Luận văn thạc sĩ: Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng BIDV Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ phân tích phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng, cung cấp giải pháp hiệu quả.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Ngân Hàng Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam Chi Nhánh Đà Nẵng
• Loại tài liệu: luận văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.1. Một số khái niệm cơ bản
• 1.1.1. Nguồn nhân lực
• 1.1.2. Phát triển nguồn nhân lực
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BIDV ĐÀ NẴNG
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BIDV ĐÀ NẴNG
• KẾT LUẬN

Tóm tắt

I. Tầm quan trọng phát triển nguồn nhân lực tại BIDV Đà Nẵng

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, năng lực cạnh tranh của ngân hàng không chỉ phụ thuộc vào vốn hay công nghệ mà cốt lõi nằm ở con người. Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh về phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng (BIDV Đà Nẵng) đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn, khẳng định vai trò trung tâm của con người trong sự thành bại của một tổ chức. Theo tài liệu gốc, nguồn nhân lực được xem là yếu tố quyết định nhất, có khả năng quản lý và khai thác hiệu quả các nguồn lực khác như tài chính, cơ sở vật chất. Đặc biệt, thực trạng nguồn nhân lực ngành ngân hàng đang đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng nước ngoài có tiềm lực vốn lớn và công nghệ hiện đại. Do đó, việc đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân lực không chỉ là một hoạt động mang tính chiến lược lâu dài mà còn là giải pháp cấp thiết để BIDV Đà Nẵng tồn tại và phát triển bền vững. Nghiên cứu này nhấn mạnh rằng, phát triển nguồn nhân lực thực chất là nâng cao giá trị con người trên các phương diện thể lực, trí lực, kỹ năng và đạo đức. Quá trình này giúp gia tăng chất lượng đội ngũ, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của tổ chức và thị trường. Một chiến lược quản trị nhân sự ngân hàng hiệu quả sẽ tạo ra động lực, giúp thu hút và giữ chân nhân tài, đồng thời xây dựng một văn hóa doanh nghiệp BIDV vững mạnh. Luận văn này là một tài liệu tham khảo giá trị, cung cấp cái nhìn sâu sắc cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh và phát triển con người tại chi nhánh trong tương lai. Đây là một đề tài thạc sĩ quản trị kinh doanh tiêu biểu, kết hợp giữa lý thuyết và ứng dụng thực tế.

1.1. Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự ngân hàng hiện đại

Luận văn đã hệ thống hóa các khái niệm cơ bản về nhân lực và nguồn nhân lực. Theo đó, nguồn nhân lực không chỉ là số lượng người lao động mà là tổng thể các yếu tố về thể chất, trí tuệ, kỹ năng và phẩm chất đạo đức. Dưới góc độ tổ chức, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ người lao động làm việc, được xem xét trên các khía cạnh: số lượng, cơ cấu và chất lượng. Chất lượng nhân viên, được đánh giá qua ba tiêu chí chính là Trí lực, Thể lực và Đạo đức, là yếu tố quyết định sức mạnh của tổ chức. Đây là nền tảng cho mọi hoạt động nghiên cứu khoa học về nhân sự.

1.2. Nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi cho năng lực cạnh tranh

Trong môi trường kinh doanh hiện nay, con người được xác định là yếu tố quyết định sự thành bại. Tài liệu gốc khẳng định: “Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành bại của một tổ chức”. Sự phát triển của một doanh nghiệp không chỉ nhằm mục đích kinh doanh mà còn phục vụ lợi ích và tạo điều kiện phát triển cho chính nguồn nhân lực. Do đó, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là chìa khóa để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng, đặc biệt khi thị trường tài chính Việt Nam mở cửa hoàn toàn.

II. Phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại BIDV chi nhánh Đà Nẵng

Luận văn đã đi sâu phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại BIDV Đà Nẵng trong giai đoạn 2007-2010, chỉ ra những điểm mạnh và các thách thức cần đối mặt. Về điểm mạnh, chi nhánh sở hữu một đội ngũ nhân sự trẻ, năng động với 67,22% cán bộ nhân viên ở độ tuổi 26-35. Trình độ học vấn rất cao, với 94,44% có trình độ đại học và trên đại học. Đây là nền tảng vững chắc cho việc tiếp thu công nghệ và kiến thức mới. Tuy nhiên, phân tích cũng bộc lộ nhiều vấn đề trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng. Một trong những thách thức lớn là sự mất cân đối trong cơ cấu lao động và việc bố trí nhân sự chưa hoàn toàn phù hợp với chuyên môn đào tạo. Cụ thể, ở nhóm tuổi 46-60, tỷ lệ lao động làm đúng chuyên ngành chỉ đạt 57,14%, gây lãng phí nguồn lực xã hội. Bên cạnh đó, kỹ năng ngoại ngữ, đặc biệt là tiếng Anh, còn rất hạn chế với 66% nhân viên được khảo sát ở mức “chưa thành thạo”. Vấn đề này cản trở khả năng hội nhập và cạnh tranh trong môi trường quốc tế. Việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo cũng chưa được chú trọng đúng mức, dẫn đến các chương trình đôi khi chưa đáp ứng đúng nhu cầu thực tế của công việc. Những hạn chế này đòi hỏi ban lãnh đạo phải có những giải pháp phát triển nhân sự kịp thời và hiệu quả.

