Luận văn Thạc sĩ: Quản trị kênh phân phối sách ở Nhà xuất bản Giáo dục Việt Nam

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu kinh doanh quản trị kênh phân phối sách ở nhà xuất bản giáo dục, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp hoàn thiện trong

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Quản Trị Kênh Phân Phối Sách Ở Nhà Xuất Bản Giáo Dục
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan về quản trị kênh phân phối sách NXB Giáo dục

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế, cạnh tranh trở thành yếu tố sống còn của mọi doanh nghiệp. Nhà xuất bản Giáo dục Việt Nam (NXBGDVN), một doanh nghiệp nhà nước với vai trò trọng yếu, không nằm ngoài quy luật này. Các biện pháp cạnh tranh ngắn hạn như quảng cáo hay khuyến mãi dễ dàng bị sao chép. Ngược lại, một hệ thống kênh phân phối được tổ chức khoa học và hợp lý mới tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Luận văn thạc sĩ về quản trị kênh phân phối sách ở Nhà xuất bản Giáo dục đi sâu phân tích và đề xuất giải pháp cho vấn đề này. Đề tài tập trung vào việc vận dụng cơ sở lý luận về kênh phân phối để đánh giá thực trạng hoạt động tại NXBGDVN. Phạm vi nghiên cứu bao trùm toàn bộ hệ thống, từ công ty mẹ, 40 công ty con, 13 công ty liên kết đến các trung gian phân phối khác. Mục tiêu chính là hoàn thiện công tác quản trị, giúp hệ thống hoạt động linh hoạt, thống nhất và phát huy sức mạnh nội lực. Việc nghiên cứu này có tính cấp thiết cao, đặc biệt khi NXBGDVN đang hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ và quản lý hiệu quả trên quy mô lớn. Một chiến lược quản trị kênh phân phối sách hiệu quả không chỉ giúp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, đặc biệt là Sách Giáo khoa, mà còn củng cố vị thế của NXB trên thị trường xuất bản ngày càng khốc liệt. Nghiên cứu sử dụng các phương pháp phân tích, so sánh và tổng hợp dựa trên nền tảng chủ nghĩa duy vật biện chứng để đưa ra những kết luận xác đáng và các giải pháp khả thi, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho toàn hệ thống.

1.1. Tầm quan trọng của hệ thống kênh phân phối sách

Một hệ thống kênh phân phối hiệu quả được xem là "một nguồn lực then chốt ở bên ngoài", theo nhận định của Raymond Corey. Việc xây dựng và duy trì hệ thống này đòi hỏi nhiều năm và không dễ dàng thay đổi. Nó đại diện cho cam kết dài hạn của doanh nghiệp với các đối tác độc lập và thị trường mục tiêu. Đối với NXB Giáo dục, kênh phân phối là cầu nối trực tiếp đưa các sản phẩm giáo dục, đặc biệt là Sách Giáo khoa (SGK), đến tay hàng triệu học sinh và giáo viên trên cả nước. Kênh phân phối không chỉ thực hiện chức năng vận chuyển vật chất mà còn đảm nhiệm nhiều dòng chảy quan trọng khác như dòng thông tin, dòng thanh toán, và dòng xúc tiến, tạo nên một mạng lưới phức tạp nhưng cần thiết để chiếm lĩnh thị trường.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu quản trị kênh phân phối NXB Giáo dục

Mục tiêu cốt lõi của đề tài là vận dụng các lý thuyết về kênh phân phối để phân tích thực trạng hoạt động tại NXB Giáo dục Việt Nam. Từ đó, nghiên cứu nhắm đến việc đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sách. Các mục tiêu cụ thể bao gồm: hệ thống hóa cơ sở lý luận, đánh giá cấu trúc và hoạt động của kênh phân phối hiện tại cho cả mảng SGK và sách khác, và xây dựng các giải pháp chiến lược để tăng cường hiệu quả, giảm thiểu xung đột và tối ưu hóa chi phí. Thành công trong việc đạt được các mục tiêu này sẽ giúp NXBGDVN tạo ra một cơ cấu tổ chức phân phối linh hoạt, năng động và được quản lý một cách khoa học, thống nhất.

