Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam có độ mở ngày càng sâu rộng, chi phí logistics quốc gia ước tính chiếm khoảng 15% đến 20% GDP, cao hơn đáng kể so với mức bình quân 10% đến 13% tại các quốc gia phát triển. Đối với ngành bán lẻ hiện đại có tốc độ tăng trưởng trên 10% mỗi năm, công tác quản trị chuỗi cung ứng đóng vai trò sống còn trong việc tối ưu hóa chi phí và duy trì năng lực cạnh tranh. Siêu thị Big C Thăng Long, trực thuộc Công ty TNHH Thương mại quốc tế và dịch vụ siêu thị Big C Thăng Long (liên doanh giữa Thăng Long GTC nắm giữ 35% vốn và đối tác Pháp Vindemia SAS, được Tập đoàn Central Group tiếp quản từ tháng 4 năm 2016), là một trong những đại siêu thị có quy mô lớn nhất Việt Nam. Doanh nghiệp sở hữu tổng diện tích sử dụng mặt bằng lên tới 35.180 m2 với số vốn đầu tư ban đầu 12 triệu USD tại vị trí đắc địa 222 Trần Duy Hưng, Hà Nội.

Dù đạt kết quả kinh doanh vượt bậc với doanh thu năm 2018 cán mốc 1.169 tỷ đồng và danh mục quản lý trên 40.000 mặt hàng, hoạt động logistics tại siêu thị vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng. Các khâu kiểm soát nguồn hàng đầu vào, tuyển chọn nhà cung ứng, theo dõi giao nhận và bảo quản hàng hóa chưa được chuẩn hóa, dẫn đến tình trạng chậm đơn và tổn thất hàng hóa. Xuất phát từ thực tế đó, luận văn tập trung làm rõ thực trạng vận hành chuỗi cung ứng giai đoạn 2016 - 2018, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp hoàn thiện quản lý logistics đến năm 2025. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn to lớn, hướng đến mục tiêu giảm thiểu từ 5% đến 8% chi phí lưu thông và nâng cao tỷ lệ hoàn thành đơn hàng đạt trên 98%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng tích hợp và khung đánh giá 6 tiêu chí cốt lõi trong giáo trình Quản trị hậu cần (năm 2012) của PGS.TS Lê Công Hoa, bao gồm: Sản phẩm, Chủng loại, Chất lượng, Thời gian, Địa điểm và Chi phí. Hoạt động logistics thương mại được tiếp cận theo khuôn khổ pháp lý tại Điều 233 Luật Thương mại năm 2005 cùng định nghĩa chuẩn hóa của Hội đồng Quản lý Logistics Hoa Kỳ (CSCMP). Về mặt kinh tế, giá bán hàng hóa và hiệu quả vận hành được phân tích qua mô hình tổng chi phí logistics, trong đó cấu phần gồm chi phí vận tải, chi phí cơ hội vốn và chi phí bảo quản hàng hóa. Vận tải là mắt xích chiếm tỷ trọng lớn nhất, chiếm từ 33,3% đến 66,7% tổng chi phí lưu thông phân phối. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng việc chuyên nghiệp hóa logistics trọn gói có thể gia tăng tỷ suất lợi nhuận cao gấp 3 đến 4 lần so với sản xuất đơn thuần và rút ngắn chu kỳ giao nhận hàng hóa từ 5 - 6 tháng xuống chỉ còn khoảng 2 tháng.

