Luận văn QTKD: Xây dựng chiến lược tại Công ty Tàu thủy Dung Quất

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh phân tích chiến lược công ty tại công ty công nghiệp tàu thủy Dung Quất, cung cấp giải pháp hiệu quả.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Xây Dựng Chiến Lược Công Ty Tại Công Ty Công Nghiệp Tàu Thủy Dung Quất
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Quảng Ngãi

Tóm tắt

I. Hướng dẫn phân tích luận văn chiến lược Tàu thủy Dung Quất

Luận văn thạc sĩ về "Xây dựng chiến lược công ty tại Công ty Công nghiệp Tàu thủy Dung Quất" là một tài liệu nghiên cứu chuyên sâu, cung cấp một lộ trình bài bản cho một doanh nghiệp non trẻ nhưng mang tầm vóc chiến lược quốc gia. Ra đời trong bối cảnh ngành công nghiệp đóng tàu Việt Nam đang vươn mình ra thế giới, Công ty Công nghiệp Tàu thủy Dung Quất (DQS) đối mặt với cả cơ hội và thách thức. Luận văn này không chỉ là một công trình học thuật mà còn là kim chỉ nam cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh thực tiễn. Nghiên cứu tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích toàn diện thực trạng và từ đó đề xuất các giải pháp chiến lược cụ thể, khả thi. Mục tiêu là giúp DQS khai thác tối đa lợi thế cạnh tranh, vượt qua các rào cản và hướng tới mục tiêu phát triển bền vững trong giai đoạn 2009-2015 và xa hơn nữa. Nội dung bài viết này sẽ phân tích chi tiết các cấu phần cốt lõi của luận văn, từ việc xác định vấn đề, phương pháp luận, đến các giải pháp được đề xuất, mang lại góc nhìn tổng quan và hệ thống cho các nhà quản trị, nhà nghiên cứu và những ai quan tâm đến quản trị chiến lược trong ngành công nghiệp nặng.

1.1. Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược kinh doanh DQS

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, việc hoạch định chiến lược kinh doanh đóng vai trò sống còn. Đối với một doanh nghiệp mới thành lập như Công ty Công nghiệp Tàu thủy Dung Quất, vai trò này càng trở nên cấp thiết. Luận văn chỉ rõ, chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động đối phó với rủi ro từ môi trường kinh doanh biến động, đồng thời tận dụng cơ hội và phát huy lợi thế cạnh tranh. DQS, một thành viên của Tập đoàn Vinashin, được định vị là nhà máy đóng tàu lớn nhất Việt Nam, tọa lạc tại Khu kinh tế Dung Quất – một vùng kinh tế trọng điểm miền Trung. Điều này đặt ra bài toán làm sao để doanh nghiệp non trẻ có thể đứng vững và phát triển, góp phần thúc đẩy kinh tế khu vực. Một chiến lược phát triển doanh nghiệp được xây dựng khoa học sẽ là la bàn định hướng mọi nguồn lực, từ tài chính, công nghệ đến con người, vào một mục tiêu chung, đảm bảo sự phát triển nhất quán và hiệu quả lâu dài.

1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu của luận văn thạc sĩ

Luận văn đặt ra mục tiêu rõ ràng: tổng hợp cơ sở lý luận, phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và chiến lược tại DQS. Trên cơ sở đó, xây dựng một chiến lược cấp công ty hoàn chỉnh cho giai đoạn 2009-2015 và đề xuất các giải pháp thực thi. Đối tượng nghiên cứu chính là hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng chiến lược của DQS. Phạm vi nghiên cứu được giới hạn ở việc xây dựng chiến lược cấp công ty, đặc biệt quan tâm đến việc nhận diện năng lực cốt lõi và phân tích chuỗi giá trị ngành đóng tàu. Về phương pháp, luận văn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp như duy vật biện chứng, phân tích tổng hợp, thống kê, và đặc biệt là phương pháp chuyên gia để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và lựa chọn chiến lược tối ưu. Những đóng góp này giúp hệ thống hóa lý luận và cung cấp một mô hình tham khảo giá trị cho DQS.