II. Thách thức trong quản trị kênh phân phối sách NXB Giáo Dục

Hoạt động quản trị kênh phân phối sách ở Nhà xuất bản Giáo dục đối mặt với nhiều thách thức cố hữu. Kênh phân phối là một hệ thống xã hội phức tạp, nơi các mối quan hệ hợp tác, cạnh tranh và xung đột luôn tồn tại song song. Xung đột trong kênh là một trong những thách thức lớn nhất, xuất phát từ nhiều nguyên nhân như: sự không tương thích về vai trò, khan hiếm nguồn lực, khác biệt trong nhận thức và mục tiêu giữa NXB và các trung gian phân phối. Ví dụ, NXB có thể xem việc trưng bày sản phẩm là công cụ xúc tiến quan trọng, nhưng nhà bán lẻ lại cho rằng nó chiếm diện tích giá trị. Bên cạnh đó, việc quản lý một hệ thống bên ngoài doanh nghiệp, bao gồm các thực thể kinh doanh độc lập, đòi hỏi kỹ năng đàm phán và sử dụng quyền lực một cách hợp lý thay vì mệnh lệnh hành chính. Đặc biệt, với quy mô khổng lồ của NXB Giáo dục, việc đảm bảo dòng thông tin hai chiều thông suốt trở nên vô cùng khó khăn. Thông tin thường bị sai lệch hoặc chậm trễ khi di chuyển qua nhiều cấp, làm giảm hiệu quả của các quyết định quản lý. Hoạt động quản trị kênh còn đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược, dự báo được biến động của môi trường marketing để xây dựng các chiến lược thích ứng, tránh rủi ro. Việc thiếu một chiến lược quản trị kênh rõ ràng có thể khiến doanh nghiệp rơi vào thế bị động, chậm trễ trong việc xây dựng và điều chỉnh hệ thống cho phù hợp với thị trường.

2.1. Phân tích các loại xung đột trong kênh phân phối

Xung đột trong kênh phân phối là hành vi trực tiếp, tập trung vào đối thủ và có thể gây tổn hại đến hiệu quả chung. Có bốn loại cạnh tranh có thể dẫn đến xung đột: cạnh tranh chiều ngang cùng loại (giữa các nhà bán buôn với nhau), cạnh tranh chiều ngang khác loại (siêu thị cạnh tranh với nhà sách), cạnh tranh chiều dọc (nhà bán buôn cạnh tranh với nhà sản xuất), và cạnh tranh giữa các hệ thống kênh. Nguyên nhân gốc rễ của xung đột rất đa dạng, bao gồm sự không tương thích về mục tiêu (NXB muốn bao phủ thị trường, trung gian muốn tối đa hóa lợi nhuận), sự không đồng ý về phạm vi quyết định, và những khó khăn trong giao tiếp, truyền đạt thông tin.

2.2. Khó khăn trong quản lý các thành viên kênh độc lập

Một đặc điểm cơ bản của kênh phân phối là các thành viên đều là các doanh nghiệp độc lập, có chiến lược, mục tiêu và sức mạnh riêng. Do đó, việc quản lý kênh phân phối không phải là quản lý nội bộ. NXB Giáo dục không thể áp đặt mà phải sử dụng các công cụ như đàm phán, thương lượng và các chính sách khuyến khích hợp lý. Việc dung hòa lợi ích giữa một doanh nghiệp nhà nước với nhiệm vụ chính trị và các công ty thương mại thuần túy là một bài toán phức tạp. Mỗi thành viên kênh, từ công ty con, công ty liên kết đến các đại lý bán lẻ, đều có những kỳ vọng và mối quan tâm riêng, đòi hỏi nhà quản trị phải có chiến lược tiếp cận linh hoạt và khéo léo.

2.3. Vấn đề luồng thông tin và phản hồi từ thị trường

Tại NXBGDVN, một hạn chế được chỉ ra là luồng thông tin trong hệ thống phát hành chưa được liên kết thông suốt giữa các đơn vị thành viên. Dòng thông tin chủ yếu dịch chuyển từ trên xuống (từ công ty mẹ đến trung gian bán buôn) mà thiếu chiều ngược lại. Các phòng phát hành hầu như chỉ làm việc với cấp bán buôn, ít có liên hệ sâu rộng với cấp bán lẻ hay người tiêu dùng cuối cùng. Điều này làm giảm khả năng nắm bắt tín hiệu thị trường, khiến các chính sách quản lý và điều hành chung thiếu tính thực tiễn và phản ứng chậm với thay đổi của nhu cầu.

