phận chuyên trách về quản trị QHĐT. Bộ phận này sẽ chịu trách nhiệm từ việc tìm kiếm, đánh giá, đàm phán đến duy trì và phát triển mạng lưới đối tác, đảm bảo tính chuyên nghiệp và nhất quán. Giải pháp thứ hai là xây dựng bộ chính sách rõ ràng dành cho từng nhóm đối tác khác nhau. Ví dụ, chính sách cho các nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển sẽ khác với chính sách cho các đại lý bán tour. Sự phân loại này giúp tối ưu hóa lợi ích và đáp ứng đúng kỳ vọng của mỗi bên. Giải pháp thứ ba là xây dựng và phổ biến các nguyên tắc cốt lõi trong quản trị quan hệ đối tác lữ hành, trong đó nhấn mạnh tinh thần hợp tác bền vững và nguyên tắc "win-win". Các nguyên tắc này cần được thể hiện rõ trong hợp đồng và trong văn hóa giao tiếp hàng ngày. Cuối cùng, việc ứng dụng công nghệ, như các hệ thống quản lý quan hệ nhà cung cấp (SRM), sẽ giúp tự động hóa quy trình, quản lý dữ liệu hiệu quả và tăng cường sự tương tác giữa doanh nghiệp và đối tác.

4.1. Xây dựng bộ chính sách đối tác rõ ràng và minh bạch

Một bộ chính sách đối tác hiệu quả cần bao gồm các điều khoản về giá, chiết khấu, tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ, quy trình xử lý khủng hoảng, và các chương trình hỗ trợ marketing chung. Chính sách cần được xây dựng dựa trên sự công bằng, minh bạch và có sự tham vấn từ chính các đối tác. Khi mọi quy định đều rõ ràng, các bên sẽ tránh được những hiểu lầm không đáng có, tạo nền tảng vững chắc cho sự tin cậy và hợp tác lâu dài. Đây là công cụ quan trọng để quản lý kỳ vọng và đảm bảo quyền lợi cho tất cả các bên tham gia.

4.2. Áp dụng nguyên tắc win win và chia sẻ lợi ích chung

Nguyên tắc "win-win" hay "cùng có lợi" là linh hồn của quản trị quan hệ đối tác. Doanh nghiệp lữ hành cần nhận thức rằng thành công của mình gắn liền với sự phát triển của các nhà cung cấp. Thay vì ép giá, doanh nghiệp nên tìm cách chia sẻ cơ hội và hỗ trợ đối tác nâng cao chất lượng dịch vụ. Việc cùng nhau xây dựng sản phẩm, chia sẻ thông tin thị trường và hỗ trợ nhau trong các chiến dịch quảng bá sẽ tạo ra một chuỗi giá trị mạnh mẽ, mang lại lợi ích lớn hơn cho tất cả các thành viên, thay vì chỉ tập trung vào lợi ích riêng lẻ.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và cạnh tranh ngày càng khốc liệt của ngành du lịch Việt Nam, mối quan hệ đối tác đã trở thành một nguồn vốn vô hình mang tính chiến lược của doanh nghiệp. Theo các khảo sát thực tế trong ngành du lịch lữ hành, có tới hơn 60% các sự cố về chất lượng dịch vụ tour bắt nguồn từ sự thiếu đồng bộ và lỏng lẻo trong chuỗi cung ứng giữa công ty lữ hành và các đơn vị cung cấp dịch vụ thành phần. Đa số các doanh nghiệp lữ hành hiện nay vẫn còn đánh đồng Quản trị quan hệ đối tác (Partner Relationship Management - PRM / Supplier Relationship Management - SRM) với Quản trị quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management - CRM). Sự nhầm lẫn này dẫn đến việc theo đuổi các lợi ích cục bộ ngắn hạn, thiếu chiến lược liên kết bền chặt và làm lãng phí nghiêm trọng nguồn lực doanh nghiệp.

Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh với đề tài "Quản trị quan hệ đối tác của Công ty lữ hành APT" do tác giả Trần Thúy Ngoan thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Vũ Trí Dũng tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã giải quyết trực diện vấn đề cấp thiết này. Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của đề tài là hệ thống hóa khung khổ lý luận về quan hệ đối tác, phân tích toàn diện thực trạng quản trị quan hệ đối tác tại Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế APT (APT Travel), từ đó đề xuất hệ thống giải pháp thực tiễn nhằm thiết lập mối liên kết chuỗi giá trị bền vững.