II. Thách thức Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh DQS

Để xây dựng một chiến lược hiệu quả, việc đầu tiên là phải hiểu rõ điểm xuất phát. Luận văn đã dành một chương quan trọng để phân tích sâu về thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Công nghiệp Tàu thủy Dung Quất. Được thành lập năm 2006, DQS là một doanh nghiệp có quy mô lớn nhất nước và khu vực Đông Nam Á, với cơ sở hạ tầng hiện đại. Tuy nhiên, đi kèm với tiềm năng là vô số thách thức. Phân tích tài chính cho thấy công ty sử dụng đòn bẩy tài chính rất cao, với tỷ lệ nợ trên tài sản lên tới 98,9% vào năm 2008. Điều này tạo ra rủi ro lớn dù tiềm năng sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) cao. Về chiến lược, công ty đang theo đuổi đa dạng hóa nhưng còn dàn trải, chưa tập trung khai thác triệt để năng lực cốt lõi. Sự phụ thuộc lớn vào nguồn cung nguyên vật liệu, thiết bị nhập khẩu (trên 90%) cũng là một điểm yếu chí mạng, làm giảm giá trị gia tăng và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Những phân tích này chính là nền tảng để nhận diện các vấn đề mấu chốt cần giải quyết.

2.1. Đánh giá nguồn lực và hiệu quả sản xuất kinh doanh

Luận văn đánh giá các nguồn lực của DQS một cách chi tiết. Về nhân lực, công ty sở hữu đội ngũ trẻ, nhiệt huyết nhưng tỷ lệ chuyên gia và công nhân kỹ thuật cao còn hạn chế. Về cơ sở vật chất, DQS có lợi thế vượt trội với ụ khô kích thước lớn (380x86m), cho phép đóng tàu trọng tải đến 400.000 DWT. Về tài chính, báo cáo cho thấy công ty đang gặp khó khăn về khả năng thanh toán và phụ thuộc nặng nề vào vốn vay. Cụ thể, lợi nhuận trên tài sản (ROA) rất thấp (0,22% năm 2008), cho thấy việc sử dụng tài sản chưa hiệu quả. Mặc dù vậy, công ty vẫn có cơ hội đầu tư lớn và khả năng quản lý chi phí tốt. Việc phân tích hiệu quả sản xuất kinh doanh qua các chỉ số tài chính là cơ sở quan trọng để định hình lại chiến lược tài chính trong giai đoạn tới.

2.2. Hạn chế trong chiến lược và ngành công nghiệp đóng tàu Việt Nam

Chiến lược hiện tại của DQS là đa dạng hóa, trong đó đóng tàu là trọng tâm. Tuy nhiên, luận văn chỉ ra nhiều nhược điểm. Việc phân bổ nguồn lực còn hời hợt, chưa dựa trên phân tích sâu về năng lực cốt lõi và chuỗi giá trị. Đặc biệt, ngành công nghiệp đóng tàu Việt Nam nói chung và DQS nói riêng đang đối mặt với thách thức lớn từ ngành công nghiệp phụ trợ chậm phát triển. Trên 90% nguyên vật liệu phải nhập khẩu khiến giá trị gia tăng thấp, DQS chủ yếu thực hiện công đoạn gia công, lắp ráp. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành và khả năng cạnh tranh. Một số lĩnh vực tiềm năng như sửa chữa tàu biển, vận tải thủy bộ chưa được đầu tư tương xứng. Đây là những hạn chế cần được khắc phục bằng một giải pháp chiến lược toàn diện hơn.

III. Cách luận văn dùng cơ sở lý luận về chiến lược công ty

Một trong những điểm sáng của luận văn là việc áp dụng một cách hệ thống và bài bản cơ sở lý luận về chiến lược công ty. Nghiên cứu không chỉ dừng lại ở việc mô tả thực trạng mà còn sử dụng các công cụ, mô hình phân tích kinh điển để luận giải các vấn đề. Các khái niệm về chiến lược của Chandler, Porter, Mintzberg được dùng làm nền tảng. Quy trình xây dựng chiến lược được vạch ra rõ ràng, từ xác định sứ mệnh, viễn cảnh, mục tiêu đến phân tích môi trường bên ngoài và bên trong, cuối cùng là xây dựng, lựa chọn và đề xuất phương án thực thi. Cách tiếp cận này đảm bảo tính khoa học, logic và thuyết phục cho các đề xuất chiến lược. Việc vận dụng các mô hình phân tích nổi tiếng thế giới vào bối cảnh một doanh nghiệp cụ thể tại Việt Nam cho thấy sự kết hợp nhuần nhuyễn giữa lý thuyết và thực tiễn, làm tăng giá trị ứng dụng của công trình nghiên cứu. Đây là một phương pháp luận chuẩn mực trong lĩnh vực quản trị chiến lược.