III. Phương pháp xây dựng cấu trúc kênh phân phối sách tối ưu

Việc lựa chọn và xây dựng cấu trúc kênh phân phối là quyết định chiến lược, ảnh hưởng lâu dài đến sự thành công của doanh nghiệp. Một cấu trúc kênh được xác định bởi chiều dài (số cấp trung gian) và chiều rộng (số lượng trung gian ở mỗi cấp). NXB Giáo dục Việt Nam đã áp dụng một cách tiếp cận đa kênh, thiết kế các cấu trúc riêng biệt cho hai mảng sản phẩm chính: Sách Giáo khoa (SGK) và các loại sách khác. Đối với mảng SGK, do tính chất chính trị và nhu cầu có tính thời vụ cao, NXBGDVN ưu tiên sử dụng kênh dài (kênh 2 cấp) với phương thức phân phối chọn lọc. Các trung gian phân phối bán buôn là các công ty Sách - Thiết bị trường học tại địa phương. Cấu trúc này đảm bảo việc phủ sóng rộng khắp và kiểm soát chặt chẽ tiến độ phát hành. Ngược lại, với mảng sách khác (sách tham khảo, sách bổ trợ), thị trường cạnh tranh hơn và nhu cầu đa dạng hơn. Do đó, các công ty con của NXBGDVN đóng vai trò trung tâm, chủ động xây dựng các kênh phân phối linh hoạt hơn, bao gồm kênh trực tiếp (qua hệ thống nhà sách của công ty), kênh đầy đủ (lựa chọn trung gian bán buôn đại trà hơn) và kênh đại lý. Sự khác biệt này cho thấy tầm quan trọng của việc phân tích đặc điểm sản phẩm và thị trường mục tiêu để lựa chọn cấu trúc kênh phù hợp, thay vì áp dụng một mô hình duy nhất cho tất cả.

3.1. Mô hình kênh phân phối cho Sách Giáo Khoa SGK

Cấu trúc kênh phân phối cho mảng SGK của NXB Giáo dục được tổ chức chặt chẽ. Kênh chủ đạo là kênh đầy đủ (kênh 2 cấp), trong đó NXBGDVN là nhà sản xuất, cấp trung gian bán buôn là các Công ty Sách - TBTH tại 63 tỉnh thành, và cấp bán lẻ là mạng lưới của các công ty này. Phương thức phân phối là chọn lọc, đảm bảo tính ổn định và cam kết từ các nhà bán buôn. Bên cạnh đó, kênh rút gọn (1 cấp) và kênh trực tiếp cũng được sử dụng cho các mục đích đặc thù như hỗ trợ vùng sâu vùng xa hay các chương trình tài trợ. Mô hình này giúp NXBGDVN thực hiện tốt nhiệm vụ chính trị, đảm bảo cung ứng SGK kịp thời, tránh tình trạng thiếu sách.

3.2. Cấu trúc kênh linh hoạt cho các loại sách khác

Đối với mảng sách khác, vai trò trung tâm được chuyển giao cho các công ty con. Các đơn vị này có quyền tự chủ cao hơn trong việc xây dựng hệ thống kênh phân phối. Cấu trúc kênh đa dạng hơn, bao gồm kênh trực tiếp qua các nhà sách, siêu thị sách của công ty; kênh đầy đủ với việc lựa chọn nhà bán buôn rộng rãi hơn (không chỉ giới hạn ở Công ty Sách - TBTH); và đặc biệt là sự phát triển của kênh đại lý (đại lý bao tiêu và đại lý hoa hồng). Sự linh hoạt này giúp các công ty con phản ứng nhanh nhạy hơn với thị trường, khai thác hiệu quả các ngách sản phẩm và cạnh tranh tốt hơn với các nhà xuất bản khác.