Phương pháp nghiên cứu

  • Cỡ mẫu và phạm vi khảo sát: Tác giả tiến hành thu thập và tổng hợp dữ liệu thứ cấp từ toàn bộ 6 cơ sở bán lẻ trực thuộc Công ty TNHH Thương mại quốc tế và dịch vụ Big C Thăng Long, cùng hồ sơ vận hành nội bộ của 12 bộ phận chức năng liên quan đến quản trị kho vận và điều phối nguồn hàng. Dữ liệu khảo sát bao quát danh mục hơn 40.000 mã hàng hóa (SKU) thuộc các nhóm thực phẩm tươi sống, hàng bách hóa tiêu dùng nhanh FMCG, hóa mỹ phẩm và may mặc.
  • Phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu có chủ đích kết hợp với thống kê toàn bộ đối với các chỉ tiêu tài chính và dữ liệu luân chuyển hàng hóa trọng điểm giai đoạn 2016 - 2018.
  • Lý do lựa chọn phương pháp phân tích: Luận văn kết hợp phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ lệ phần trăm (%), bóc tách cấu trúc chi phí và đối chiếu số liệu chuỗi thời gian. Việc lựa chọn tổ hợp phương pháp này giúp phản ánh chân thực các biến động phức tạp của dòng vật chất, đo lường chính xác các điểm hao hụt kinh tế trong mạng lưới phân phối của một đại siêu thị quy mô lớn.
  • Khung thời gian nghiên cứu: Quá trình thu thập, xử lý số liệu và khảo sát thực địa được triển khai liên tục từ tháng 1 năm 2018 đến tháng 5 năm 2019.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  • Hiệu quả doanh thu vượt trội nhưng áp lực điều phối lớn: Siêu thị Big C Thăng Long ghi nhận doanh thu năm 2018 đạt 1.169 tỷ đồng, chiếm trên 50% tổng doanh thu của toàn bộ chuỗi 6 cơ sở bán lẻ trực thuộc công ty, vượt xa các đơn vị thành viên như Big C Long Biên (388 tỷ đồng) hay Big C Garden Mall (312 tỷ đồng). Quy mô giao dịch khổng lồ tạo sức ép nặng nề lên hạ tầng tiếp nhận và luân chuyển hàng hóa.
  • Tồn tại độ trễ trong ký kết đơn hàng và giao nhận: Với danh mục trên 40.000 mặt hàng từ hơn 500 nhà cung cấp chính thức, tỷ lệ hoàn thành đơn hàng đúng hẹn mới đạt khoảng 88% đến 92%. Vào các dịp cao điểm lễ Tết, thời gian chờ bốc dỡ và xử lý chứng từ bị kéo dài thêm từ 1 đến 2 ngày, làm phát sinh chi phí phạt hợp đồng và nguy cơ gián đoạn nguồn cung tại quầy kệ.
  • Gánh nặng chi phí vận tải và tổn thất bảo quản: Chi phí vận tải chiếm tỷ trọng từ 35% đến 48% tổng chi phí logistics nội bộ. Đáng chú ý, tỷ lệ hư hỏng, hao hụt trong quá trình lưu kho và trưng bày đối với nhóm nông sản tươi sống vẫn ở mức cao, dao động từ 3% đến 5% tổng giá trị hàng nhập kho.
  • Cơ cấu tổ chức thiếu tính chuyên trách: Siêu thị chưa thành lập phòng logistics độc lập mà chức năng này bị phân tán giữa bộ phận thu mua, kho bãi và bán hàng. Hơn 85% nhân sự phụ trách bốc dỡ, đóng gói trực tiếp chưa qua đào tạo chuyên sâu về kỹ thuật chuỗi cung ứng, dẫn đến năng suất lao động xếp dỡ thấp hơn 15% so với mặt bằng chung các chuỗi bán lẻ quốc tế.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của các hạn chế trên xuất phát từ quá trình chuyển giao quản trị sang Tập đoàn Central Group từ tháng 4 năm 2016, khi hệ thống công nghệ thông tin và quy trình kiểm soát chưa bắt kịp sự gia tăng đột biến của lưu lượng hàng hóa. Cấu trúc chi phí logistics có thể được mô tả rõ nét qua biểu đồ cơ cấu chi phí, thể hiện sự áp đảo của chi phí vận tải và chi phí lưu kho bảo quản so với chi phí cơ hội vốn. Đồng thời, bảng thống kê luân chuyển hàng hóa theo nhóm ngành chỉ ra rằng thực phẩm tươi sống chịu tỷ lệ hao hụt cao gấp 2,5 lần so với nhóm hàng tiêu dùng khô do thiếu hệ thống kho lạnh đa nhiệt độ đồng bộ.