3.1. Áp dụng PESTEL và mô hình 5 áp lực cạnh tranh Porter

Để đánh giá môi trường bên ngoài, luận văn đã thực hiện một phân tích môi trường PESTEL toàn diện. Các yếu tố chính trị - pháp luật (chính sách phát triển kinh tế biển của chính phủ), kinh tế (khủng hoảng tài chính toàn cầu 2008, tốc độ tăng trưởng GDP), xã hội (nguồn nhân lực), công nghệ (xu hướng ứng dụng công nghệ mới), và toàn cầu (gia nhập WTO) đều được xem xét. Bên cạnh đó, mô hình 5 áp lực cạnh tranh Porter được sử dụng để phân tích môi trường ngành. Kết quả cho thấy rào cản gia nhập ngành cao, nhưng mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện hữu (đặc biệt là các công ty từ Hàn Quốc, Trung Quốc) rất gay gắt. Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp lớn do phụ thuộc nhập khẩu. Những phân tích này giúp nhận diện cơ hội và thách thức mà DQS phải đối mặt.

3.2. Phân tích nội bộ Nguồn lực chuỗi giá trị và năng lực cốt lõi

Về phân tích nội bộ, luận văn tập trung vào hai công cụ chính: phân tích nguồn lực và phân tích chuỗi giá trị. Việc phân tích các nguồn lực hữu hình (cơ sở vật chất, tài chính) và vô hình (danh tiếng, nhân sự) là tiền đề để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu. Đặc biệt, phân tích chuỗi giá trị ngành đóng tàu đã chỉ ra rằng khâu sản xuất (lắp ráp) tạo ra giá trị gia tăng lớn nhất, nhưng khâu chuẩn bị đầu vào (nguyên vật liệu) lại là mắt xích yếu nhất do phụ thuộc bên ngoài. Quá trình này giúp xác định chính xác các hoạt động nào cần được cải thiện để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Từ đó, luận văn tiến hành nhận diện các năng lực cốt lõi – những sức mạnh độc đáo tạo nên lợi thế bền vững cho DQS.

IV. Bí quyết xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp DQS

Từ những phân tích sâu sắc, luận văn đã đi đến phần cốt lõi là xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển doanh nghiệp tối ưu cho DQS. Quá trình này không phải là sự lựa chọn cảm tính mà dựa trên ma trận phát triển và khai thác năng lực cốt lõi, kết hợp với ma trận định lượng để đánh giá các phương án một cách khách quan. Bốn chiến lược tiềm năng được đưa ra xem xét: (1) Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh, (2) Hội nhập dọc, (3) Đa dạng hóa liên quan, và (4) Chiến lược kết hợp giữa tập trung và đa dạng hóa liên quan. Mỗi chiến lược đều có ưu và nhược điểm riêng, phù hợp với các mục tiêu và điều kiện nguồn lực khác nhau. Việc xây dựng một kịch bản chiến lược rõ ràng, dựa trên bằng chứng và phân tích logic, chính là bí quyết để đảm bảo con đường phát triển của DQS vừa táo bạo, vừa vững chắc. Đây là một ví dụ điển hình về hoạch định chiến lược kinh doanh dựa trên dữ liệu.

4.1. Nhận diện năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp

Một bước đi quan trọng trong luận văn là nhận diện các năng lực cốt lõi của DQS. Dựa trên khảo sát chuyên gia và phân tích nguồn lực, bốn năng lực cốt lõi được xác định, bao gồm: Danh tiếng (thương hiệu Vinashin), Cơ sở vật chất (sở hữu ụ tàu lớn nhất, hiện đại nhất), Vị trí địa lý (đắc địa tại Khu kinh tế Dung Quất, gần cảng nước sâu), và Cơ khí chính xác (khả năng chế tạo các phân tổng đoạn phức tạp). Các năng lực này được khẳng định là thỏa mãn các tiêu chí của lợi thế cạnh tranh bền vững: đáng giá, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế. Đây chính là nền tảng vững chắc để xây dựng bất kỳ chiến lược phát triển doanh nghiệp nào, giúp DQS tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.