2.1. Đánh giá cơ cấu và chất lượng đội ngũ nhân sự tại chi nhánh

Tính đến cuối năm 2010, BIDV Đà Nẵng có 180 cán bộ, nhân viên. Cơ cấu nhân sự nổi bật với đội ngũ trẻ (67,22% từ 26-35 tuổi) và trình độ chuyên môn cao (94,44% trình độ đại học trở lên). Tỷ lệ nhân viên nữ chiếm đa số (62,77%). Mặc dù chất lượng đầu vào tốt, việc sử dụng lao động không đúng chuyên môn đào tạo vẫn còn tồn tại, đặc biệt ở các nhóm tuổi lớn, cho thấy sự bất cập trong công tác hoạch định và bố trí nhân sự qua các thời kỳ.

2.2. Thách thức trong công tác đào tạo và phát triển nhân lực

Mặc dù BIDV Đà Nẵng rất quan tâm đến việc bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, công tác này vẫn còn nhiều thách thức. Luận văn chỉ ra rằng kỹ năng tự học hỏi, nghiên cứu của nhân viên chưa cao. Đặc biệt, kỹ năng sử dụng tiếng Anh là một điểm yếu lớn khi có đến 66% nhân viên chưa thành thạo. Đây là rào cản lớn trong bối cảnh quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh chuyển đổi số và hội nhập quốc tế, đòi hỏi một chiến lược đào tạo và phát triển nhân lực tập trung hơn.

III. Phương pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực qua đào tạo

Để giải quyết các thách thức hiện hữu, việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua đào tạo là ưu tiên hàng đầu. Luận văn đề xuất một mô hình phát triển nguồn nhân lực có hệ thống, bắt đầu từ việc xác định chính xác nhu cầu đào tạo. Quá trình này phải dựa trên phân tích ba cấp độ: phân tích mục tiêu của tổ chức, phân tích yêu cầu công việc và phân tích nhu cầu của từng nhân viên. Thay vì tổ chức các khóa học đại trà, cần thiết kế chương trình riêng biệt, phù hợp với từng đối tượng và vị trí công việc. Một giải pháp phát triển nhân sự hiệu quả là xây dựng các chương trình đào tạo kỹ năng mềm như giao tiếp, quản lý công việc và đặc biệt là các khóa đào tạo chuyên sâu về ngoại ngữ để khắc phục điểm yếu cố hữu. Việc lựa chọn giảng viên cũng cần được cân nhắc kỹ lưỡng, có thể kết hợp giữa chuyên gia nội bộ giàu kinh nghiệm thực tiễn và giảng viên từ các trường đại học để cung cấp kiến thức lý thuyết tiên tiến. Yếu tố quan trọng nhất để đảm bảo thành công là đánh giá hiệu quả công tác đào tạo. Cần xây dựng một bộ tiêu chí rõ ràng để đo lường sự thay đổi về kiến thức, kỹ năng và thái độ của nhân viên sau khóa học, cũng như tác động của nó đến hiệu suất công việc. Điều này giúp ngân hàng liên tục cải tiến và tối ưu hóa các hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực.

3.1. Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nhân lực bài bản

Một chương trình đào tạo hiệu quả phải xuất phát từ nhu cầu thực tế. Cần phân tích các thách thức của môi trường kinh doanh và yêu cầu cụ thể của từng vị trí công việc. Từ đó, thiết kế nội dung đào tạo chuyên biệt, tập trung vào các kỹ năng còn yếu như tiếng Anh, kỹ năng tư vấn khách hàng và kiến thức về sản phẩm mới. Quá trình này đảm bảo hoạt động đào tạo gắn liền với mục tiêu chiến lược của BIDV Đà Nẵng.

3.2. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo theo tiêu chí cụ thể

Hiệu quả đào tạo cần được đo lường một cách khoa học. Các phương pháp được đề xuất bao gồm: thu thập ý kiến phản hồi từ học viên, tổ chức kiểm tra trước và sau khóa học, quan sát sự thay đổi trong quá trình thực hiện công việc, và lấy ý kiến đánh giá từ cấp quản lý trực tiếp. Việc so sánh chi phí và kết quả thu được sẽ giúp ngân hàng rút kinh nghiệm và nâng cao chất lượng các chương trình trong tương lai.

IV. Cách tối ưu chính sách nhân sự tại BIDV để giữ chân nhân tài

Bên cạnh đào tạo, chính sách nhân sự tại BIDV đóng vai trò quyết định trong việc tạo động lực và thu hút và giữ chân nhân tài. Một hệ thống lương thưởng, đãi ngộ công bằng và cạnh tranh là nền tảng. Luận văn nhấn mạnh yếu tố vật chất như lương, thưởng, phụ cấp phải được trả một cách minh bạch, phù hợp với vị trí công việc và có giá trị khích lệ. Tuy nhiên, động lực không chỉ đến từ vật chất. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên còn bao gồm cả yếu tố tinh thần. Việc công nhận thành tích, khen thưởng kịp thời, tạo môi trường làm việc tích cực và trao quyền tự chủ trong công việc là những biện pháp thúc đẩy động cơ làm việc tự nhiên của người lao động. Một trong những giải pháp phát triển nhân sự quan trọng là xây dựng một lộ trình công danh cho nhân viên rõ ràng. Khi nhân viên thấy được con đường phát triển sự nghiệp của mình trong tổ chức, họ sẽ có xu hướng gắn bó và cống hiến lâu dài. Điều này đòi hỏi ngân hàng phải làm tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực, đánh giá năng lực và quy hoạch cán bộ kế cận. Cuối cùng, văn hóa doanh nghiệp BIDV là chất keo gắn kết tất cả các chính sách. Một nền văn hóa tôn trọng, hợp tác, và khuyến khích đổi mới sẽ tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng, nơi mỗi cá nhân đều cảm thấy được trân trọng và có cơ hội phát triển.

