Luận văn thạc sĩ về quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu kinh doanh hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại trung tâm tài trợ thương mại ngân hàng, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân,

• Tác giả: Phạm Thu Hiền
• Người hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Thu Thủy
• Trường học: Đại học Ngoại Thương
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm tài trợ thương mại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.1. Lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực
• 1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
• 1.2.1. Khái niệm về nguồn nhân lực, vai trò và phân loại
• 1.2.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực và vai trò
• 1.3. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
• 1.3.1. Phân tích công việc
• 1.3.2. Lập kế hoạch nhân sự
• 1.3.3. Tuyển dụng nhân lực
• 1.3.4. Bố trí và sử dụng nhân lực
• 1.3.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 1.3.5.1. Xác định nhu cầu và lập kế hoạch đào tạo
• 1.3.5.2. Tổ chức thực hiện đào tạo
• 1.3.5.3. Đánh giá hiệu quả đào tạo
• 1.3.6. Đãi ngộ nhân lực
• 1.4. Một số kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại các NHTM trên thế giới
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM TÀI TRỢ THƯƠNG MẠI - NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
• 2.1. Tổng quan về Trung tâm tài trợ thương mại - Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank)
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Kết quả hoạt động trong những năm gần đây
• 2.1.3. Bộ máy tổ chức và quy trình xử lý vận hành
• 2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm tài trợ thương mại – Vietinbank
• 2.2.1. Thực trạng công tác phân tích công việc
• 2.2.2. Thực trạng công tác lập kế hoạch nhân lực
• 2.2.3. Thực trạng công tác tuyển dụng
• 2.2.3.1. Nguồn lực tuyển dụng
• 2.2.3.2. Phương pháp tuyển dụng
• 2.2.3.3. Quy trình tuyển chọn nguồn nhân lực
• 2.2.4. Thực trạng công tác bố trí, sử dụng lao động của TTTTTM
• 2.2.5. Thực trạng đào tạo và phát triển, nâng cao trình độ cho người lao động tại TTTTTM
• 2.2.5.1. Xác định nhu cầu và lập kế hoạch đào tạo
• 2.2.5.2. Tổ chức thực hiện đào tạo
• 2.2.6. Thực trạng đãi ngộ cho người lao động tại Trung tâm tài trợ thương mại
• 2.2.6.1. Đãi ngộ vật chất
• 2.2.6.2. Đãi ngộ tinh thần
• 2.2.7. Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm tài trợ thương mại – Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam
• 2.2.7.1. Ưu điểm của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm tài trợ thương mại VietinBank
• 2.2.7.2. Hạn chế của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm tài trợ thương mại VietinBank
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM TÀI TRỢ THƯƠNG MẠI – NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
• 3.1. Phương hướng phát triển của Trung tâm tài trợ thương mại Vietinbank thời gian tới
• 3.1.1. Phương hướng phát triển hoạt động kinh doanh
• 3.1.2. Định hướng về hoạt động quản trị nhân lực tại Trung tâm tài trợ thương mại
• 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm tài trợ thương mại – Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam
• 3.2.1. Nâng cao chất lượng phân tích công việc
• 3.2.2. Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực
• 3.2.3. Hoàn thiện công tác tuyển dụng
• 3.2.4. Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá chất lượng lao động, sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp lý
• 3.2.5. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo nguồn nhân lực
• 3.2.6. Thực hiện chế độ trả lương, thưởng phạt, trợ cấp cho cán bộ nhân viên một cách hợp lý
• 3.2.7. Kiến nghị hoàn thiện chính sách quản trị nguồn nhân lực
• 3.2.7.1. Kiến nghị với Vietinbank
• 3.2.7.2. Kiến nghị với Chính phủ và Ngân hàng nhà nước
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương này làm rõ các khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực, bao gồm định nghĩa, vai trò và nội dung của quản trị nguồn nhân lực. Các bước trong quy trình quản trị nguồn nhân lực như phân tích công việc, lập kế hoạch nhân sự, tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển, đãi ngộ được phân tích chi tiết. Luận văn cũng đề cập đến kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại các ngân hàng thương mại trên thế giới, từ đó rút ra bài học cho Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam.

1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động liên quan đến nhân sự trong tổ chức. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức thông qua việc tối ưu hóa năng lực và hiệu quả làm việc của nhân viên. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, quản trị nguồn nhân lực trở thành yếu tố then chốt giúp các tổ chức duy trì lợi thế cạnh tranh.