4.2. Giải pháp chiến lược Tập trung và đa dạng hóa liên quan

Sau khi đánh giá các phương án bằng ma trận định lượng (QSPM), luận văn đã kết luận chiến lược tối ưu cho DQS là chiến lược kết hợp: Tập trung và Đa dạng hóa liên quan. Cụ thể, công ty sẽ tập trung vào lĩnh vực cốt lõi là đóng mới tàu có trọng tải lớn (đến 400.000 DWT), khai thác tối đa năng lực sẵn có. Song song đó, công ty sẽ thực hiện đa dạng hóa liên quan bằng cách phát triển các ngành nghề có sự tương đồng trong chuỗi giá trị như sửa chữa tàu, kinh doanh vận tải, và các dịch vụ du lịch, sân golf tại Khu kinh tế Dung Quất. Giải pháp chiến lược này vừa giúp DQS củng cố vị thế dẫn đầu trong phân khúc sở trường, vừa tận dụng cơ hội từ các thị trường mới nổi, tạo ra sự cộng hưởng và gia tăng giá trị cho toàn công ty.

V. Phương pháp thực thi giải pháp chiến lược công ty DQS

Một chiến lược dù hoàn hảo đến đâu cũng sẽ thất bại nếu không có một kế hoạch thực thi rõ ràng. Hiểu được điều này, luận văn đã dành phần cuối để đề xuất các phương pháp thực thi chiến lược đã chọn. Trọng tâm của việc thực thi là phải tạo ra sự phù hợp và đồng bộ giữa chiến lược, cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát. Luận văn nhấn mạnh rằng cấu trúc tổ chức cũ không còn phù hợp và cần được thay đổi để đáp ứng yêu cầu của chiến lược mới. Bên cạnh đó, một hệ thống kiểm soát chiến lược hiệu quả phải được thiết lập để đo lường tiến độ, đánh giá hiệu quả và thực hiện các hành động điều chỉnh kịp thời. Các chính sách cụ thể về tài chính, nhân lực, R&D và marketing cũng được phác thảo để hỗ trợ quá trình này. Đây là giai đoạn chuyển hóa từ ý tưởng chiến lược thành hành động cụ thể, quyết định sự thành bại của toàn bộ nỗ lực quản trị chiến lược.

5.1. Kế hoạch tái cấu trúc doanh nghiệp theo mô hình đa bộ phận

Để thực thi chiến lược kết hợp, luận văn đề xuất kế hoạch tái cấu trúc doanh nghiệp từ cơ cấu trực tuyến - chức năng sang cơ cấu nhiều bộ phận (Multi-divisional). Trong mô hình mới, mỗi lĩnh vực kinh doanh (đóng tàu, sửa chữa tàu, dịch vụ, vận tải...) sẽ trở thành một bộ phận hoạt động tương đối độc lập, có đầy đủ các chức năng hỗ trợ. Văn phòng công ty sẽ đóng vai trò giám sát, kiểm soát tài chính và định hướng chiến lược chung. Cấu trúc này giúp tăng cường khả năng kiểm soát, nâng cao trách nhiệm của từng đơn vị kinh doanh và giải phóng ban lãnh đạo cấp cao khỏi các công việc điều hành sự vụ, giúp họ tập trung hơn vào các vấn đề chiến lược dài hạn.

5.2. Thiết kế hệ thống kiểm soát và các chính sách thực thi

Việc thực thi chiến lược đòi hỏi một hệ thống kiểm soát chặt chẽ. Luận văn đề xuất quy trình kiểm soát qua 3 bước: (1) Thiết lập các tiêu chuẩn và mục tiêu (ví dụ: ROI đạt 10%, tỷ lệ nội địa hóa 60%); (2) So sánh việc thực hiện với mục tiêu; (3) Thực hiện hành động điều chỉnh. Các chính sách hỗ trợ cũng được vạch ra. Về tài chính, cần huy động vốn đa dạng từ liên doanh, trái phiếu, vốn vay. Về nhân lực, cần liên kết đào tạo quốc tế, phát triển nguồn nhân lực cho công nghiệp phụ trợ. Về R&D, cần đẩy mạnh ứng dụng công nghệ đóng tàu ảo, mô hình hóa 3D. Đây là những cấu phần quan trọng đảm bảo giải pháp chiến lược đi vào cuộc sống.