IV. Bí quyết quản trị và khuyến khích thành viên kênh phân phối

Sau khi xây dựng cấu trúc, công tác quản trị kênh phân phối sách hàng ngày là yếu tố quyết định hiệu quả. Quản trị kênh bao gồm ba nội dung chính: tuyển chọn, khuyến khích và đánh giá thành viên kênh. Tại NXB Giáo dục, việc tuyển chọn thành viên dựa trên các tiêu chí chung (tư cách pháp nhân, năng lực tài chính, uy tín) và tiêu chí riêng cho từng cấp. Tuy nhiên, các tiêu chí này đôi khi chưa đủ cụ thể. Bước tiếp theo và quan trọng nhất là khuyến khích, thúc đẩy hoạt động của kênh. Để làm tốt điều này, nhà quản trị cần thấu hiểu nhu cầu và khó khăn của các thành viên thông qua các hoạt động như nghiên cứu, khảo sát hoặc lập hội đồng tư vấn. Từ đó, NXB có thể xây dựng các chương trình hỗ trợ phù hợp, từ hỗ trợ trực tiếp (quảng cáo, tài trợ), chương trình hợp tác đối tác, đến các chương trình phân phối toàn diện. Việc sử dụng hiệu quả các công cụ trong marketing-mix, đặc biệt là chính sách giá và chiết khấu, là đòn bẩy mạnh mẽ. Chiết khấu phải đảm bảo bù đắp chi phí và mang lại lợi nhuận hợp lý cho từng cấp trung gian phân phối. Cuối cùng, việc đánh giá hoạt động của thành viên kênh một cách định kỳ thông qua các tiêu chuẩn rõ ràng (doanh số, tồn kho, thái độ hợp tác) giúp NXB nhận diện các thành viên hoạt động hiệu quả và kịp thời điều chỉnh các chính sách quản lý.

4.1. Quy trình tuyển chọn thành viên kênh phân phối hiệu quả

Quy trình tuyển chọn bắt đầu bằng việc tìm kiếm các ứng viên tiềm năng từ nhiều nguồn như lực lượng bán hàng, hiệp hội thương mại, hoặc khảo sát trực tiếp. Sau đó, cần đánh giá các ứng viên dựa trên một bộ tiêu chuẩn chi tiết. Các tiêu chuẩn quan trọng nhất bao gồm: điều kiện tín dụng và tài chính, sức mạnh của đội ngũ bán hàng, danh mục sản phẩm đang kinh doanh (tránh xung đột lợi ích), danh tiếng trên thị trường, và mức độ chiếm lĩnh thị trường. Một tiêu chí quan trọng khác là thái độ hợp tác và quan điểm của ban lãnh đạo trung gian phân phối.

4.2. Các chính sách khuyến khích và thúc đẩy thành viên kênh

Để thúc đẩy thành viên kênh, NXB Giáo dục cần xây dựng các chính sách hỗ trợ đa dạng. Các chính sách này có thể được chia thành ba nhóm chính. Nhóm 1: Chính sách giảm giá (giảm giá theo khối lượng, thanh toán, chức năng). Nhóm 2: Hỗ trợ về tài chính (cho vay, kéo dài thời gian trả nợ). Nhóm 3: Các điều khoản bảo vệ (bảo vệ giá, bảo vệ địa bàn). Ngoài ra, hai chiến lược xúc tiến chính là chiến lược "kéo" (tác động vào người tiêu dùng cuối cùng để tạo lực hút) và chiến lược "đẩy" (thúc đẩy trực tiếp các thành viên kênh thông qua các chương trình hỗ trợ bán hàng).

4.3. Phương pháp đánh giá và điều chỉnh hoạt động kênh

Đánh giá hoạt động của kênh cần được thực hiện định kỳ và có hệ thống. Quá trình này gồm ba bước: (1) Xây dựng các tiêu chuẩn đo lường rõ ràng như hoạt động bán, duy trì tồn kho, khả năng của lực lượng bán, và thái độ hợp tác. (2) Tiến hành đánh giá theo các phương pháp phù hợp, từ việc kết hợp phi chính thức các tiêu chuẩn đến sử dụng các mô hình đa tiêu chuẩn chính thức. (3) Dựa trên kết quả đánh giá, đề xuất các biện pháp điều chỉnh cần thiết. Nếu một thành viên hoạt động kém, cần tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ trước khi đưa ra quyết định.

V. Thực tiễn áp dụng quản trị kênh phân phối tại NXB Giáo Dục

Phân tích thực tiễn hoạt động quản trị kênh phân phối sách ở Nhà xuất bản Giáo dục cho thấy những kết quả trái chiều. Về mặt tích cực, hệ thống kênh phân phối rộng lớn, đặc biệt là mạng lưới các công ty con và công ty Sách - TBTH, đã giúp NXBGDVN duy trì độ bao phủ thị trường hàng đầu. Việc chuyên môn hóa kênh phân phối cho hai mảng sản phẩm riêng biệt là một bước đi chiến lược đúng đắn. Dữ liệu cho thấy, trong khi mảng Sách Giáo khoa do công ty mẹ quản lý có xu hướng giảm lợi nhuận do chi phí đầu vào tăng và giá bán ổn định, thì khối công ty con, với sự năng động trong kinh doanh mảng sách khác, lại ghi nhận lợi nhuận tăng trưởng ấn tượng qua các năm. Cụ thể, tổng lợi nhuận trước thuế của khối công ty con tăng từ 52.8 tỷ đồng (năm 2006) lên 141.7 tỷ đồng (năm 2008). Điều này chứng tỏ mô hình giao quyền tự chủ cho các công ty con trong việc xây dựng và quản lý kênh phân phối đã phát huy hiệu quả. Tuy nhiên, thực trạng cũng bộc lộ những hạn chế. Sản lượng tiêu thụ SGK qua kênh phân phối có xu hướng giảm. Công tác lựa chọn thành viên kênh đôi khi còn dựa trên các tiêu chí chưa cụ thể. Đặc biệt, dòng thông tin phản hồi từ các cấp thấp trong kênh lên ban lãnh đạo còn yếu, làm giảm khả năng hoạch định chiến lược một cách chính xác.

5.1. Kết quả kinh doanh từ các kênh phân phối khác nhau

Số liệu cho thấy sự khác biệt rõ rệt về hiệu quả giữa hai hệ thống kênh. Doanh thu và lợi nhuận của công ty mẹ (tập trung vào SGK) có dấu hiệu sụt giảm từ năm 2004-2008. Ngược lại, khối công ty con (tập trung sách tham khảo, bổ trợ) lại cho thấy sự tăng trưởng mạnh mẽ cả về doanh thu và lợi nhuận. Sản lượng tiêu thụ mảng sách khác qua các kênh cũng tăng đều, từ 98.41 triệu bản năm 2006 lên 115.62 triệu bản năm 2008. Kết quả này là minh chứng cho sự thành công của chiến lược cổ phần hóa và chuyên môn hóa, cho phép các kênh phân phối linh hoạt hơn và thích ứng tốt hơn với thị trường.

5.2. Vai trò của công ty mẹ và các công ty con trong hệ thống

Trong hệ thống kênh phân phối của NXBGDVN, công ty mẹ đóng vai trò đầu não, điều phối chung, đặc biệt là trong việc phát hành SGK. Các công ty con hoạt động như những mắt xích quan trọng, chuyên môn hóa vào từng mảng sách cụ thể và chủ động xây dựng mạng lưới phân phối riêng. Sự năng động của các công ty con đã góp phần đa dạng hóa sản phẩm, khai thác các đề tài mới và mang lại hiệu quả kinh doanh cao, bù đắp cho sự sụt giảm lợi nhuận từ mảng SGK. Mối quan hệ giữa công ty mẹ và công ty con là mối quan hệ quản lý thông qua phần vốn góp và người đại diện, tạo ra một cơ chế vừa kiểm soát vừa trao quyền tự chủ.

VI. Hướng đi tương lai cho hệ thống phân phối sách giáo dục

Để hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sách, Nhà xuất bản Giáo dục cần tập trung vào các giải pháp chiến lược và đồng bộ. Trước hết, cần tái cấu trúc và hoàn thiện bộ máy quản lý phát hành, xây dựng một hệ thống thông tin quản lý (MIS) hiện đại để kết nối thông suốt giữa công ty mẹ, các công ty con, và các cấp trung gian phân phối. Việc này sẽ cải thiện dòng thông tin hai chiều, giúp các quyết định quản lý được đưa ra dựa trên dữ liệu thị trường chính xác và kịp thời. Tiếp theo, cần chuẩn hóa và cụ thể hóa các tiêu chí tuyển chọn thành viên kênh, đặc biệt là cho các đại lý và nhà bán buôn mới. Quá trình lựa chọn phải dựa trên đánh giá năng lực thực tế thay vì các mối quan hệ sẵn có. Một giải pháp trọng tâm khác là xây dựng các chính sách khuyến khích và hỗ trợ mang tính chiến lược, dài hạn. Thay vì các biện pháp ngắn hạn, NXB nên tập trung vào việc xây dựng quan hệ đối tác bền vững, cùng chia sẻ rủi ro và lợi ích với các thành viên kênh. Cuối cùng, cần tăng cường công tác kiểm tra, đánh giá hiệu quả hoạt động của từng kênh và từng thành viên một cách định kỳ. Dựa trên kết quả đánh giá, NXB phải mạnh dạn điều chỉnh, loại bỏ những thành viên hoạt động kém hiệu quả và tối ưu hóa cấu trúc kênh để thích ứng với sự thay đổi không ngừng của thị trường giáo dục và xuất bản Việt Nam.

6.1. Giải pháp hoàn thiện bộ máy và hệ thống thông tin

Cần xây dựng một trung tâm thông tin phát hành chung cho toàn hệ thống. Trung tâm này sẽ thu thập, xử lý và chia sẻ dữ liệu về bán hàng, tồn kho, và phản hồi của khách hàng từ tất cả các cấp trong kênh. Việc áp dụng công nghệ thông tin, phần mềm quản lý sẽ giúp tự động hóa quy trình, giảm thiểu sai sót và đảm bảo thông tin được cập nhật theo thời gian thực. Điều này cho phép nhà quản trị có cái nhìn toàn cảnh và đưa ra các dự báo chính xác hơn.

6.2. Chiến lược phát triển quan hệ đối tác với thành viên kênh

Tương lai của hệ thống kênh phân phối nằm ở việc chuyển đổi từ mối quan hệ mua-bán đơn thuần sang quan hệ đối tác chiến lược. NXB Giáo dục nên xây dựng các chương trình phân phối toàn diện, trong đó NXB và các thành viên chủ chốt cùng nhau hoạch định mục tiêu kinh doanh, kế hoạch marketing và chia sẻ trách nhiệm. Việc tổ chức các hội nghị khách hàng, các chương trình đào tạo cho lực lượng bán của trung gian sẽ giúp tăng cường sự gắn kết và hợp tác hiệu quả.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương IHI: Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm sách ở Nhà xuất bản Giáo dục Việt Nam. CHUONG 1 LY LUAN CHUNG VE KENH PHAN PHOI VA QUAN TRI KENH PHAN PHOI SAN PHÁM TRONG DOANH NGHIỆP.1 - Tổng quan về kênh phân phối.1- Định nghĩa kênh phân phối. Trong hệ thống phân phối hiện đại, phần lớn những người sản xuất cung cấp. sản phẩm và dịch vụ của mình thông qua các trung gian phân phối.

gian phân phối hợp thành một hệ thống kênh phân phối (Gọi là kênh Marketing hay kênh thương mại). Trong nghiên cứu marketing của Philip Kotler có đưa ra một định nghĩa về kênh phân phối: +Là tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau, hỗ trợ việc chuyển nhượng quyền sở hữu một hàng hỏa hay dịch vụ nào đó, chuyển nó từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng ”. ‘Theo quan điểm của người quản lý kênh marketing thì kênh phân phối là một nhóm các biện pháp marketing quan trọng và là một lĩnh vực quyết định quan trọng và phức tạp của các nhà quản trị marketing. Với quan điểm này kênh phân phối được hiểu là: “Một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài đề quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp ”.2- Bản chất của kênh phân phối.

~ Kênh phân phối là con đường đi của hàng hoá từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Nó cung cấp cho người tiêu dùng cuối cùng những lợi ích về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu hàng hoá. ~ Kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là một phần cấu trúc tổ chức nội bộ doanh nghiệp, do đó việc quản lý kênh phải sử dụng khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý trong nội bộ tổ chức. ~ Kênh phân phối là việc tô chức các mối quan hệ giữa những người có chức.

năng đàm phán, mua và bán hàng và chuyển quyền sở hữu hàng hoá. Vì vậy, việc tạo lập và phát triển kênh đòi hỏi rất nhiều thời gian, trí tuệ, tiền của. ~ Cấu trúc và cách quản lý kênh phân phối là nhằm đạt mục tiêu phân phối của doanh nghiệp, do đó khi các mục tiêu phân phối thay đổi thì việc tổ chức các quan hệ và cách thức quản lý kênh phân phói cũng sẽ thay đổi. Qua đó thấy rằng quyết định về kênh là một quyết định phức tạp và thách thức nhất mà công ty phải thông qua vì mỗi hệ thống kênh tạo ra một cách thức tiêu thụ và chỉ phí khác nhau, khi nó đã hình thành thì phải duy trì một thời gian dài, không dễ gì thay đối.3- Các dòng chây và chức năng của kênh phân phối.1- Các dòng chảy trong kênh phân phối.

Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng vận động (dòng chảy). Các dòng chảy này kết nối các thành viên kênh với nhau. Mỗi dòng chảy là một tập hợp. các chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên kênh.

Các dòng chảy chủ yếu trong kênh bao gồm: ~ Đồng chuyển quyền sở hữu: Quyền sở hữu sản phẩm được chuyển từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh phân phối. ~ Đồng đàm phán: Là quá trình vận động và thương lượng hai chiều liên quan đến sự trao đôi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp độ của kênh phân phối ~ Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Là dòng duy chuyên hàng hoá vật phẩm thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng thông qua hệ thống kênh phân phối ~ Đồng thanh toán: Là quá trình vận động của tiền tệ và các chứng từ thành toán ngược từ người tiêu dùng cuối cùng qua các trung gian thương mại trở lại người sản xuất ~ Đồng thông tin: là quá trình các bộ phận trong kênh phân phối trao đổi thông tin với nhau ở các giai đoạn của tiến trình đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng. ~ Dòng xúc tiến: Là những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh phân phối. ~ Dòng đặt hàng: Là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp và xử lý đơn hàng giữa các thành viên kênh.

~ Đồng chia sẽ rủi ro: Là cơ chễ phân chia trách nhiệm gánh vác những thiệt bại do rủi ro của từng thành viên kênh. ~ Đồng tài chính: Là cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn cho các thành viên trong kênh phân phối, giúp cho họ có được nguồn thanh toán dễ dàng và nhanh chóng. ~ Đồng thư hôi, tái sử dụng lại bao gói: Là quá trình phân chia và tai sir dung bao gói giữa các sản phâm lưu chuyển qua các trung gian phân phối đảm bảo tiết kiệm chỉ phí. Hoạt động của các dòng chảy trong kênh thông qua cơ chế “&éo - đấy” trong.

Cơ chế kéo được thực hiện khi các doanh nghiệp dùng các biện pháp tác động vào nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng để tạo ra mong muốn của họ, để họ tạo. nên lực hút hàng hoá ra thị trường. Cơ chế đây là doanh nghiệp sử dụng các biện pháp thúc đẩy các thành viên trong kênh tặng cường hoạt động tiêu thụ tạo thành lực đây hàng hoá ra thị trường. Tắt cả các dòng chảy này đều rất cần thiết, từ quan điểm của người quản lý, các thành viên kênh có thể tham gia vào các dòng chảy với những mức độ khác nhau.

Công việc phối hợp các thành viên kênh cần được mở. rộng cho tất cả các dòng chảy trên.2- Các chức năng của kênh phân phối. Để đáp ứng yêu cầu trong phân phối cho người sử dụng đồng thời đạt được. các mục tiêu phân phối, kênh thực hiện những chức năng sau: ~ Chức năng thông tin: Thu nhập thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, những thành viên và lực lượng khác để lập chiến lược phân phối.

~ Xúc tiễn, khuếch trương: Soạn thảo và truyền thông tin về hàng hóa của doanh nghiệp đến người tiêu dùng cuối cùng nhằm thu hút khách hàng. ~ Thương lượng: Thỏa thuận về giá cả. điều kiện thanh toán và một số điều iên phân phối khác đồng thời phân chia trách nÌ 'm và quyền lợi trong kênh đề có thể thực hiện việc chuyên giao quyền sở hữu hay sử dụng sản pham. ~_Phân phối vật chất: Thực hiện vận chuyền, bảo quản, dự trữ hàng hóa.

~ Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì các mỗi liên hệ với các khách hàng đã có và thiết lập quan hệ với các khách hàng tiềm năng. ~ Hoàn thiện hàng hỏa: Phân loại, đóng góp, chia nhỏ hàng hóa, làm cho. hàng hóa đáp ứng yêu cầu của người mua. - Tai tro: Huy động và phân bổ vốn để thanh toán chi phí cần thiết trong hệ thống kênh.

~ San sẻ rủi ro: Chia sẻ rùi ro liên quan tới hoạt động của kênh. Các chức năng này là khách quan và cần phải thực hiện để hoàn thành quá trình lưu thông và tiêu thụ hảng hóa. Vấn đề là ai sẽ thực hiện chức năng đó đẻ đạt năng suất và hiệu quả phân phối cao nhất. Nguyên tắc đẻ phân chia chức năng giữa các thành viên kênh là dựa trên cơ sở chuyên môn hóa và phân công lao động cụ thể giữa các thành 1.4- Các thành viên của kênh phân phối Các thành viên tham gia vào kênh phân phối là các doanh nghiệp, các tổ chức, cá nhân có tư cách pháp nhân độc lập kinh doanh trên thị trường.

Doanh nghiệp phải thông qua quá trình đảm phán, thương lượng để xây dựng và thiết kế kênh, lựa chọn các thành viên thanh gia vào kênh. Chính các chức năng đảm phán (Mua bán, chuyển quyền sở hữu) là căn cứ để phân chia quản lý giữa các thành viên 'kênh phân phối.1- Người sản xuất. Người sản xuất là người trực tiếp sản xuất ra các hàng hóa và dịch vụ, mục. đích của họ là sản xuất đề bán hàng hóa ra thị trường nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và thông qua đó dat được các mục tiêu kinh doanh của mình.

Tuy nhiên, do tập trung phần lớn nguôn lực vào việc sản xuất hàng hóa và thiểu những kinh nghiệm cần thiết trong phân phối nên việc phân phối bán sản phẩm tới tay người tiêu dùng cuối cùng còn nhiều hạn chế và không phát huy hiệu quả kinh tế theo qui mô cũng như không tạo nên hiệu quả trong phân phối. Do đó, việc phân phối cần được chuyên cho các trung gian phân phối vì các trung gian phân phối được trang bị và chuyên môn hóa hoạt động và thực hiện phân phối với hiệu suất cao hơn.2- Các trung gian phân phối. Trung gian phân phối là những doanh nghiệp độc lập trợ giúp cho người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng trong việc thực hiện các công việc phân phối sản phẩm và dịch vụ. Các trung gian phân phối được chia thành 2 loại: trung gian thương mại bán buôn và trung gian thương mại bán lẻ.

*> Trung gian thương mại bán buôn. Trung gian thương mại bán buôn là các cơ sở có liên quan đến mua hàng hoá để bán cho những người bán lại hoặc sử dụng kinh doanh (Người bán lẻ, nhà sản xuất, những người bán buôn khác.) Người bán buôn thường tập trung vào các hoạt động: Thu mua và phân loại hàng hoá, bốc dỡ, lưu kho, vận chuyển hàng với khố ¡ lượng lớn, tiêu thụ và kích. thích tiêu thụ, tài trợ và chấp nhận rủi ro, cung cấp thông tin thị trường. Người bán buôn có địa bàn kinh doanh rộng hơn, nghiệp vụ chuyên môn cao hơn, khối lượng hàng hoá giao dịch cũng lớn hơn.

Họ quan hệ với khách hàng kinh doanh chứ không quan hệ với người tiêu dùng cuối cùng nên ít quan tâm đến hoạt động xúc tiến bán hàng trực tiếp cũng như chọn địa điềm và bố trí cửa hàng bán lẻ. Ngược lại, họ quan têm nhiều đến các nguồn hàng én định với chỉ phí thắp và thực hiện bảo quản phân loại tại các tổng kho hiện đại và thuận tiện. Những nhà bán buôn thường có nguồn vốn lớn, phương tiện kinh doanh hiên đại nên họ có khả năng chỉ phối nhà sản xuất, người bán lẻ, thị trường.