1.2. Quy trình quản trị nguồn nhân lực

Quy trình quản trị nguồn nhân lực bao gồm các bước: phân tích công việc, lập kế hoạch nhân sự, tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển, đãi ngộ. Mỗi bước đều có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo nguồn nhân lực đáp ứng được yêu cầu của tổ chức. Đặc biệt, đào tạo và phát triển giúp nâng cao kỹ năng và kiến thức của nhân viên, từ đó tăng hiệu quả làm việc.

II. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Tài trợ Thương mại

Chương này phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Tài trợ Thương mại thuộc Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam. Các hoạt động như phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đãi ngộ được đánh giá chi tiết. Mặc dù đã có nhiều cải tiến, vẫn tồn tại một số hạn chế như công tác dự báo chưa sát thực tế, đào tạo chưa mang lại hiệu quả cao. Những hạn chế này cần được khắc phục để nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực.

2.1. Tổng quan về Trung tâm Tài trợ Thương mại

Trung tâm Tài trợ Thương mại là một bộ phận quan trọng của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, chuyên về các dịch vụ tài trợ thương mại và thanh toán quốc tế. Trung tâm đã xây dựng được đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tuy nhiên, vẫn cần cải thiện công tác quản lý và đào tạo để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường.

2.2. Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực

Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm đã có nhiều tiến bộ, đặc biệt trong việc đào tạo và phát triển nhân lực. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại một số hạn chế như công tác dự báo nhu cầu nhân lực chưa chính xác, đào tạo chưa mang lại hiệu quả cao. Những hạn chế này cần được khắc phục để nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực.

III. Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực

Chương này đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Tài trợ Thương mại. Các giải pháp bao gồm nâng cao chất lượng phân tích công việc, hoàn thiện công tác tuyển dụng, tăng cường đào tạo và phát triển nhân lực, cải thiện chế độ đãi ngộ. Những giải pháp này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam.

3.1. Nâng cao chất lượng phân tích công việc

Phân tích công việc là bước đầu tiên và quan trọng trong quy trình quản trị nguồn nhân lực. Việc nâng cao chất lượng phân tích công việc giúp xác định chính xác nhu cầu nhân lực, từ đó đưa ra các quyết định tuyển dụng và đào tạo phù hợp.

3.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng

Công tác tuyển dụng cần được hoàn thiện thông qua việc đa dạng hóa các nguồn tuyển dụng và áp dụng các phương pháp tuyển dụng hiện đại. Điều này giúp thu hút được những nhân tài phù hợp với yêu cầu của Trung tâm Tài trợ Thương mại.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, nguồn nhân lực trở thành yếu tố quyết định sự thành công và phát triển bền vững của các tổ chức, đặc biệt là trong ngành ngân hàng. Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) với vai trò là một trong những ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam, đã nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong chiến lược phát triển toàn diện. Trung tâm tài trợ thương mại (TTTTM) của VietinBank, với hơn 189 cán bộ nhân viên năm 2016, đóng vai trò trung tâm xử lý tập trung các giao dịch thanh toán quốc tế và tài trợ thương mại, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại TTTTM VietinBank trong giai đoạn 2011-2016, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực trong giai đoạn 2017-2020. Nghiên cứu có phạm vi không gian tại TTTTM VietinBank, Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh, với dữ liệu thu thập từ 150 nhân viên qua khảo sát và các số liệu thống kê nội bộ. Ý nghĩa của nghiên cứu được thể hiện qua việc góp phần nâng cao năng suất lao động, chất lượng dịch vụ và khả năng cạnh tranh của VietinBank trên thị trường tài chính quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại, trong đó có:

• Lý thuyết quản trị nguồn nhân lực (HRM): Nhấn mạnh vai trò của con người trong tổ chức, quản lý nhân lực nhằm nâng cao năng suất và phát triển toàn diện cá nhân, đồng thời đảm bảo mục tiêu kinh tế và xã hội.
• Mô hình phân tích công việc: Bao gồm các bước xác định mục đích, thu thập thông tin, xây dựng bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc, giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định tuyển dụng, đào tạo và đánh giá hiệu quả.
• Mô hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Tập trung vào xác định nhu cầu đào tạo, thiết kế chương trình, tổ chức thực hiện và đánh giá hiệu quả đào tạo nhằm nâng cao năng lực nhân viên.
• Khái niệm đãi ngộ nhân lực: Phân loại thành đãi ngộ vật chất (tiền lương, phụ cấp, thưởng) và đãi ngộ tinh thần (thăng tiến, khen thưởng, môi trường làm việc) nhằm tạo động lực cho người lao động.