VI. Kết luận Tương lai phát triển bền vững Tàu thủy Dung Quất

Luận văn thạc sĩ về chiến lược công ty tại DQS đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình, cung cấp một bức tranh toàn cảnh và một lộ trình phát triển chi tiết. Công trình này không chỉ hệ thống hóa lý luận mà còn giải quyết một bài toán thực tiễn cấp thiết. Bằng cách phân tích sâu sắc chuỗi giá trị và năng lực cốt lõi, luận văn đã xây dựng được một chiến lược vừa phù hợp với nội lực, vừa nắm bắt được các cơ hội từ bên ngoài. Chiến lược kết hợp giữa tập trung và đa dạng hóa liên quan được kỳ vọng sẽ đưa DQS vươn lên mạnh mẽ, đóng góp vào mục tiêu đưa ngành công nghiệp đóng tàu Việt Nam trở thành một cường quốc. Tương lai của DQS gắn liền với sự phát triển bền vững của kinh tế biển quốc gia, và luận văn này chính là một viên gạch nền móng quan trọng cho hành trình đó, khẳng định giá trị của tư duy và quản trị chiến lược.

6.1. Đóng góp của luận văn trong quản trị chiến lược thực tiễn

Đóng góp lớn nhất của luận văn là cung cấp một bộ khung phân tích và giải pháp chiến lược mang tính ứng dụng cao. Công trình đã nhận diện chính xác các vấn đề mấu chốt của DQS, từ đó xây dựng một chiến lược cấp công ty hoàn chỉnh, phát huy được năng lực cốt lõi và gia tăng giá trị. Các giải pháp về tái cấu trúc doanh nghiệp, thiết kế hệ thống kiểm soát và các chính sách thực thi đều mang tính khả thi. Đối với các nhà quản trị tại DQS và các doanh nghiệp tương tự, đây là một tài liệu tham khảo quý giá, minh họa cho quy trình quản trị chiến lược bài bản từ lý thuyết đến thực hành.

6.2. Triển vọng ngành công nghiệp đóng tàu và vai trò của DQS

Luận văn kết thúc bằng việc phác họa một tương lai đầy triển vọng. Mặc dù ngành công nghiệp đóng tàu Việt Nam đối mặt với sự cạnh tranh toàn cầu và tính chu kỳ của kinh tế, nhưng cơ hội vẫn rất lớn. Với sự hỗ trợ của Chính phủ, lợi thế về vị trí địa lý và nguồn lao động, Việt Nam có đủ tiềm năng để vươn lên. Công ty Công nghiệp Tàu thủy Dung Quất, với vai trò là đơn vị nòng cốt, sẽ là đầu tàu dẫn dắt sự phát triển của cụm công nghiệp tàu thủy miền Trung. Việc thực thi thành công chiến lược đề ra sẽ giúp DQS không chỉ đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh mà còn góp phần hiện thực hóa viễn cảnh "Vì sự phát triển và bình yên của quốc gia", hướng tới một tương lai phát triển bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 1. TONG QUAN VE CHIEN LUQC 1 Khái niệm chiến lược Khái niệm chiến lược có từ thời Hy lạp cô đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc sâu xa từ quân sự. Trong bối cảnh cạnh tranh, thuật ngữ “trận địa” của chiến lược quân sự, có thê hiểu như là môi trường trong đó diễn ra hoạt động cạnh tranh, chúng ta sẽ sử dụng năng lực tạo sự khác biệt để mô tả các khả năng đặc biệt tạo ra ưu thế nhất định.

Năng lực tạo sự khác biệt bao gồm các khả năng, các kỹ năng, các công nghệ và các nguồn lực đặc biệt cho phép một tổ chức có thể tạo ra sự khác biệt với đối thủ và tạo nên lợi thế cạnh tranh. Có nhiều định nghĩa chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tủy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả. Theo Alfred Chandler (DH Harvard): "Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” [6]. Chandler là một người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị chiến lược.

Cho đến những năm 1980 khi mà môn học quản trị chiến lược đã trở nên chín muôi, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”[7]. Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi t cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”[8]. Theo Michael Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc đề phòng thủ”[2]. Theo định nghĩa chiến lược với 5 chữ P của mình Mintzberg khái quát các khía cạnh của quản trị chiến lược như sau: Kế hoạch (Plan): Chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán.

Mô thức (Partern): Sự kiên định hành vi theo thời gian, có thể là dự định hay không dự định. Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó. Quan niệm (Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới. Thủ thuật (Ploy): Cách thức cụ thê đề đánh lừa đối thủ.

Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn khác nhau tùy theo cấp độ. Việc định nghĩa chính xác chiến lược theo cấp độ về bản chất tùy thuộc quan điểm. Tối thiểu có ba mức chiến lược cần được nhận diệt Chiến lược cấp công ty; chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và các lược chức năng. Chiến lược công ty hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược chức năng là các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công. ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các kỹ năng cần thiết. Hiện nay, với xu thế toàn cầu hóa, các công ty đang nhanh chóng đa dạng hóa hoạt động.

của mình vượt ra khỏi biên giới quốc gia, từ đó, chiến lược toàn cầu như là sự lựa chọn đương đầu với các vấn đề kinh doanh có tính quốc tế. Nhu vậy, có thể hiểu chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và chính sách điều hành các nguồn lực để đạt các mục tiêu, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền vững tạo giá trị gia tăng cao. Vai trò của chiến lược Chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, cu thé: ~ Giúp Nhà quản trị phát hiện các cơ hội, lường trước và né tránh các bắt trắc trong tương lai, vạch ra các hành động một cách hữu hiệu, và nhận thức rõ các hiện tượng không chắc chắn và những rủi ro trong quá trình hoạt động của tổ chức. - Đảm bảo cho tổ chức có thể hoạt động một cách hiệu quả trong môi trường luôn thay đổi.

- Góp phân cải thiện lợi thế cạnh tranh của tổ chức nhờ vào việc cập nhật và đổi mới, duy trì sự ổn định, cải thiện hiệu quả các hoạt động của tô chức. - Là kim chỉ nam cho sự tập hợp và thống nhất tắt cả các lực lượng và nguồn lực trong doanh nghiệp. -C cùng chiến lược đảm bảo sự phát triển liên tục và hệ thống trên cơ sở kế thừa và kết hợp giữa quá khứ - hiện tại - tương lai. Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp.

Các cắp chiến lược Chiến lược của doanh nghiệp chia thành 3 cấp: a. Chiến lược cấp chức năng Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ năng lực của công ty nhằm đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và trách nhiệm với khách hàng. Với các chiến lược cấp chức năng, chúng ta chú ý xem xét vai trò và cách thức mà các chiến lược này hướng đến hoàn thiện hiệu suất của các hoạt động. trong phạm vi công ty, như marketing, quản trị vật liệu, phát triển sản xuất và dịch vụ khách hàng.

Chiến lược cắp đơn vị kinh doanh Có ba loại chiến lược chính ở cấp đơn vị kinh doanh, đó là chiến lược dẫn đạo về chỉ phí; chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung vào các khe hở thị trường. Chiến lược cắp công ty Đ căn bản của chiến lược ở cấp công ty là sự định hướng chung xuyên suốt các bộ phận trong tô chức. Chiến lược cấp công ty, bao gồm: Chiến lược tập trung, chiến lược hội nhập, chiến lược đa dạng hóa, chiến lược tái cầu trúc. Trong đề tài nghiên cứu của tác giả đi sâu vào việc phân tích để xây dựng chiến lược cấp công ty cho Công ty Công nghiệp Tàu thủy Dung Quất.