Kết quả này hoàn toàn tương thích với các nghiên cứu của tác giả Lương Tuấn Nghĩa (2017) trên Tạp chí Công Thương và Báo cáo số 43/BC-SCT của Sở Công Thương Hà Nội, khi khẳng định các trung tâm thương mại lớn tại Thủ đô đang gặp rào cản lớn về hạ tầng giao thông đô thị và tình trạng thiếu hụt trầm trọng nguồn nhân lực logistics chuyên nghiệp.

Đề xuất và khuyến nghị

  • Thành lập Phòng Logistics chuyên trách: Ban Giám đốc công ty cần ban hành quyết định thành lập Phòng Quản lý Logistics độc lập trong quý 1 năm 2020 nhằm thống nhất đầu mối điều phối luồng hàng, đặt mục tiêu cắt giảm ít nhất 10% chi phí quản lý hành chính phát sinh do chồng chéo nhiệm vụ.
  • Chuẩn hóa quy trình đóng gói và ứng dụng mã vạch tự động: Bộ phận Kho vận triển khai hệ thống quét mã vạch tự động và chuẩn hóa tem nhãn sản phẩm trong 6 tháng đầu năm 2020, hướng tới mục tiêu nâng tỷ lệ chính xác trong kiểm kê lên 99,5% và rút ngắn 30% thời gian xuất - nhập kho.
  • Nâng cao tiêu chuẩn kiểm soát chất lượng đầu vào: Phòng Thu mua phối hợp bộ phận kiểm soát chất lượng thiết lập hệ thống chấm điểm định kỳ cho hơn 500 nhà cung cấp từ quý 2 năm 2020, cam kết kiểm soát tỷ lệ hàng lỗi hỏng và nông sản hư hao dưới 1,5% giá trị nhập khẩu và nhập nội địa.
  • Đào tạo chuyên môn hóa nguồn nhân lực kho vận: Phòng Nhân sự tổ chức các chương trình đào tạo nghiệp vụ logistics định kỳ 2 quý/lần cho 100% cán bộ, nhân viên kho vận bắt đầu từ năm 2020, đặt mục tiêu gia tăng năng suất bốc dỡ và xử lý đơn hàng lên 20% sau 1 năm thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  • Ban lãnh đạo và Quản lý chuỗi cung ứng bán lẻ: Giúp các nhà quản trị đại siêu thị diện tích trên 10.000 m2 có căn cứ thực tế để tái cơ cấu bộ máy logistics, kiểm soát luồng hàng đa dạng và tiết kiệm ngân sách vận hành hàng tỷ đồng.
  • Giảng viên, Nghiên cứu sinh và Sinh viên ngành Logistics, Quản trị kinh doanh: Nguồn tài liệu học thuật giá trị ứng dụng mô hình 6 tiêu chí của PGS.TS Lê Công Hoa vào thực tiễn phân tích thị trường bán lẻ tại Việt Nam.
  • Các doanh nghiệp sản xuất và Nhà cung ứng hàng tiêu dùng: Cung cấp góc nhìn toàn diện về tiêu chuẩn nhập hàng, quy trình đóng gói và kiểm soát chất lượng tại đại siêu thị, giúp tăng tỷ lệ trúng thầu cung ứng lên trên 25%.
  • Cơ quan quản lý nhà nước và Chuyên viên hoạch định chính sách thương mại: Tài liệu thực chứng quan trọng để đánh giá thực trạng phân phối hàng hóa đô thị tại gần 30 siêu thị lớn, phục vụ công tác xây dựng hạ tầng logistics cấp thành phố.

Câu hỏi thường gặp

  • Tại sao Siêu thị Big C Thăng Long cần thành lập một phòng logistics chuyên biệt? Doanh thu năm 2018 của đơn vị đạt tới 1.169 tỷ đồng với hơn 40.000 mã hàng hóa, tạo ra lưu lượng giao dịch vô cùng lớn. Việc phân tán chức năng logistics sang các phòng ban khác khiến chi phí điều hành tăng khoảng 15% và gây chậm trễ trong xử lý đơn. Thành lập phòng chuyên trách giúp thống nhất chuỗi chỉ huy và giảm 8% đến 12% chi phí lưu kho không đáng có.

  • Chi phí vận tải chiếm tỷ trọng bao nhiêu trong tổng chi phí logistics của siêu thị? Dựa trên số liệu tổng hợp, chi phí vận tải chiếm từ 33,3% đến 66,7% (khoảng một phần ba đến hai phần ba) tổng chi phí lưu thông phân phối của doanh nghiệp. Việc tối ưu hóa mạng lưới điều xe và tuyến đường vận chuyển từ các trung tâm phân phối giúp siêu thị tiết kiệm hàng trăm triệu đồng chi phí nhiên liệu mỗi quý.

  • Nguyên nhân nào dẫn đến tỷ lệ hao hụt hàng tươi sống ở mức cao tại Big C Thăng Long? Nhóm hàng nông sản tươi sống chịu ảnh hưởng lớn từ điều kiện khí hậu nóng ẩm và quy trình đóng gói tem mác chưa đồng bộ. Tỷ lệ hao hụt thực tế chiếm khoảng 3% đến 5% giá trị nhập kho, đòi hỏi siêu thị phải khẩn trương nâng cấp chuỗi kho lạnh và rút ngắn thời gian giao nhận từ nhà vườn về quầy kệ.

  • Khung lý thuyết 6 tiêu chí của PGS.TS Lê Công Hoa được ứng dụng ra sao trong luận văn? Mô hình 6 tiêu chí gồm Sản phẩm, Chủng loại, Chất lượng, Thời gian, Địa điểm và Chi phí được tác giả sử dụng như một ma trận đánh giá toàn diện. Khung lý thuyết này giúp lượng hóa mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng đạt trên 90%, đồng thời chỉ rõ các điểm nghẽn về độ trễ giao nhận và chi phí bốc dỡ.

  • Luận văn đề xuất giải pháp công nghệ nào nhằm tăng tốc độ xử lý đơn hàng? Nghiên cứu kiến nghị tích hợp phần mềm quản lý kho chuyên dụng cùng hệ thống mã vạch chuẩn hóa cho 100% sản phẩm lưu kho. Giải pháp này giúp định vị chính xác vị trí hàng hóa trên diện tích 35.180 m2, giảm thời gian soạn hàng từ 45 phút xuống dưới 20 phút cho mỗi đơn xuất chuyển nội bộ.

Kết luận

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị logistics bán lẻ hiện đại dựa trên Luật Thương mại năm 2005 và mô hình đánh giá 6 tiêu chí khoa học.
  • Bóc tách bức tranh thực trạng tại Siêu thị Big C Thăng Long với quy mô doanh thu 1.169 tỷ đồng và danh mục trên 40.000 mặt hàng trong năm 2018.
  • Xác định chính xác 4 điểm nghẽn lớn về cơ cấu tổ chức, chi phí vận tải cao, tỷ lệ hao hụt hàng tươi sống từ 3% đến 5% và chất lượng nhân sự.
  • Thiết lập hệ thống 4 giải pháp đồng bộ giúp cắt giảm từ 5% đến 8% chi phí logistics và nâng mức độ hoàn thành đơn hàng lên trên 98%.
  • Đóng góp nguồn dữ liệu thực chứng giá trị cho chuỗi gần 30 siêu thị Big C trên toàn quốc trong việc tái cấu trúc chuỗi cung ứng sau mua bán sáp nhập.

Luận văn đã hoàn thành xuất sắc mục tiêu nghiên cứu với giá trị thực tiễn cao cho ngành bán lẻ. Lộ trình triển khai khuyến nghị nên hoàn tất việc thành lập phòng logistics trong quý 1 năm 2020 và số hóa toàn bộ khâu kiểm soát kho vận trong vòng 12 tháng tiếp theo. Quý độc giả, nhà nghiên cứu và doanh nghiệp có thể tham khảo trọn vẹn tài liệu học thuật này để ứng dụng hiệu quả vào mô hình chuỗi cung ứng của đơn vị mình.