Các khái niệm chính bao gồm: nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, phân tích công việc, lập kế hoạch nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp thu thập và phân tích dữ liệu định lượng và định tính:

• Nguồn dữ liệu: Số liệu thứ cấp từ báo cáo nội bộ VietinBank, các tài liệu ngành, tạp chí kinh tế; dữ liệu sơ cấp thu thập qua khảo sát ý kiến 150 nhân viên TTTTM; quan sát và phỏng vấn cán bộ quản lý.
• Phương pháp chọn mẫu: Mẫu khảo sát được chọn ngẫu nhiên trong số nhân viên TTTTM nhằm đảm bảo tính đại diện cho các phòng ban và cấp bậc khác nhau.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng tổng hợp, thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ phần trăm để đánh giá thực trạng; phương pháp ngoại suy để dự báo và đề xuất giải pháp. Dữ liệu được trình bày qua bảng biểu và biểu đồ nhằm minh họa rõ ràng các kết quả.

Thời gian nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2011-2016 cho phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp cho giai đoạn 2017-2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Quy mô và chất lượng nguồn nhân lực tăng nhanh: Số lượng nhân viên TTTTM tăng từ 65 người năm 2012 lên 189 người năm 2016, tương ứng mức tăng gần 190%. Về trình độ học vấn, 65,6% cán bộ có bằng đại học, 33,3% thạc sĩ và 1,1% tiến sĩ, trong đó 35% có bằng cấp từ các trường đại học nước ngoài. Điều này cho thấy chất lượng nguồn nhân lực được nâng cao rõ rệt.

2. Cơ cấu nhân lực trẻ và nữ chiếm ưu thế: Nhân viên dưới 40 tuổi chiếm 82%, trong đó nhóm 30-40 tuổi chiếm 44%. Tỷ lệ nữ nhân viên chiếm trên 80% tổng số nhân sự, đồng thời 100% ban lãnh đạo TTTTM là nữ. Cơ cấu này ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo và chính sách đãi ngộ, đặc biệt là các chương trình đào tạo linh hoạt để phù hợp với nhân viên nữ có con nhỏ.

3. Công tác phân tích công việc còn hạn chế: Mặc dù ban lãnh đạo quan tâm và hỗ trợ tài chính cho công tác phân tích công việc, thực tế chỉ một số phòng ban thực hiện đầy đủ việc xây dựng bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc. Việc này ảnh hưởng đến hiệu quả tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân viên.

4. Đào tạo và phát triển nhân lực được chú trọng nhưng cần cải tiến: Trung tâm tổ chức nhiều khóa đào tạo với nội dung phong phú, đáp ứng nhu cầu cập nhật kiến thức chuyên môn. Tuy nhiên, khảo sát cho thấy một số nhân viên nữ ngại tham gia các khóa học xa nơi làm việc do bận chăm sóc gia đình, làm giảm hiệu quả đào tạo.

Thảo luận kết quả

Việc tăng trưởng quy mô và chất lượng nguồn nhân lực tại TTTTM VietinBank phản ánh sự đầu tư có chiến lược của ngân hàng trong phát triển con người, phù hợp với xu hướng kinh tế tri thức. Cơ cấu nhân lực trẻ và nữ chiếm đa số tạo ra lợi thế về sự năng động, tiếp thu công nghệ mới nhưng cũng đặt ra thách thức trong việc thiết kế chính sách đào tạo và đãi ngộ phù hợp.

Hạn chế trong công tác phân tích công việc cho thấy sự thiếu đồng bộ và chưa thực sự khoa học trong quản lý nhân sự, dẫn đến khó khăn trong việc xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và tiêu chuẩn đánh giá nhân viên. So với các nghiên cứu trong ngành ngân hàng thương mại tại các nước phát triển, việc áp dụng mô hình phân tích công việc bài bản sẽ giúp VietinBank nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực.