Trong việc xây dựng chiến lược, tùy theo viễn cảnh, sứ mệnh, mục tiêu của công ty và các nguồn lực đang nắm giữ mà công ty có thể chọn một trong số các loại chiến lược cấp công ty sau đây. Các loại chiến lược cấp công ty' a. Chiến lược tập trung Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh giúp công ty có thể tập trung nguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính, quản trị tổng quát và các năng lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh thắng lợi trên mọi lĩnh vực. Chiến lược này có thể rất quan trọng trong các ngành tăng trưởng nhanh, bởi ở đó đang yêu cầu đáng kể các nguồn lực của công ty, đó cũng là nơi mà nếu thiết lập một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ sẽ đem lợi nhuận dài hạn rất cao.

* Lợi ích của chiến lược tập trung - Có lợi cho các công ty tăng trưởng nhanh nhờ tập trung các nguồn lực và năng lực của mình vào một hoạt động kinh doanh. - Tập trung nguồn lực và năng lực còn là chiến lược hữu hiệu cho các công ty tránh phải dàn trải quá mỏng sức lực trên các thị trường đa dạng hóa. - Công ty hướng vào sản xuất cái mà công ty hiểu biết tốt nhất, và không gặp phải k khi đa dạng hóa vào các ngành mà nó ít hiểu biết và nơi mà các nguồn lực và năng lực của nó ít có giá trị. * Bất lợi của chiến lược tập trung Thue té cho thay, trong chừng mực nào đó, hội nhập dọc là cần thiết dé tạo giá trị và thiết lập một lợi thế cạnh tranh liên quan đến hoạt động kinh doanh cốt lõi.

Tuy nhiên, các công ty chỉ tập trung vào một hoạt động kinh doanh có thê bỏ mắt các cơ hội tạo giá trị và sinh ra lợi nhuận cao hơn nhờ đưa các nguồn lực và năng lực của công ty sang các hoạt động khác. Chiến lược hội nhập * Chiến lược hội nhập dọc Chiến lược hội nhập dọc nghĩa là công ty đang sản xuất các đầu vào cho chính mình (hội nhập về phía sau, hay ngược chiều) hoặc phát tán các đầu ra của chính mình (hội nhập về trước hay thuận chiều). - Hội nhập thuận chiều Hội nhập thuận chiều xảy ra khi một công ty thâm nhập vào công việc kinh doanh của khách hàng của nó, tiếp cận sát đến khách hàng cuối cùng. Cách tiếp cận này còn gọi là chiến lược xuôi chiều.

Tích hợp thuận chiều cho. phép công ty bảo đảm chất lượng đến tay người tiêu dùng, và qua đó đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của khách hàng. - Hội nhập ngược chiều Hội nhập ngược chiều xảy ra khi công ty thâm nhập vào công việc của nhà cung cấp, thường là kiểm soát chất lượng bộ phận cấu thành, đảm bảo. giao hàng đúng lúc hoặc là ôn định giá.

Chiến lược này được thực hiện bằng cách mua lại, thôn tính các nhà cung cấp hoặc tạo ra công ty mới cung cắp sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự như nhà cung cấp hiện tại. Bên cạnh hội nhập xuôi chiều và ngược chiều, cũng có thể phân biệt giữa hội nhập toàn bộ và hội nhập hình chóp. Một công ty hội nhập hoàn toàn khi nó phát tán toàn bộ đầu ra qua các hoạt động nó sở hữu. Hội nhập hình chóp khi công ty mua từ các nhà cung cấp độc lập thêm vào với việc cung cấp của chính công ty, hay khi nó phát tán các đầu ra của mình tới các đầu mối độc lập thêm vào với các đầu mối của công ty.

Lợi ích của hội nhập dọc: Một công ty theo đuổi chiến lược hội nhập dọc bởi các lợi ích sau: - Cho phép công ty tạo lập các rào cản nhập cuộc với các đối thủ cạnh tranh mới. - Thúc đẩy đầu tư vào các tài sản chuyên môn hóa để nâng cao hiệu quả. - Bảo vệ chất lượng sản phẩm. - Cải thiện việc lập kế hoạch.

Bắt lợi của hội nhập dọc: - Bất lợi về chỉ phí. - Bất lợi phát sinh khi công nghệ đang thay đổi nhanh. - Bất lợi khi nhu cầu không dự kiến được. Các phương án hội nhập dọc: - Các hợp đồng ngắn hạn và đấu giá cạnh tranh.

- Các liên minh chiến lược và hợp đồng dài hạn. ~ Thiết lập các mồi liên hệ hợp tác dài hạn.