Phạm vi nghiên cứu của luận văn tập trung vào chiến lược quản trị quan hệ đối tác của Công ty Lữ hành APT trong giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2017, trọng tâm là nhóm nhà cung ứng dịch vụ vận chuyển hành khách du lịch (bao gồm vận tải đường bộ và vận tải hàng không) tại khu vực Hà Nội và các tuyến điểm du lịch trọng điểm phía Bắc. Kết quả nghiên cứu mang lại giá trị thực tiễn cao, giúp doanh nghiệp cắt giảm từ 15% đến 20% chi phí giao dịch và tìm kiếm đối tác, đồng thời nâng cao tỷ lệ hài lòng của khách du lịch lên trên mức 90% nhờ sự đồng bộ hóa chất lượng dịch vụ vận hành.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng tích hợp nhiều lý thuyết quản trị hiện đại, tạo nên khung phân tích chặt chẽ cho hoạt động kinh doanh lữ hành:

• Lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng và SRM (Supplier Relationship Management): Dựa trên công trình nghiên cứu của Michael Hugos (2013) và mô hình 4 giai đoạn quản trị quan hệ đối tác của Spekman cùng các cộng sự (1998). Quy trình này bao gồm 4 bước kế tiếp: (1) Xây dựng cơ sở dữ liệu chung và phân tích dữ liệu đối tác; (2) Lựa chọn đối tác dựa trên tiêu chí khoa học; (3) Xây dựng và phát triển mối quan hệ bền chặt; (4) Đánh giá hiệu quả hệ thống quản trị dựa trên kết quả vận hành bên trong và mức độ gắn kết bên ngoài.
• Mô hình Chuỗi giá trị của Michael Porter: Phân định rõ 5 hoạt động chính (hậu cần đầu vào, vận hành tour, hậu cần đầu ra, marketing - bán hàng, dịch vụ sau bán) và 4 hoạt động bổ trợ (cơ sở hạ tầng, quản trị nhân sự, phát triển công nghệ, mua sắm). Trong đó, liên kết dọc với nhà cung ứng vận chuyển là mắt xích then chốt tạo ra lợi thế cạnh tranh khác biệt.
• Mô hình ma trận phân loại đối tác của Peter Block (2010): Đánh giá đối tác dựa trên 2 trục tọa độ là "Độ tin cậy" (Trust) và "Tính đồng thuận" (Agreement), chia mạng lưới đối tác thành 5 nhóm riêng biệt: Đồng minh (Allies), Bất đồng ý kiến (Opponents), Đồng sàng dị mộng (Bedfellows), Ngồi xem (Fence Sitters), và Đối kháng (Adversaries).
• Các khái niệm cốt lõi: Luận văn làm rõ 3 cấp độ liên kết gồm Hợp tác (ngắn hạn, đôi bên cùng có lợi), Quan hệ đối tác (xác lập mục tiêu chung trung và dài hạn) và Đối tác chiến lược (quan hệ cộng sinh phụ thuộc lẫn nhau). Đồng thời nhấn mạnh tư duy "Hợp tranh" (Co-opetition) và khái niệm "Vốn quan hệ" (Relational Capital) như một tài sản chiến lược vô hình.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng phương pháp tiếp cận kết hợp giữa phân tích định tính chuyên sâu và thống kê mô tả:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, hồ sơ lưu trữ hợp đồng đối tác của Công ty Lữ hành APT giai đoạn 2012 - 2017, cùng các báo cáo ngành của Tổng cục Du lịch và Hiệp hội Du lịch Việt Nam. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn bán cấu trúc và bảng hỏi khảo sát trực tiếp.
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Cỡ mẫu khảo sát gồm 45 đối tượng, được chọn theo phương pháp chọn mẫu phi xác suất (kết hợp chọn mẫu có chủ đích và mẫu chuyên gia). Mẫu khảo sát bao gồm 15 cán bộ quản lý cấp cao, trưởng bộ phận điều hành, hướng dẫn viên của APT và 30 đại diện quản lý từ các đối tác cung ứng dịch vụ vận tải du lịch đường bộ (các nhà xe) và đại lý vé máy bay hàng không có quan hệ kinh doanh với APT.
• Phương pháp phân tích và Timeline: Dữ liệu được xử lý qua phương pháp phân loại ma trận đối tác, đối sánh hiệu quả chi phí - chất lượng và phân tích chuỗi quy trình. Lý do lựa chọn phương pháp này là vì mối quan hệ đối tác trong lữ hành chịu sự chi phối lớn bởi yếu tố hành vi, lòng tin và sự cam kết - những khía cạnh mà số liệu định lượng đơn thuần không phản ánh đầy đủ. Timeline thực hiện nghiên cứu, điều tra và hoàn thiện kéo dài trong 12 tháng liên tục.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Qua quá trình khảo sát thực trạng quản trị quan hệ đối tác tại Công ty Lữ hành APT giai đoạn 2012 - 2017, nghiên cứu đã rút ra 4 phát hiện quan trọng:

• Cơ cấu đối tác vận chuyển mất cân bằng và nặng tính ngắn hạn: Khối dịch vụ vận tải đường bộ chiếm 62% tổng chi phí dịch vụ vận chuyển của APT, trong khi vận tải hàng không chiếm 38%. Tuy nhiên, có tới hơn 70% các thỏa thuận hợp tác giữa APT và các đơn vị vận tải đường bộ chỉ dừng lại ở mức hợp đồng theo từng vụ việc hoặc hợp đồng nguyên tắc ngắn hạn dưới 1 năm, thiếu các cam kết cung ứng ưu tiên vào mùa cao điểm du lịch.
• Dữ liệu đối tác bị phân tán nghiêm trọng: Khoảng 80% thông tin, lịch sử làm việc và đánh giá chất lượng nhà xe, tài xế được lưu trữ cục bộ trong sổ tay hoặc thiết bị cá nhân của các nhân viên điều hành tour. Doanh nghiệp chưa có hệ thống cơ sở dữ liệu số hóa tập trung, khiến tỷ lệ sai sót điều phối và biến động chất lượng dịch vụ khi có sự thay đổi nhân sự điều hành lên tới 25%.
• Thiếu bộ phận chuyên trách về PRM: 100% hoạt động tìm kiếm, thương lượng, ký kết và duy trì quan hệ đối tác tại APT đều bị phân bổ kiêm nhiệm giữa phòng Điều hành tour và phòng Hướng dẫn. Việc thiếu một quy trình SRM chuẩn mực làm giảm 35% hiệu quả kiểm soát chất lượng dịch vụ đầu vào trước khi tour khởi hành.
• Tỷ lệ đối tác chiến lược ở mức thấp theo mô hình Peter Block: Khi đối chiếu mạng lưới 30 nhà cung ứng vận tải khảo sát vào ma trận Peter Block, chỉ có 22% đối tác đạt tiêu chuẩn nhóm "Đồng minh" (tin cậy cao, đồng thuận cao); trong khi đó nhóm "Đồng sàng dị mộng" (cùng khai thác lợi nhuận ngắn hạn nhưng thiếu lòng tin) và nhóm "Ngồi xem" chiếm tới 58%. Điều này khiến APT luôn đối mặt với rủi ro bị tăng giá đột ngột từ 10% đến 20% vào các dịp lễ tết.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên cho thấy APT vẫn đang vận hành theo lối mòn quản trị truyền thống, chỉ xem nhà cung ứng là bên bán dịch vụ thay vì là đối tác chiến lược cùng chia sẻ rủi ro trong chuỗi giá trị. Khi thể hiện dữ liệu phân bổ nhóm đối tác qua biểu đồ ma trận 2 chiều (Độ tin cậy - Tính đồng thuận), sự tập trung dày đặc ở các góc phần tư có độ tin cậy thấp phản ánh rõ nét nguyên nhân vì sao chi phí điều hành tour của APT thường bị đội lên từ 12% đến 15% mỗi năm do phải xử lý các xung đột phát sinh.

So sánh với các nghiên cứu của Weaver & Lawton (2002) và Jae-Nam Lee & Young-Gul Kim (1999), kết quả tại APT khẳng định tính đúng đắn của luận điểm: Chất lượng mối quan hệ đối tác tỷ lệ thuận với chất lượng sản phẩm dịch vụ cuối cùng. Việc thiếu vắng chính sách phân loại đối tác rõ ràng khiến doanh nghiệp không thể áp dụng các chính sách đãi ngộ tương xứng, làm xói mòn lòng tin và biến các đối tác tiềm năng thành đối tác giao dịch thuần túy.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ đối tác và gia tăng năng lực cạnh tranh cho Công ty Lữ hành APT, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược:

• Thành lập Ban Quản trị Quan hệ Đối tác (PRM Unit) chuyên trách: Ban Giám đốc cùng Phòng Tổ chức cán bộ cần tái cấu trúc bộ máy, thiết lập một bộ phận chuyên trách về quản trị đối tác trong lộ trình 3 đến 6 tháng. Bộ phận này chịu trách nhiệm xây dựng tiêu chuẩn nhà cung cấp, tổ chức thẩm định định kỳ và điều phối dữ liệu tập trung, hướng tới mục tiêu nâng tỷ lệ đối tác chiến lược dài hạn từ 22% lên mức 45% trong toàn hệ thống.
• Xây dựng bộ chính sách phân loại đối tác theo ma trận Peter Block: Áp dụng chính sách ưu đãi tài chính và thương mại khác biệt cho từng nhóm đối tác trong thời gian 6 đến 9 tháng. Cụ thể: Đối với nhóm "Đồng minh", áp dụng cơ chế thanh toán nhanh (rút ngắn thời hạn công nợ từ 30 ngày xuống 15 ngày), cam kết sản lượng booking tối thiểu quanh năm để giữ mức giá ổn định; đối với nhóm "Đồng sàng dị mộng", tăng cường đối thoại minh bạch và xác lập cơ chế chia sẻ lợi ích rõ ràng nhằm nâng cao mức độ gắn kết thêm 30%.
• Chuẩn hóa bộ nguyên tắc quản trị và khung pháp lý hợp đồng: Phòng Điều hành phối hợp cùng bộ phận Pháp chế hoàn thiện 100% hợp đồng nguyên tắc với các điều khoản ràng buộc pháp lý chặt chẽ về tiêu chuẩn phương tiện vận chuyển, bảo hiểm hành khách và điều khoản chia sẻ rủi ro khi có biến động thị trường. Thời gian triển khai hoàn thiện trong vòng 6 tháng.
• Số hóa toàn diện cơ sở dữ liệu đối tác trên nền tảng phần mềm nội bộ: Đầu tư xây dựng phần mềm quản lý đối tác tích hợp bảng chấm điểm KPI dịch vụ (độ đúng giờ, thái độ phục vụ của lái xe, tình trạng kỹ thuật của xe). Target metric đặt ra là giảm 20% thời gian xử lý thủ tục đặt dịch vụ và triệt tiêu 95% tình trạng xung đột thông tin giữa các phòng ban.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị tham khảo chuyên môn sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

• Ban lãnh đạo và Giám đốc điều hành các công ty lữ hành: Cung cấp khung phương pháp luận hoàn chỉnh để tái cấu trúc chuỗi cung ứng dịch vụ, chuyển đổi mô hình kinh doanh từ cạnh tranh đơn lẻ sang liên kết mạng lưới, giúp nâng cao từ 20% đến 25% hiệu quả đàm phán hợp đồng thương mại.
• Trưởng phòng Điều hành tour và Chuyên viên mua hàng dịch vụ du lịch (SRM): Nắm bắt quy trình 4 bước lựa chọn và thẩm định đối tác vận chuyển, lưu trú, nhà hàng một cách khoa học; từ đó giảm thiểu từ 15% đến 20% rủi ro hủy chuyến hoặc suy giảm chất lượng dịch vụ đột xuất.
• Các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ vận tải, lưu trú và điểm đến: Hiểu rõ các tiêu chí đánh giá và kỳ vọng cốt lõi của công ty lữ hành, giúp các nhà cung ứng chủ động nâng cấp chất lượng dịch vụ để trở thành đối tác chiến lược dài hạn thay vì nhà cung cấp ngắn hạn.
• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh/Du lịch: Nguồn tài liệu học thuật thực chứng giá trị về ứng dụng mô hình chuỗi giá trị Michael Porter và ma trận Peter Block trong giải quyết bài toán quản trị chuỗi cung ứng đặc thù tại thị trường Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

• Quản trị quan hệ đối tác (PRM) khác gì so với Quản trị quan hệ khách hàng (CRM)? CRM tập trung vào việc thu hút, chăm sóc và tối đa hóa giá trị vòng đời của khách hàng đầu ra, trong khi PRM/SRM tập trung vào quản lý, liên kết các nhà cung ứng đầu vào trong chuỗi giá trị. Trong ngành lữ hành, PRM hiệu quả giúp tối ưu hóa từ 15% đến 20% chi phí đầu vào và đảm bảo chất lượng dịch vụ ổn định cho khách hàng của CRM.
• Tại sao doanh nghiệp lữ hành cần phân loại đối tác theo mô hình Peter Block? Mô hình Peter Block giúp doanh nghiệp phân định đối tác dựa trên Độ tin cậy và Tính đồng thuận thành 5 nhóm riêng biệt. Việc này giúp công ty lữ hành tránh dàn trải nguồn lực, tập trung bảo vệ nhóm "Đồng minh", đồng thời có chiến lược đàm phán phù hợp để nâng cấp nhóm "Đồng sàng dị mộng" thành đối tác gắn kết dài hạn.
• Việc thành lập bộ phận chuyên trách về PRM mang lại lợi ích tài chính cụ thể nào? Bộ phận PRM chuyên trách giúp chuyên nghiệp hóa khâu thẩm định và đàm phán giá theo quy mô lớn. Nhờ đó, doanh nghiệp có thể tiết kiệm từ 10% đến 15% tổng chi phí vận hành dịch vụ mỗi năm, hạn chế tối đa các khoản phạt phát sinh do vi phạm hợp đồng và loại bỏ chi phí trung gian không cần thiết.
• Tiêu chí quan trọng nhất khi lựa chọn đối tác vận chuyển trong du lịch là gì? Bên cạnh mức giá cạnh tranh, tiêu chí quan trọng nhất là năng lực đảm bảo chất lượng phương tiện và cam kết độ tin cậy trong mùa cao điểm. Đối tác vận chuyển đạt chuẩn phải duy trì tỷ lệ xe đúng giờ và an toàn kỹ thuật trên 98%, đồng thời có đội ngũ lái xe được đào tạo bài bản về kỹ năng phục vụ du lịch.
• Doanh nghiệp lữ hành quy mô vừa và nhỏ có thể áp dụng quy trình của APT không? Hoàn toàn có thể áp dụng linh hoạt. Dù quy mô nhỏ, doanh nghiệp vẫn cần tuân thủ quy trình 4 giai đoạn của Spekman: lập danh mục dữ liệu đối tác, chuẩn hóa tiêu chí chọn lọc, duy trì nguyên tắc cùng có lợi (win - win) và đánh giá định kỳ 30 đến 40 đối tác thân thiết để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.

Kết luận

• Luận văn đã giải quyết triệt để khoảng trống lý luận và thực tiễn về quản trị quan hệ đối tác (PRM/SRM) trong ngành kinh doanh lữ hành tại Việt Nam.
• Nghiên cứu khẳng định quan hệ đối tác là nguồn vốn chiến lược vô hình, tác động trực tiếp tới 60% chất lượng trải nghiệm tour du lịch và kết quả tài chính của doanh nghiệp.
• Mô hình phân loại đối tác Peter Block và quy trình 4 giai đoạn của Spekman đã được vận dụng thành công để bóc tách toàn diện thực trạng quản trị tại Công ty Lữ hành APT giai đoạn 2012 - 2017.
• Hệ thống 4 nhóm giải pháp đề xuất (thành lập bộ phận PRM, xây dựng chính sách phân nhóm, chuẩn hóa pháp lý và số hóa dữ liệu) mang tính khả thi cao, giúp nâng cao từ 20% đến 30% hiệu suất vận hành chuỗi cung ứng.
• Lộ trình triển khai khuyến nghị kéo dài từ 6 đến 12 tháng, mở ra hướng đi bền vững cho các nhà quản trị du lịch Việt Nam trong việc xây dựng chuỗi liên kết giá trị vững chắc, nâng tầm vị thế cạnh tranh trên thị trường quốc tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm bốn chƣơng: Chƣơng 1. Tổ ng quan tiǹ h hiǹ h nghiên cƣ́u và cơ sở lý luâ ̣n về quản trị quan hệ đối tác của doanh nghiệp. Phƣơng pháp nghiên cứu. Thực trạng quản trị quan hê ̣ đối tác của công ty lữ hành APT.

Đề xuất một số giải pháp quản trị quan hệ đối tác cho công ty lữ hành APT 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CƢ́U VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ ĐỐI TÁCCỦA DOANH NGHIỆP 1. Tổ ng quan tin ̀ h hin ̀ h nghiên cƣ́u trong và ngoài nƣớc Mă ̣c dù các nghiên cƣ́u về QHĐT còn hạn chế nhƣng vấn đề này đã đƣơ ̣c trao đổ i trong mô ̣t số nghiên cƣ́u trƣớc đây. Dƣới đây là mô ̣t số nghiên cƣ́u đáng chú ý: Bảng 1. Một số công trình nghiên cứu về QHĐT trong nƣớc và thế giới Tác giả Công trình nghiên cứu "Hướng tới một lý thuyế t toàn diê ̣n về hợp ta", ́ c (Towards a Wood D.J & Comprehensive Theory of Collaboration), 1991.

cứu đã chỉ ra nhƣ̃ng khiá ca ̣nh cơ bản củaQHĐT nhƣng chƣa đề câ ̣p đế n lơ ̣i ić h của các bên. “Alliace Management: Góc nhìn về quá khứ và hƣớng đi tới tƣơng lai”, (Alliace Management : A View from the Past and a Look to the Future), 1998. Với nghiên cứu Spekman R. này, các tác giả đã chỉ ra QHĐT là sự kết hợp chặt chẽ, et al dài hạn vì lợi ích giữa các bên, trong đó, nguồ n lƣ̣c đƣơ ̣c chia sẻ để nâng cao vi ̣thế ca ̣nh tranh của mỗi bên đố i tác.

Các tác giả cũng đƣa mô hình về quy trình quản hệ đối tác và đƣa ra một số đề xuất cho các nghiên cứu sau này. “Quản trị ngành du lịch”, (Tourism Management), 2002. Trong nghiên cứu này, nhóm tác giả cho rằ ng QHĐT là Weaver & quan hê ̣ tƣơng tác giƣ̃a hai hay nhiề u bên có liên quan Lawton đến nhau trong quá trình thực hiện mục tiêu mà mỗi bên theo đuổ i. Quan điể m này đã chỉ ra rấ t rõ nhƣ̃ng vấ n đề 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Tác giả Công trình nghiên cứu cơ bản của QHĐT, nhƣng cầ n bổ sung mô ̣t khía ca ̣nh quan tro ̣ng đã đƣơ ̣cWood và Grey cùng mô ̣t số tác giả khác đã đề cập tới, đó là sƣ̣ tƣ̣ nguyê ̣n của các bên tham gia.

Charles Nghiên cƣ́u này tâ ̣p trung vào đánh giá hiê ̣u quả của W.Hill and QHĐT. Các tác giả đã đƣa ra mô hình đánh giá hiệu quả Gareth R. Jones hê ̣ thố ng quản tri ̣QHĐT. “Tác động của chấ t lượng QHĐT đến thành công của IS: Khung khổ lý thuyế t và kế t quả thực nghiê ̣m”, (Effect of partnership quality on IS outsourcing success: Conceptual framework and Empirical validation), 1999.

Jae-Nam Lee Với nghiên cƣ́u này, các tác giả nghiên cứu về chất lƣợng & Young-Gul QHĐT và các biểu hiện của nó. Quan điể m của nhóm tác Kim giả về chất lƣợng QHĐT là sự biểu thị qua mức độ phù hơ ̣p của kế t quả QHĐT với sƣ̣ mong đơ ̣i của các bên tham gia đƣơ ̣c nhiề u nhà nghiên cƣ́u khác ủng hô ̣. “Chấ t lượng QHĐT và sự tác động đối với kết quả kinh doanh của các doanh nghiê ̣p lữ hành Viê ̣t Nam”.Trong đề tài này, tác giả đã tập trung nghiên cƣ́u nhằ m xác đinh ̣ và đánh giá mƣ́c đô ̣ tác đô ̣ng của các yêu Nguyễn Thi ̣ tố ảnh hƣởng đế n lƣơ ̣ng QHĐT trong bố i cảnh kinh Thu Mai doanh Viê ̣t Nam. Đây là mô ̣t trong nhƣ̃ng nghiên cƣ́u tiêu biể u ta ̣i Viê ̣t Nam nghiên cƣ́u sâu về QHĐT nói chung và chấ t lƣơ ̣ng QHĐT nói riêng của các doanh nghiệp du lịch, lƣ̃ hành ta ̣i Viê ̣t Nam.