Công tác đào tạo mặc dù được quan tâm nhưng cần đổi mới phương pháp và thời gian tổ chức để phù hợp với đặc điểm nhân sự, đặc biệt là nhân viên nữ. Việc này không chỉ nâng cao kỹ năng mà còn góp phần giữ chân nhân tài, tăng sự gắn bó với tổ chức.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng nhân sự, bảng phân bố trình độ học vấn và tuổi tác, cũng như bảng khảo sát ý kiến về đào tạo để minh họa rõ nét các phát hiện.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Nâng cao chất lượng phân tích công việc

   • Thực hiện đồng bộ việc xây dựng bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc cho tất cả phòng ban trong vòng 12 tháng tới.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức hành chính phối hợp với các trưởng phòng.
   • Mục tiêu: Tăng độ chính xác trong phân công nhiệm vụ, hỗ trợ tuyển dụng và đánh giá nhân viên hiệu quả hơn.

2. Hoạch định nguồn nhân lực bài bản

   • Xây dựng kế hoạch nhân lực chi tiết cho giai đoạn 2017-2020 dựa trên dự báo nhu cầu và nguồn cung.
   • Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo TTTTM và phòng Nhân sự.
   • Mục tiêu: Đảm bảo cân đối cung cầu nhân lực, giảm thiểu tình trạng thiếu hoặc thừa lao động.

3. Hoàn thiện công tác tuyển dụng

   • Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng, kết hợp tuyển dụng nội bộ và bên ngoài, chú trọng thu hút nhân tài có trình độ cao.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự.
   • Mục tiêu: Tăng tỷ lệ tuyển dụng thành công lên trên 90% trong 2 năm tới.

4. Tăng cường đào tạo và phát triển nhân lực

   • Thiết kế chương trình đào tạo linh hoạt, kết hợp đào tạo tại chỗ và đào tạo từ xa, phù hợp với đặc điểm nhân viên nữ.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo và phát triển.
   • Mục tiêu: Nâng cao kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm, tăng tỷ lệ nhân viên tham gia đào tạo lên 85% trong năm 2018.

5. Cải tiến chính sách đãi ngộ vật chất và tinh thần

   • Xây dựng hệ thống lương thưởng minh bạch, khen thưởng kịp thời và tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao nhằm nâng cao tinh thần làm việc.
   • Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng Tổ chức hành chính.
   • Mục tiêu: Tăng sự hài lòng của nhân viên lên trên 80% theo khảo sát hàng năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự tại các ngân hàng thương mại

   • Lợi ích: Áp dụng các giải pháp quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, nâng cao năng suất và chất lượng dịch vụ.
   • Use case: Xây dựng kế hoạch nhân lực, cải tiến quy trình tuyển dụng và đào tạo.

2. Chuyên gia tư vấn quản trị nhân lực và đào tạo

   • Lợi ích: Tham khảo mô hình phân tích công việc và đào tạo phù hợp với ngành ngân hàng.
   • Use case: Thiết kế chương trình đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo cho khách hàng.

3. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân sự

   • Lợi ích: Hiểu rõ lý thuyết và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong lĩnh vực tài chính ngân hàng.
   • Use case: Tham khảo để hoàn thiện luận văn, nghiên cứu chuyên sâu về quản trị nhân lực.

4. Các tổ chức tài chính và doanh nghiệp có hoạt động tương tự

   • Lợi ích: Áp dụng các kinh nghiệm và giải pháp quản trị nhân lực để nâng cao hiệu quả hoạt động.
   • Use case: Cải tiến công tác quản lý nhân sự, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao quản trị nguồn nhân lực lại quan trọng đối với ngân hàng?
   Quản trị nguồn nhân lực giúp ngân hàng khai thác tối đa tiềm năng con người, nâng cao năng suất lao động và chất lượng dịch vụ, từ đó tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường tài chính.

2. Phân tích công việc có vai trò gì trong quản trị nhân lực?
   Phân tích công việc giúp xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và tiêu chuẩn công việc, hỗ trợ tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân viên một cách chính xác và hiệu quả.

3. Làm thế nào để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên?
   Nhu cầu đào tạo được xác định qua phân tích yêu cầu công việc, đánh giá hiệu quả thực hiện công việc hiện tại và nhu cầu phát triển cá nhân của nhân viên.

4. Các hình thức đãi ngộ nào được áp dụng tại TTTTM VietinBank?
   Đãi ngộ vật chất gồm tiền lương, phụ cấp, thưởng; đãi ngộ tinh thần bao gồm thăng tiến, khen thưởng, tổ chức hoạt động văn hóa, tạo môi trường làm việc thân thiện.