4.1. Cải thiện chế độ đãi ngộ và phúc lợi cho nhân viên

Để tăng tính cạnh tranh trên thị trường lao động, chế độ đãi ngộ và phúc lợi cần được xem xét và cải thiện thường xuyên. Việc trả lương công bằng, áp dụng các chế độ thưởng theo hiệu suất và cung cấp các gói phúc lợi hấp dẫn (bảo hiểm sức khỏe, du lịch, hỗ trợ học tập) sẽ là đòn bẩy quan trọng để kích thích sự tích cực của người lao động, đặc biệt là những nhân sự có trình độ cao.

4.2. Xây dựng lộ trình công danh cho nhân viên rõ ràng minh bạch

Quản lý nghề nghiệp là một quá trình quan trọng giúp nhân viên định hướng và phát triển. Ngân hàng cần xây dựng các kế hoạch phát triển cá nhân, kết hợp giữa tự đánh giá của nhân viên và tư vấn từ nhà quản trị. Việc cung cấp thông tin về các vị trí trống, các cơ hội luân chuyển và đào tạo nâng cao sẽ giúp nhân viên vạch ra một lộ trình công danh rõ ràng, từ đó tăng cường sự gắn bó với tổ chức.

V. Giải pháp phát triển nhân sự toàn diện tại BIDV Đà Nẵng

Để công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng đạt hiệu quả cao nhất, cần một cách tiếp cận toàn diện và đồng bộ. Đây không chỉ là trách nhiệm của phòng Tổ chức – Nhân sự mà là của toàn bộ hệ thống quản lý. Luận văn gợi ý một mô hình phát triển nguồn nhân lực tích hợp ba trụ cột chính: Nâng cao kỹ năng, Nâng cao nhận thức và Nâng cao động cơ thúc đẩy. Ba yếu tố này có mối quan hệ tương hỗ và cần được triển khai song song. Về kỹ năng, cần tập trung vào chuyên môn nghiệp vụ và các kỹ năng mềm thiết yếu. Về nhận thức, cần đẩy mạnh truyền thông nội bộ về chủ trương, chính sách, và xây dựng văn hóa doanh nghiệp BIDV để mỗi nhân viên hiểu rõ vai trò và trách nhiệm của mình. Về động cơ, cần kết hợp hài hòa giữa các chính sách đãi ngộ vật chất và các biện pháp khuyến khích tinh thần. Một giải pháp phát triển nhân sự mang tính đột phá là ứng dụng công nghệ vào quản lý. Việc sử dụng các phần mềm quản trị nhân sự, các nền tảng học tập trực tuyến (E-learning) sẽ giúp tối ưu hóa quy trình, tiết kiệm chi phí và cá nhân hóa lộ trình phát triển cho từng nhân viên. Việc quản trị nhân sự ngân hàng phải luôn thích ứng với sự thay đổi, đặc biệt là trong bối cảnh ngành ngân hàng đang có những bước chuyển mình mạnh mẽ.

5.1. Mô hình phát triển nguồn nhân lực phù hợp bối cảnh mới

Mô hình đề xuất cần tập trung vào việc phát triển năng lực toàn diện cho người lao động, bao gồm “kiến thức”, “kỹ năng” và “hành vi, thái độ”. Trong đó, “kỹ năng” và “hành vi, thái độ” chỉ có thể được hình thành thông qua các tình huống thực tế hoặc mô phỏng. Do đó, các phương pháp đào tạo tại chỗ, kèm cặp và luân chuyển công việc cần được ưu tiên để nâng cao năng lực thực chiến cho đội ngũ.

5.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên

Sự hài lòng của nhân viên là thước đo thành công của công tác quản trị nhân sự. Ngoài lương thưởng, các yếu tố như môi trường làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên, cơ hội học hỏi, sự công nhận và một lộ trình công danh cho nhân viên rõ ràng đều có tác động lớn. Việc thường xuyên khảo sát mức độ hài lòng sẽ giúp ban lãnh đạo nắm bắt tâm tư, nguyện vọng và đưa ra những điều chỉnh chính sách kịp thời.

VI. Tương lai quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh chuyển đổi số

Nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng đã cung cấp một nền tảng vững chắc, tuy nhiên, bối cảnh kinh doanh đã có nhiều thay đổi. Tương lai của quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh chuyển đổi số đặt ra những yêu cầu và thách thức mới. Công nghệ tự động hóa và trí tuệ nhân tạo đang dần thay thế các nghiệp vụ thủ công, đòi hỏi nhân viên ngân hàng phải trang bị các kỹ năng mới như phân tích dữ liệu, marketing số và quản trị trải nghiệm khách hàng. Do đó, chiến lược đào tạo và phát triển nhân lực cần chuyển hướng từ đào tạo nghiệp vụ truyền thống sang phát triển năng lực số và tư duy đổi mới sáng tạo. Chính sách nhân sự tại BIDV cũng cần linh hoạt hơn để thu hút các tài năng trong lĩnh vực công nghệ và dữ liệu. Hơn nữa, làm việc từ xa và mô hình làm việc kết hợp (hybrid) đang trở thành xu hướng, đòi hỏi các nhà quản lý phải có kỹ năng lãnh đạo và gắn kết đội ngũ trong môi trường số. Nghiên cứu khoa học về nhân sự trong tương lai cần tập trung vào các chủ đề này. Các khóa luận tốt nghiệp MBA sau này có thể khai thác sâu hơn về tác động của AI đến cơ cấu nhân sự ngân hàng hoặc xây dựng khung năng lực cho nhân viên ngân hàng trong kỷ nguyên số. Đây là những hướng đi cần thiết để giúp BIDV Đà Nẵng tiếp tục duy trì năng lực cạnh tranh của ngân hàng trong giai đoạn phát triển mới.

6.1. Tổng kết kết quả nghiên cứu khoa học về nhân sự BIDV

Luận văn đã thành công trong việc hệ thống hóa lý luận, phân tích sâu sắc thực trạng và đề xuất các giải pháp khả thi cho công tác phát triển nguồn nhân lực tại BIDV Đà Nẵng. Các kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo quý giá, giúp ban lãnh đạo có cái nhìn tổng thể để hoạch định chiến lược nhân sự, góp phần vào sự phát triển bền vững của chi nhánh.

6.2. Khuyến nghị cho các khóa luận tốt nghiệp MBA tương lai

Dựa trên nền tảng của đề tài thạc sĩ quản trị kinh doanh này, các nghiên cứu trong tương lai có thể mở rộng phạm vi. Các chủ đề tiềm năng bao gồm: “Ảnh hưởng của chuyển đổi số đến chính sách thu hút và giữ chân nhân tài trong ngành ngân hàng”, “Xây dựng văn hóa doanh nghiệp BIDV linh hoạt để thích ứng với thay đổi”, hoặc “Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo trực tuyến và các mô hình học tập kết hợp”.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng cùng sự tham gia của các định chế tài chính nước ngoài sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới, áp lực cạnh tranh trong ngành ngân hàng ngày càng trở nên gay gắt. Toàn hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã đạt quy mô tổng tài sản 369.167 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu 19.000 tỷ đồng, tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu đạt 17% và quy mô nhân sự lên tới gần 15.000 cán bộ vào năm 2010. Trong bức tranh chung đó, Chi nhánh Đà Nẵng đóng vai trò là một trong những đơn vị trọng điểm tại khu vực miền Trung với tốc độ tăng trưởng vốn huy động bình quân đạt 73% mỗi năm và dư nợ tín dụng tăng trưởng 71% mỗi năm trong giai đoạn 2007-2010.

Tuy nhiên, sự gia tăng nhanh chóng về quy mô tài sản vượt mức 2.070 tỷ đồng và yêu cầu kiểm soát nợ xấu ở mức 1,48% đã đặt ra thách thức chưa từng có đối với chất lượng đội ngũ lao động. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là giải quyết sự mất cân đối giữa tốc độ mở rộng nghiệp vụ kinh doanh với năng lực thực thi chuyên môn, trình độ ngoại ngữ và kỹ năng quản trị của 180 cán bộ nhân viên tại đơn vị.

Mục tiêu cụ thể của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển nhân lực trong doanh nghiệp dịch vụ tài chính, phân tích toàn diện thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại BIDV Đà Nẵng giai đoạn 2007-2010, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp mang tính chiến lược đến năm 2015 và định hướng đến năm 2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn quan trọng khi cung cấp luận cứ khoa học và số liệu thực nghiệm chuẩn xác, giúp ban lãnh đạo chi nhánh tái cấu trúc quy trình đào tạo, tối ưu hóa năng suất lao động và duy trì tỷ lệ an toàn vốn bền vững trong giai đoạn chuyển đổi mô hình ngân hàng thương mại hiện đại.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng nền tảng dựa trên Thuyết vốn con người của Theodore Schultz kết hợp cùng quan điểm kinh tế học hiện đại của Begg, Fischer và Dornbusch, khẳng định nguồn nhân lực là tổng thể tri thức, kỹ năng và kinh nghiệm tích lũy có khả năng tạo ra giá trị kinh tế vượt trội trong tương lai. Để đánh giá toàn diện chất lượng nhân sự ngân hàng, nghiên cứu tích hợp Mô hình năng lực của Christian Batal với 3 trụ cột cấu thành chính: Kiến thức chuyên ngành, Kỹ năng thực hành và Hành vi thái độ làm việc. Bên cạnh đó, luận văn áp dụng Mô hình đào tạo hệ thống 4 giai đoạn khép kín gồm: Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên phân tích doanh nghiệp và công việc, Hoạch định chương trình đào tạo, Tổ chức thực hiện đào tạo, và Đánh giá hiệu quả sau đào tạo.

Các khái niệm cốt lõi được chuẩn hóa bao gồm: Nguồn nhân lực ngân hàng (được cấu thành bởi 3 yếu tố thể lực, trí lực và đạo đức nghề nghiệp); Phát triển nguồn nhân lực (quá trình nâng cao giá trị vốn nhân lực về cả số lượng, cơ cấu và chất lượng); Kỹ năng nghề nghiệp ngân hàng (phân loại theo 3 nhóm tương tác với con người, xử lý dữ liệu và vận hành công cụ tác nghiệp); và Hệ thống động lực làm việc (sự kết hợp giữa đòn bẩy tài chính như tiền lương, tiền thưởng với các yếu tố tinh thần như môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp được thu thập trong giai đoạn 2007-2010. Dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự thường niên của BIDV Đà Nẵng và số liệu thống kê từ Ngân hàng Nhà nước. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra bảng hỏi chọn mẫu phân tầng kết hợp ngẫu nhiên thuận tiện.

Cụ thể, mẫu khảo sát kỹ năng chuyên môn được thực hiện trên 120 cán bộ nhân viên, và mẫu khảo sát nhận thức - động lực làm việc được thực hiện trên 118 cán bộ nhân viên thuộc đầy đủ 5 khối phòng ban chức năng (Khối Quan hệ khách hàng, Khối Quản lý rủi ro, Khối Tác nghiệp, Khối Quản lý nội bộ và các Phòng giao dịch trực thuộc), chiếm tỷ lệ trên 65% tổng số 180 nhân sự toàn chi nhánh.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ phần trăm và đối chiếu chéo giữa các nhóm thâm niên, độ tuổi là nhằm lượng hóa chính xác mức độ thuần thục kỹ năng, phát hiện các điểm nghẽn về chuyên môn và đánh giá tương quan giữa cơ cấu nhân sự với hiệu suất kinh doanh thực tế của ngân hàng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu trình độ học vấn của chi nhánh đạt mức rất cao nhưng tồn tại sự lệch pha giữa bằng cấp và chuyên môn bố trí công việc. Trong tổng số 180 cán bộ nhân viên năm 2010, tỷ lệ có trình độ đại học và trên đại học đạt tới 94,44% (167 người tốt nghiệp đại học và 3 người có trình độ thạc sĩ), tỷ lệ cao đẳng chỉ chiếm 5,55% (10 người). Tuy nhiên, tỷ lệ bố trí lao động đúng chuyên ngành đào tạo chỉ đạt 63,26% ở nhóm tuổi 31-45 và giảm xuống mức 57,14% ở nhóm tuổi 46-60, phản ánh tình trạng lãng phí chuyên môn và bất cập trong bố trí nhân sự thừa hành.

Thứ hai, lực lượng lao động mang đặc tính trẻ hóa cao với 67,22% cán bộ nhân viên nằm trong độ tuổi 25-35 (121 người), trong đó nữ giới chiếm tỷ lệ áp đảo 62,78% (113 người). Về thâm niên, nhóm có từ 5-10 năm công tác chiếm 43,3% (78 người) và nhóm dưới 5 năm công tác chiếm 23,8% (43 người). Sự thiếu hụt nhân sự có thâm niên trên 20 năm (chỉ chiếm 7,7%) tạo ra khoảng trống về kinh nghiệm xử lý các tình huống rủi ro tín dụng phức tạp.

Thứ ba, khảo sát 120 nhân sự cho thấy sự phân hóa rõ rệt về kỹ năng tác nghiệp. Điểm mạnh vượt trội nằm ở kỹ năng sử dụng tin học văn phòng với 80,0% đạt mức thành thạo (96 người), kỹ năng tổ chức thực hiện công việc đạt 80,8% (97 người) và kỹ năng lập kế hoạch đạt 75,8% (91 người). Ngược lại, kỹ năng tiếng Anh là điểm yếu nghiêm trọng nhất khi có tới 66,0% nhân sự chưa thành thạo (79 người) và 17,0% ở mức yếu (20 người), đồng nghĩa với 83,0% cán bộ không đáp ứng tốt yêu cầu giao dịch quốc tế.

Thứ tư, về nhận thức tổ chức qua khảo sát 118 nhân sự, có 94,9% cán bộ nhân viên tin tưởng vào sự phát triển của ngân hàng và 95,8% chấp hành nghiêm túc chính sách pháp luật. Dẫu vậy, vẫn có 21,2% ý kiến cho rằng phản hồi của cấp quản lý chưa thực sự kịp thời và 23,7% đánh giá hiệu lực của các quy chế nội bộ chỉ ở mức trung bình.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của các tồn tại trên bắt nguồn từ việc chi nhánh tăng trưởng kinh doanh quá nóng trong giai đoạn 2007-2010 (huy động vốn tăng 73%/năm, lợi nhuận trước thuế tăng trên 80%/năm đạt 27,09 tỷ đồng vào năm 2010) nhưng công tác quy hoạch nguồn nhân lực chưa theo kịp tốc độ phát triển. Việc tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp đại học loại giỏi vào các vị trí giao dịch cơ bản dẫn đến nguy cơ gia tăng chi phí trả lương và tỷ lệ dịch chuyển lao động cao khi thị trường ngân hàng mở cửa.

So với các ngân hàng thương mại cổ phần và ngân hàng liên doanh trên địa bàn Đà Nẵng, năng lực ngoại ngữ và tư vấn sản phẩm phái sinh của BIDV Đà Nẵng còn khoảng cách đáng kể. Trong nghiên cứu, toàn bộ các chỉ tiêu về thâm niên, độ tuổi gắn với mức độ chuẩn hóa nghề nghiệp và phân bố kỹ năng được mô tả trực quan qua các bảng số liệu chéo nhiều chiều cùng biểu đồ cột phân đoạn, làm nổi bật mối tương quan nghịch giữa độ tuổi lao động và tỷ lệ sử dụng đúng chuyên ngành đào tạo.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, chuẩn hóa lại hệ thống bản mô tả công việc và rà soát, tái bố trí nhân sự đúng chuyên ngành đào tạo. Phòng Tổ chức - Nhân sự cần chủ trì thiết lập bộ tiêu chuẩn chức danh theo khung năng lực, phấn đấu nâng tỷ lệ bố trí đúng chuyên ngành tại Khối Tác nghiệp và Khối Quan hệ khách hàng từ mức 52,63% lên tối thiểu 85% trong giai đoạn 2012-2014.

Thứ hai, triển khai chương trình đào tạo đột phá về chuẩn hóa tiếng Anh nghiệp vụ ngân hàng và kỹ năng tư vấn đầu tư tài chính. Ban Lãnh đạo chi nhánh cần liên kết với các học viện chuyên ngành tổ chức các khóa bồi dưỡng định kỳ, đặt mục tiêu giảm tỷ lệ nhân sự chưa đạt chuẩn ngoại ngữ từ 83,0% xuống dưới 25% trước năm 2015, gắn kết quả kiểm tra với xét duyệt nâng lương định kỳ.

Thứ ba, hoàn thiện quy trình đào tạo 4 giai đoạn mang tính hệ thống. Định kỳ hàng năm, chi nhánh phải tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo từ cấp phòng ban, xây dựng ngân sách bồi dưỡng chuyên sâu cho 100% cán bộ thuộc diện quy hoạch quản lý, đồng thời áp dụng phương pháp đo lường hiệu quả công việc trước và sau khóa học để tối ưu hóa chi phí đầu tư nhân lực.

Thứ tư, đổi mới cơ chế đãi ngộ tài chính và xây dựng văn hóa giao tiếp cởi mở trong nội bộ. Hội đồng tiền lương chi nhánh cần điều chỉnh cơ chế phân phối thu nhập dựa trên kết quả hoàn thành chỉ tiêu kinh doanh (KPIs), cải thiện hệ thống hòm thư góp ý điện tử nhằm nâng tỷ lệ phản hồi kiến nghị của nhân viên đạt trên 95% trong vòng 48 giờ làm việc, tạo động lực tinh thần mạnh mẽ cho người lao động.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là các nhà quản trị ngân hàng và giám đốc chi nhánh tổ chức tín dụng. Tài liệu cung cấp góc nhìn thực tiễn về cách thức quản lý biến động nhân sự, giải quyết bài toán dôi dư bằng cấp nhưng thiếu hụt kỹ năng tác nghiệp trong điều kiện kinh doanh thực tế.

Nhóm thứ hai là các chuyên gia nhân sự và phòng đào tạo trong hệ thống tài chính - ngân hàng. Luận văn cung cấp trọn vẹn bộ công cụ khảo sát kỹ năng, bảng hỏi đo lường nhận thức tổ chức và quy trình thiết kế mô hình đào tạo 4 giai đoạn có tính ứng dụng tức thì.

Nhóm thứ ba là học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế tài chính. Đề tài là nguồn tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp nghiên cứu kết hợp định tính với định lượng, kỹ thuật xử lý dữ liệu khảo sát và cấu trúc luận văn thạc sĩ kinh tế.

Nhóm thứ tư là các cơ quan quản lý nhà nước và viện nghiên cứu phát triển nhân lực ngành ngân hàng. Công trình cung cấp bức tranh dữ liệu xác thực về quá trình chuyển dịch cơ cấu lao động ngân hàng quốc doanh trong giai đoạn đầu Việt Nam hội nhập Tổ chức Thương mại Thế giới.

Câu hỏi thường gặp

Điểm nghẽn lớn nhất trong nguồn nhân lực tại BIDV Đà Nẵng giai đoạn 2007-2010 là gì? Điểm nghẽn lớn nhất là năng lực ngoại ngữ yếu kém khi có tới 83,0% nhân sự (66,0% chưa thành thạo và 17,0% yếu) không làm chủ được tiếng Anh giao tiếp và văn bản chuyên môn, tạo rào cản lớn khi chi nhánh mở rộng các dịch vụ thanh toán quốc tế và phục vụ khách hàng doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.

Thực trạng cơ cấu trình độ học vấn của cán bộ nhân viên chi nhánh có đặc điểm gì nổi bật? Đội ngũ nhân sự có trình độ học vấn rất cao với 94,44% cán bộ có bằng đại học và sau đại học (167 cử nhân và 3 thạc sĩ). Tuy nhiên, việc tuyển dụng thừa tiêu chuẩn học vấn vào các vị trí giản đơn đã làm phát sinh chi phí tiền lương và tạo nguy cơ nhân viên nhảy việc sang các ngân hàng thương mại khác.

Tỷ lệ sử dụng lao động đúng chuyên môn theo các nhóm tuổi tại đơn vị biến động ra sao? Tỷ lệ làm đúng chuyên ngành có sự sụt giảm nghiêm trọng theo độ tuổi: nhóm dưới 30 tuổi đạt 67,64%, nhóm 31-45 tuổi đạt 63,26%, và nhóm 46-60 tuổi chỉ đạt 57,14%. Ngoại trừ bộ phận quản lý đạt 100%, các khối tác nghiệp và quản lý nợ đều ghi nhận tình trạng chéo ngành đào tạo ở mức cao.

Chất lượng nguồn nhân lực đã tác động như thế nào đến kết quả kinh doanh của chi nhánh? Chất lượng chuyên môn nền tảng vững vàng của 180 cán bộ đã giúp chi nhánh duy trì tốc độ tăng trưởng tổng tài sản trên 74%/năm, đạt mức vốn huy động 1.778,37 tỷ đồng vào năm 2009 và kiểm soát nợ xấu ở mức 1,48% năm 2010, thấp hơn đáng kể so với mức trung bình 2,4% của toàn ngành.

Mô hình đào tạo nào được luận văn đề xuất để chuẩn hóa năng lực đội ngũ? Luận văn đề xuất mô hình đào tạo hệ thống 4 giai đoạn khép kín gồm: xác định nhu cầu đào tạo theo 3 cấp độ (doanh nghiệp, công việc, nhân viên), hoạch định chương trình, tổ chức giảng dạy kết hợp giảng viên nội bộ với chuyên gia thuê ngoài, và đánh giá kết quả sau đào tạo qua quan sát thực tế công việc.

Kết luận

• Luận văn đã phân tích toàn diện hiện trạng của 180 cán bộ nhân viên BIDV Đà Nẵng với điểm sáng nổi bật là 94,44% nhân sự có trình độ đại học và sau đại học, tạo tiền đề vững chắc cho việc triển khai các nghiệp vụ ngân hàng đa năng.
• Nghiên cứu chỉ rõ hai điểm nghẽn chiến lược cần tháo gỡ: 83,0% nhân viên hạn chế về kỹ năng tiếng Anh và tỷ lệ bố trí đúng chuyên ngành đào tạo ở độ tuổi trên 30 chỉ dao động từ 57,14% đến 63,26%.
• Công trình chứng minh mối quan hệ hữu cơ giữa việc nâng cao chất lượng nhân lực với năng lực duy trì tốc độ tăng trưởng tài sản trên 74%/năm và kiểm soát tỷ lệ nợ xấu ở mức 1,48%.
• Hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ được đề xuất bao gồm: tái cấu trúc vị trí việc làm, chuẩn hóa đào tạo theo chu trình 4 bước, nâng cao năng lực ngoại ngữ và cải tiến cơ chế đãi ngộ dựa trên kết quả công việc.
• Lộ trình chuyển đổi giai đoạn 2012-2015 hướng tới mục tiêu xây dựng đội ngũ nhân sự chuẩn mực, chuyên nghiệp, đưa BIDV Đà Nẵng trở thành ngân hàng bán lẻ hiện đại hàng đầu khu vực miền Trung.

Quý bạn đọc, nhà nghiên cứu và nhà quản trị quan tâm có thể khai thác toàn bộ hệ thống số liệu thực nghiệm và khung giải pháp chi tiết của công trình để ứng dụng vào công tác hoạch định chính sách nhân sự tại đơn vị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 MỘT SÓ VÁN ĐÈ LÝ LUẬN VE PHAT TRIEN NGUÒN NHÂN LỰ 1. MỘT SÓ KHÁI NIỆM CƠ BẢN. ~ Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động [3].

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực, trí lực và nhân cách [16] ~ Nhân lực theo nghĩa đen, chỉ là sức người, sức người bao hàm cả sức mạnh vật chất và sức mạnh tinh thần. Không nên hiểu sức người chỉ ở mặt tài mà bao hàm cả mặt đức, đó là cái gốc của con người [1]. Nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực - hay còn được gọi là "nguồn lực con người” được xem xét ở hai khía cạnh.

Thứ nhất, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn nhân lực nằm ngay trong bản thân con người, đó là sự khác nhau cơ. bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực là tổng thể nguồn lực từng cá nhân con người.

Với tư cách là nguồn lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chat và tinh than cho xã hội được biểu hiện ra số lượng và chất lượng. nhất định tại một thời điểm nhất định [3], Khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nền kinh tế phát triển từ những năm giữa thế kỷ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con người thể hiện một sự nhìn nhận lại về vai trò yếu tố con người trong quá trình phát triển. Nội dung của nó không chỉ bao hàm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động, cũng không chỉ bao hàm về mặt chất lượng mà còn chứa đựng các hàm ý rộng hơn [3] Theo cách tiếp cận của Liên hiệp quốc, nguồn nhân lực là tất cả kiến thức, kỹ năng và năng lực của con người có quan hệ tới sự phát triển kinh tế xã hội của it nước. Nguồn nhân lực là nguồn lực cơ bản của mỗi quốc gia, là tông thê tiềm năng lao động của con người.

Theo Begg, Fircher vi Dornbush, khác với nguồn lực vật chất khác, nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai. Nguồn nhân lực là con người lao động có nhân cách (có tri thức, kỳ năng về nghề nghiệp và hoạt động xã hội, có phẩm chất tâm lý như động cơ, thái độ ứng xử với các tình huống trong cuộc sống), có khả năng. tích lũy kinh nghiệm nghề nghiệp và vốn sống. Ở Việt Nam, khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ những.

năm bắt đầu công cuộc đổi mới. Điều này được thể hiện rõ trong các công trình nghiên cứu về nguồn nhân lực. VS Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực cần được hiểu là dân số và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động. Nó là tổng thể nguồn nhân lực hiện có thực tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn sàng để tham gia phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia hay một địa phương nào đó” [7] Nguồn nhân lực là khái niệm có nội hàm phong phú hơn khái niệm nhân lực, nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố về thể chất và tỉnh thần (phẩm chất đạo đức, trình độ tri thức, học vấn, nghề nghiệp.) tạo thành năng lực của con người (cá nhân và cộng đồng) với tư cách chủ thể hoạt động có thể huy động.

khai thác để thúc đây sự phát triển của xã hội. Nguồn nhân lực nói lên tiềm năng của con người cả về lượng (quy mô dân số, cơ cấu độ tuổi, phân bố dân cư.) và chất (tông hợp những đặc trưng về thể lực, trí lực, tay nghề, phẩm chất chính trị, tư tưởng, đạo đức.) có thể huy động, khai thác để phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước [7] Với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội thì nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động, không phân biệt người đó đang phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi đây là nguồn nhân lực xã hội. Với tư cách là khả năng đảm đương lao động chính của xã hội thì nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động [17] Theo PGS. Nguyễn Ngọc Quân, nguồn nhân lực của một tổ chức.

bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Xét về tông thể, nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên các mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề, trình độ đào tạo, cơ cấu vùng miền, cơ cấu ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất, năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, ky năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành, và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế [9]. Như vậy, các quan niệm về nguồn nhân lực tuy khác nhau ở cách tiếp cận nhưng đều có điểm chung khi cho rằng đó là khái niệm về số dân cư, cơ cấu dân cư và chất lượng dân cư của một đắt nước với tắt cả các đặc điềm về thé chat, tinh than, sức khoẻ, trí tuệ, năng lực, phẩm chất và lịch sử của dân tộc đó. Số lượng của nguồn nhân lực thể hiện quy mô nguồn nhân lực và tốc độ tăng nguồn nhân lực hàng năm.

Cơ cấu nguồn nhân lực được quy định chủ yếu bởi cơ cấu đào tạo lao động và cơ cấu kinh tế. Đó là tỷ trọng nhất định những lao động đã qua đào tạo. Cơ cấu kinh tế lao động đang làm việc trong nẻn kinh tế, xã hội được phân theo các lĩnh vực chủ yếu của nền kinh tế quốc dân. Trong xã hội, cơ cấu đào tạo khoa học và cơ cấu lao động hợp lý sẽ làm tăng số lượng, chất lượng nguồn nhân lực và ngược lại [3].

Chất lượng nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực, được biểu hiện thông qua các tiêu thức: sức khỏe, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, lành nghề. Tuy nhiên, có quan niệm khác cho rằng chất lượng nguồn nhân lực là tông hợp những phâm chất, năng lực, sức mạnh của người lao động. đang và sẵn sàng thể hiện trong thực tiễn phát triển kinh tế - xã hội. Nó bao gồm những yếu tố cơ bản: Thể lực, trí tuệ, đạo đức, năng lực và thẩm mỹ của người lao động.

Trong đó, trí tuệ, đạo đức, năng lực là những yếu tố quan trọng nhất. Từ quan niệm chung đó có thể thấy, nguồn nhân lực của một tổ chức. được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định [5]. Với cách hiểu như vậy, nguồn nhân lực trong một tổ chức sẽ bao gồm các mặt cơ bản sau: ~ Về số lượng của nhân viên trong tổ chức: Thể hiện quy mô của tổ chức và tốc độ phát triển nguồn nhân lực, số lượng nhân viên càng đông, quy mô tổ chức càng lớn và ngược lại số lượng ít, quy mô tổ chức nhỏ [10] ~ Về cơ cấu nhân viên trong tô chức: Thể n tính đa dạng cơ cấu nhân viên trong tổ chức qua trình độ, độ tuổi, giới tính, học hàm, học vị.

Tính đa dạng cơ cấu ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và sức mạnh của nguồn nhân lực trong tổ chức [12]. ~ Về chất lượng nhân viên trong tổ chức: Chất lượng nhân viên được hiểu là năng lực của họ trong công việc và cuộc sống. Năng lực của nhân viên thông thường được đánh giá qua các tiêu chí sau: Trí lực, thể lực và đạo đức [14] + Trí lực: Là tất cả những gì thuộc về trí tuệ, tinh thần, năng lực chuyên môn, khả năng sử dụng chuyên môn trong công việc, giá trị và phẩm chất của nhân viên trong tổ chức [16] + Thể lực: Là sức khoẻ, là thê chất, là sức chịu đựng áp lực công việc, và cách xử lý sự căng thẳng trong công việc của nhân viên. + Đạo đức: Là một phạm trù thê hiện tư tưởng, tình cảm, lối sống, thái độ và phong cách đối xử với đồng nghiệp trong tô chức, với mọi người trong.

xã hội bao hàm cả quan niệm về nhân dân và về đất nước mình [15]. */ Về các mối quan hệ, tác động qua lại: Các mối quan hệ tác động qua lại giữa các cá nhân với cá nhân, giữa các nhóm, tô với nhau trong tô chức tạo. ra sức mạnh tổng hợp cho tổ chức cũng như cho bản thân họ. ~ Nguồn nhân lực trong tổ chức có sự khác biệt về chất so với các nguồn lực khác mà suy cho cùng là do bản chất và những đặc trưng về tâm sinh lý, năng lực làm việc của con người quyết định.

Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực của tô chức là một công tác phức tạp và rất quan trọng, trong đó van dé dao tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động tất yếu vừa có ý nghĩa trước mắt vừa mang tính chiến lược lâu dài [19]. ~ Nguồn nhân lực trong tổ chức một mặt là động lực thúc đây sự phát triển của tổ chức, mặt khác, nguồn nhân lực cũng là mục tiêu của chính sự phát triển tô chức. Hay nói cách khác sự phát triển của tổ chức cũng nhằm phục vụ lợi ích và tạo điều kiện phát triển nguồn nhân lực [16]. Do đó, giữa tổ chức và nguồn nhân lực phải có một mối liên hệ ràng buộc chặt chẽ để cùng.

nhau phát triển bền vững trong sự phát triển chung của xã hội. ~ Sức mạnh của nguồn nhân lực trong tô chức biểu hiện tập trung ở chất lượng của nhân viên trong tô chức với ba tiêu thức đánh giá: Trí lực, thê lực và đạo đức. Đây chính là sự kết hợp thống nhất giữa sức mạnh vật chất và sức. mạnh tỉnh thần của mỗi cá nhân trong tô chức, trong đó trí lực có vai trò đặc.

biệt quan trọng, là nền tảng sức mạnh của mỗi tô chức.