6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Tác giả Công trình nghiên cứu “Vố n quan hê ̣ trong kinh doanh thời hiê ̣n đại”. Với nghiên cƣ́u này tác giả đã chỉ ra tầm quan trọng của yếu Ngô Văn tố quan hê ̣ tác đô ̣ng tới kinh doanh của doanh nghiê ̣p đă ̣c Vƣơ ̣ng biê ̣t là trong bố i cảnh kinh tế thi ̣trƣờng và xu thế toàn cầ u hóa. "Quản trị kinh doanh lữ hành". Tác giả đã chỉ ra Nguyễn Văn tầ m quan tro ̣ng của quan hê ̣ đố i tác đố i với các doanh Mạnh & Phạm nghiê ̣p kinh doanh lƣ̃ hành, đồ ng thời nhấ n ma ̣nh quản tri ̣ Hồ ng Chƣơng quan hê ̣ đố i tác là mô ̣t hoa ̣t đô ̣ng cầ n có trong quan tri ̣ kinh doanh dich ̣ vu ̣ lƣ̃ hành.

Tóm lại, các nghiên cứu trên thế giới và trong nƣớc đã nêu bâ ̣t đƣơ ̣c khái niệm QHĐT cũng nhƣ đƣa ra một số mô hình đánh giá chất lƣợng của QHĐT nói chung và quản tri ̣QHĐT nói riêng. Tuy nhiên, tại Việt Nam chƣa có nghiên cứu nào cụ thể đánh giá về thự c tra ̣ng quản tri ̣QHĐT ta ̣i các DN ở Viê ̣t Nam đă ̣c biê ̣t là các doanh nghiê ̣p lƣ̃ hành của Viê ̣t Nam. Lý thuyết về quan triQHĐT ̣ của doanh nghiệp 1. Khái niệm về quan hệ đối tác và quản trị QHĐT 1.

Khái niệm về QHĐT Có nhiều khái niệm về quan hệ đối tác và nhiều khi các khái niệm cũng không đồng nhất với nhau. Theo các tác giả Wood và Grey (1991), QHĐT diễn ra khi một nhóm các bên liên quan tự nguyện tƣơng tác với nhau, cùng chia sẻ các giá trị, quy tắc để giải quyết vấn đề chung. Quan niệm này tuy đã chỉ ra những khía cạnh cơ bản của quan hệ đối tác nhƣ: sự tƣơng tác, vấn đề chung của các bên, 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] nhƣng chƣa đề cập đến lợi ích của các bên vốn là một yếu tố đặc biệt quan trọng khi một tổ chức quyết định thiết lập một mối quan hệ với đối tác. Theo Spekman và các cộng sự (1998), QHĐT là sự hợp tác chặt chẽ, dài hạn vì lợi ích giữa các bên, trong đó, nguồn lực đƣợc chia sẻ để nâng cao vị thế cạnh tranh của mỗi bên đối tác.

Theo Weaver và Lawton (2002), QHĐT là quan hệ tƣơng tác giữa hai hay nhiều bên có liên quan đến nhau trong quá trình thực hiện mục tiêu mà mỗi bên theo đuổi. Quan điểm của Spekman và các cộng sự, Weaver và Lawton đã chỉ ra rất rõ những vấn đề cơ bản của quan hệ đối tác, nhƣng cần bổ sung một khía cạnh quan trọng đã đƣợc Wood và Grey cùng một số tác giả khác đề cập tới, đó là sự tự nguyện của các bên tham gia. Nhƣ vậy, có thể khái quát định nghĩa về QHĐT nhƣ sau: QHĐT là sự hợp tác tự nguyện giữa các bên trong việc chia sẻ các nguồn lực với nhau nhằm đạt đƣợc mục tiêu của sự hợp tác chung. Tiếp cận các cách phân loại quan hệ đối tác, có thể thấy quan hệ đối tác đƣợc phân chia theo rất nhiều cách thức.

Phân loại theo cấp độ môi trƣờng kinh doanh của đơn vị kinh doanh, quan hệ đối tác bao gồm: quan hệ quốc tế, quan hệ vĩ mô, quan hệ tác nghiệp và quan hệ nội bộ. Theo mức độ gắn kết và vai trò của mỗi bên trong mối quan hệ, quan hệ đối tác đƣợc chia làm ba cấp độ: cạnh tranh, hợp tranh và hợp tác. Trong lĩnh vực marketing, có thể chia QHĐT thành 3 cấp độ khác nhau: Thứ nhất, quan hệ hợp tác: đó là mối quan hệ hai bên cùng có lợi, trong mối quan hệ này, mỗi bên đối tác có mục tiêu riêng và sự hợp tác với nhau cho phép các bên đều đạt mục tiêu riêng của mình (tốt hơn là không hợp tác với nhau). Trong mối quan hệ hợp tác này, mục tiêu thƣờng mang tính chất 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ngắn hạn và trung hạn, sự liên kết giữa các bên đối tác chƣa thật sự chặt chẽ và chịu ảnh hƣởng nhiều của lợi ích trƣớc mắt.

Thứ hai, quan hệ đối tác: đó là sự hợp tác giữa các bên không chỉ ở việc thực hiện mục tiêu riêng của mỗi bên mà ở chỗ, các bêncùng xác lập mục tiêu chung của sự hợp tác cũng nhƣ cách thức thực hiện mục tiêu đó. Quan hệ này bắt đầu có tính chất dài hạn hơn quan hệ hợp tác thuần túy. Nó đảm bảo sự nhất quán ngay từ khi xác định mục tiêu cho đến giai đoạn thực hiện mục tiêu đó. Thứ ba, quan hệ đối tác chiến lƣợc: Mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, ở mức độ sâu sắc và trong dài hạn.

Có thể gọi đây là mối quan hệ cộng sinh. Dựa trên mối quan hệ đối tác chiến lƣợc, các bên chia sẽ thông tin và giá trị chung, trao đổi nguồn lực cùng tƣơng hỗ để thực hiện mục tiêu chung và hỗ trợ phát triển bền vững. Trong quan hệ đối tác, cần phân định các tác nhân liên quan khác nhau. Theo phạm vi rộng nhất, các đối tác bao gồm: khách hàng, nhà cung ứng, nhân viên, cơ quan chính quyền, bộ ban ngành ….

Nói cách khác, đó chính là các đối tƣợng thuộc giới hữu quan (hậu thuẫn). Các bên hữu quan là các cá nhân hay nhóm có tác động, và chịu tác động của các kết cục chiến lƣợc, họ có quyền đòi hỏi đối với thành tích của doanh nghiệp. Các bên hữu quan bên trong doanh nghiệp bao gồm: các thành viên quản trị các cổ đông, nhân viên. Các bên hữu quan bên ngoài tổ chức bao gồm: khách hàng nhà cung ứng, chính phủ, các cộng động địa phƣơng.

Các bên hữu quan và doanh nghiệp có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau. Họ là nguồn lực tạo nên giá trị và lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp, đồng thời cũng có quyền đòi hỏi nhất định ở doanh nghiệp. 9 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Nhóm hậu thuẫn bên Nhóm hậu thuẫn bên trong ngoài - Ngƣời lãnh đạo - Khách hàng - Hội đồng quản trị - Ngƣời cung cấp DOANH - Các cổ đông NGHIỆP - Chính phủ - Nhân viên - Công đoàn - Đổi thủ cạnh tranh - Công chúng Sự đóng góp và đòi hỏi của các bên hữu quan là không giống nhau, và do đó mức độ lệ thuộc giữa các bên hữu quan khác nhau và doanh nghiệp là khác nhau. Lợi ích giữa các bên hữu quan có khi mâu thuẫn nhau.

 Cổ đông/chủ sở hữu; Tạo nguồn vốn kinh doanh cho doanh nghiệp, họ quan tâm đến lợi nhuận, vòng quay của vốn, khả năng tái đầu tƣ, lợi tức trên mỗi cổ phiếu.