5. Làm sao để giữ chân nhân tài trong môi trường ngân hàng cạnh tranh?
   Cần có chính sách tuyển dụng linh hoạt, đào tạo bài bản, đãi ngộ hấp dẫn cả về vật chất và tinh thần, đồng thời tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp và môi trường làm việc tích cực.

Kết luận

• Nguồn nhân lực tại Trung tâm tài trợ thương mại VietinBank đã phát triển mạnh về quy mô và chất lượng trong giai đoạn 2011-2016, đóng góp tích cực vào hiệu quả hoạt động ngân hàng.
• Công tác phân tích công việc và hoạch định nhân lực còn nhiều hạn chế, ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị nhân sự.
• Đào tạo và phát triển nhân lực được chú trọng nhưng cần đổi mới phương pháp để phù hợp với đặc điểm nhân sự, đặc biệt là nhân viên nữ.
• Các giải pháp đề xuất tập trung vào nâng cao chất lượng phân tích công việc, hoàn thiện kế hoạch nhân lực, đa dạng hóa tuyển dụng, cải tiến đào tạo và chính sách đãi ngộ.
• Giai đoạn tiếp theo (2017-2020) cần triển khai đồng bộ các giải pháp nhằm nâng cao năng lực và sự gắn bó của nhân viên, góp phần phát triển bền vững Trung tâm tài trợ thương mại và VietinBank.

Ban lãnh đạo và phòng nhân sự VietinBank cần xây dựng kế hoạch chi tiết triển khai các giải pháp, đồng thời theo dõi, đánh giá hiệu quả để điều chỉnh kịp thời. Các nhà quản lý nhân sự và chuyên gia trong ngành được khuyến khích tham khảo và áp dụng các kết quả nghiên cứu này nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1. Lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực 1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 1. Khái niệm về nguồn nhân lực, vai trò và phân loại a.

Khái niệm + Nhân lực: Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, phụ thuộc vào trí óc sức khỏe của con người, chế độ ăn uống làm việc nghỉ ngơi tuổi tác, giới tính. Còn trí lực thể hiện ở sự hiểu biết, suy nghĩ, sự tiếp thu kiến thức, tài năng cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách từng người. Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng động, tích cực của mỗi quá trình sản xuất kinh doanh (PGS.

Nguyễn Ngọc Quân, ThS. Nguyễn Vân Điềm 2013, trang 7) LVTS Quản trị kinh doanh + Nguồn nhân lực: Là khái niệm được hình thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là động lực của sự phát triển. Các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước gần đây đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực với các góc độ khác nhau. Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc:" Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng" (Nicholas Henry, Public Administration and Public Affairs 2013, trang 256) Nguồn nhân lực được xem xét dưới hai góc độ năng lực xã hội và tính năng động xã hội.

Ở góc độ thứ nhất, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là bộ phận quan trọng nhất của dân số, có khả năng tạo ra giá trị vật chất và tinh thần cho xã hội. Xem xét nguồn nhân lực dưới dạng tiềm năng giúp định hướng phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo không ngừng nâng cao năng lực xã hội của nguồn nhân lực thông qua giáo dục đào tạo, chăm sóc sức khoẻ. Tuy nhiên nếu chỉ dừng lại ở dạng tiềm năng thì chưa đủ. Muốn phát huy tiềm năng đó phải chuyển 8 nguồn nhân lực sang trạng thái động thành vốn nhân lực, tức là nâng cao tính năng động xã hội của con người thông qua các chính sách, thể chế và giải phóng triệt để tiềm năng con người.

Con người với tiềm năng vô tận nếu được tự do phát triển, tự do sáng tạo và cống hiến, được trả đúng giá trị lao động thì tiềm năng vô tận đó được khai thác phát huy trở thành nguồn vốn vô cùng to lớn (TS. Nguyễn Hữu Dũng 2003, trang 5) Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một tổ chức, một địa phương, một quốc gia trong thể thống nhất hữu cơ năng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội của con người thuộc các nhóm đó, nhờ tính thống nhất mà nguồn lực con người biến thành nguồn vốn con người đáp ứng yêu cầu phát triển (PGS.Nguyễn Tiệp 2008, trang 8) Vì vậy, có thể định nghĩa: Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức - tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và LVTS Quản trị kinh doanh sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội. Vai trò của nguồn nhân lực - Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó.

Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng. Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu. - Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiến vị trí quan trọng.

Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng. 9 - Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người (ThS.Vũ Thùy Dương, TS.Hoàng Văn Hải 2008, trang 8) c. Phân loại nguồn nhân lực - Nguồn nhân lực có sẵn trong dân cư: bao gồm toàn bộ những người nằm trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động, không kể đến trạng thái có làm việc hay không làm việc.

Khái niệm này còn được gọi là dân cư hoạt động, nghĩa là tất cả những người có khả năng làm việc trong dân cư tính theo độ tuổi lao động quy định (nam từ 15-60, nữ từ 15-55 tuổi). - Nguồn nhân lực tham gia vào hoạt động kinh tế: hay còn gọi là dân số hoạt động kinh tế. Đây là số người có công ăn việc làm, đang hoạt động trong các ngành kinh tế và văn hóa của xã hội. - Nguồn nhân lực dự trữ: bao gồm những người trong độ tuổi lao động, nhưng LVTS Quản trị kinh doanh vì các lý do khác nhau, họ chưa có công việc làm ngoài xã hội.

Những người này đóng vai trò là nguồn dự trữ về nhân lực, gồm có: những người làm nội trợ trong gia đình, những người đã tốt nghiệp phổ thông và các trường chuyên nghiệp, những người đã hoàn thành nghĩa vụ quân sự, đang trong độ tuổi lao động nhưng chưa tìm được việc làm (PGS.TS Trần Xuân Cầu, PGS.TS Mai Quốc Chánh 2008, trang 10) 1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực và vai trò a, Khái niệm Thuật ngữ Quản trị nhân lực (Human Resources management – HRM) được sử dụng tại Mỹ vào những năm 50 của thế kỷ trước, hiện nay thuật ngữ này được sử dụng rộng rãi tại nhiều quốc gia trên khắp thế giới. Quản trị nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Quản trị nhân lực là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật, quản trị nhân lực là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác.

10 Quản trị nhân lực có thể đề cập dưới 2 góc độ: - Theo nghĩa rộng thì quản trị nhân lực là tổng thể những nhiệm vụ cần có để tác động vào yếu tố con người trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao năng suất lao động và bảo đảm phát triển toàn diện của con người trong lao động, vừa đảm bảo mục tiêu kinh tế, vừa đảm bảo mục tiêu xã hội. Với khái niệm này thì quản trị nhân lực đó chính là việc quản lý con người trong phạm vi nội bộ doanh nghiêp, là sự đối xử của tổ chức với người lao động. Việc quản lý này làm sao cho người lao động phát huy tối đa khả năng của mình, phải hài hòa lợi ích cá nhân và lợi ích doanh nghiệp nhằm dưa doanh nghiệp phát triển bền vững. - Theo nghĩa hẹp quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho lao động trong phạm vi doanh nghiệp.

Như vậy có thể nói, quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con người bởi con người đóng vai trò quan trọng bậc nhất đến sự thành công và phát triển bền LVTS Quản trị kinh doanh vững của doanh nghiệp từ đó nhà quản lý đưa ra được những quyết định chiến lược về sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả nhât nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức (PSG. Nguyễn Ngọc Quân, ThS. Nguyễn Văn Điềm 2013, trang 8). Vai trò, sự cần thiết của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng trong việc thành lập, tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp.

- Về mặt chính trị, xã hội: Quản trị nguồn nhân lực thể hiện tính ưu việt của một xã hội trong việc khẳng định tính vai trò chủ thể của người lao động, đồng thời cũng thể hiện sự công bằng, bình đẳng trên cơ sở thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tác động tích cực của quản trị nguồn nhân lực làm cho người lao động củng cố lòng tin đối với doanh nghiệp, với chế độ xã hội, có ý thức đầy đủ hơn về cống hiến. Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa xã hội, doanh nghiệp và người lao động. 11 - Về mặt kinh tế: Nhờ hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mà khai thác tiềm năng, tính sáng tạo, lòng nhiệt tình, tiết kiệm sức lao động, tăng năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh, tạo điều kiện thực hiện tốt quỹ lương, nâng cao mức sống của người lao động.

Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Trong nền kinh tế thị trường mà sự cạnh tranh rất khắc nghiệt thì các tổ chức muốn tồn tại thì phải tổ chức bộ máy của mình thật hiệu quả, bố trí đúng người đúng việc, có chính sách đãi ngộ người tài để tổ chức, doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển. Muốn làm được điều này thì phải có đội ngũ các nhà lãnh đạo tốt, họ phải quan tâm hơn nữa đến công tác quản trị nhân lực vì con người là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp.