Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của ngành thực phẩm và đồ uống, nguồn nhân lực đóng vai trò là tài sản chiến lược cốt lõi quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Nhà máy Sữa đậu nành Việt Nam - Vinasoy, trực thuộc Công ty Cổ phần Đường Quảng Ngãi, hiện là đơn vị dẫn đầu thị trường với hơn 70% thị phần sữa đậu nành bao bì giấy toàn quốc và sở hữu công suất thiết kế lên đến 90 triệu lít sữa mỗi năm. Giai đoạn 2009 - 2011 ghi nhận bước tăng trưởng nhảy vọt của nhà máy khi doanh thu tăng từ 342 tỷ đồng lên 594 tỷ đồng, kéo theo sự mở rộng quy mô sản xuất trên tổng diện tích mặt bằng 21.528 m² tại tỉnh Quảng Ngãi. Tuy nhiên, trước sức ép cạnh tranh ngày càng gia tăng từ các đối thủ lớn như Vinamilk và Tân Hiệp Phát, công tác quản trị nhân sự tại đơn vị bộc lộ nhiều điểm nghẽn, đặc biệt là sự thiếu hụt quy trình hoạch định nhân sự mang tính chiến lược và dài hạn.

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm giải quyết ba mục tiêu trọng tâm: hệ thống hóa lý luận khoa học về hoạch định nhân sự trong doanh nghiệp sản xuất, phân tích thực trạng công tác quản trị và sử dụng lao động tại Vinasoy giai đoạn 2009 - 2011, và xây dựng phương án hoạch định nguồn nhân lực toàn diện cho chu kỳ sản xuất kinh doanh năm 2012. Về phạm vi, đề tài tập trung khảo sát hoạt động tại trụ sở nhà máy ở Quảng Ngãi cùng mạng lưới 67 nhà phân phối trên toàn quốc. Kết quả nghiên cứu mang lại ý nghĩa thực tiễn to lớn khi cung cấp hệ thống chỉ số định lượng giúp tối ưu hóa định mức lao động, giảm thiểu chi phí tuyển dụng ngoài kế hoạch và nâng cao năng suất làm việc cho hơn 300 cán bộ công nhân viên.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng hệ thống lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại với trọng tâm là tiến trình hoạch định nhân lực 5 bước: thu thập thông tin môi trường, dự báo cầu nhân lực, dự báo cung nội bộ và bên ngoài, xây dựng chương trình hành động cân đối cung cầu, và đánh giá phản hồi. Khung phân tích tích hợp mô hình ma trận chuyển đổi xác suất Markov nhằm theo dõi dòng di chuyển nội bộ của nhân viên qua các vị trí công tác. Bên cạnh đó, nghiên cứu áp dụng lý thuyết phân tích và thiết kế công việc cùng nguyên tắc Peter để nhận diện rủi ro khi đề bạt cán bộ vượt quá năng lực chuyên môn.

Bốn khái niệm nền tảng được làm rõ gồm: Nguồn nhân lực (toàn bộ tiềm năng thể lực, trí lực và nhân cách của người lao động); Quản trị nguồn nhân lực (hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng thu hút, đào tạo và duy trì người lao động); Hoạch định nguồn nhân lực (quá trình xác định nhu cầu nhân lực nhằm bảo đảm doanh nghiệp có đúng số lượng, đúng chất lượng, đúng nơi và đúng lúc); và Hệ thống thông tin nguồn nhân lực HRIS (cơ sở dữ liệu tích hợp hồ sơ kỹ năng, thâm niên, hiệu suất làm việc phục vụ việc ra quyết định). Mô hình Markov đòi hỏi chuỗi dữ liệu lịch sử tối thiểu 5 năm và quy mô mẫu phân tích chuẩn từ 50 nhân sự cho mỗi nhóm vị trí để đảm bảo xác suất dịch chuyển đạt độ tin cậy thống kê cao.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự và hồ sơ kỹ thuật giai đoạn 2009 - 2011 của 315 lao động, kết hợp dữ liệu sơ cấp từ hệ thống bảng mô tả công việc và phiếu đánh giá thực hiện công việc. Phương pháp phân tích bao gồm thống kê mô tả, phân tích tương quan xu hướng giữa kế hoạch sản lượng và nhu cầu lao động, cùng kỹ thuật chuyên gia Delphi nhằm tổng hợp ý kiến đánh giá từ các nhà quản lý cấp cao.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ 315 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại nhà máy và hệ thống phân phối. Phương pháp chọn mẫu toàn bộ (census sampling) được áp dụng nhằm phản ánh chính xác 100% thực trạng cơ cấu lao động của doanh nghiệp mà không gặp phải sai số chọn mẫu. Việc kết hợp phương pháp phân tích định lượng (tương quan tuyến tính) và định tính (Delphi) được lựa chọn vì tính ưu việt trong việc vừa lượng hóa được nhu cầu nhân sự dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh, vừa tận dụng được kinh nghiệm thực tiễn của đội ngũ lãnh đạo để thích ứng linh hoạt với những biến động khó lường của thị trường đồ uống. Nghiên cứu được triển khai xuyên suốt dòng thời gian từ việc đánh giá số liệu thực trạng 2009 - 2011 đến lập kế hoạch chi tiết cho năm 2012.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thực tế tại Nhà máy Sữa đậu nành Vinasoy giai đoạn 2009 - 2011 mang lại bốn phát hiện trọng yếu:

Thứ nhất, kết quả kinh doanh tăng trưởng ấn tượng nhưng tạo áp lực lớn lên hệ thống nhân sự. Doanh thu thuần tăng mạnh từ 342 tỷ đồng năm 2009 lên 594 tỷ đồng năm 2011 (tăng 73,68%), trong khi lợi nhuận sau thuế tăng vọt từ 4,81 tỷ đồng lên 21,28 tỷ đồng (tăng 342,41%). Sự mở rộng này đòi hỏi quy mô lực lượng lao động phải tăng tương ứng từ 222 người lên 315 người trong cùng giai đoạn (mức tăng 41,89%).

Thứ hai, cơ cấu lao động theo tính chất công việc có sự phân hóa rõ nét. Tỷ trọng lao động trực tiếp giảm nhẹ từ 72,1% (160 người) năm 2009 xuống còn 68,3% (215 người) năm 2011, trong khi lao động gián tiếp tăng từ 27,9% (62 người) lên 31,7% (100 người) nhằm đáp ứng nhu cầu quản lý chuỗi cung ứng và mở rộng thị trường.

Thứ ba, trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân sự chưa đồng đều. Tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học tăng từ 18,9% (42 người) năm 2009 lên 23,8% (75 người) năm 2011, trình độ sau đại học giữ mức 1% (3 người). Tuy nhiên, nhóm lao động phổ thông và kỹ năng khác vẫn chiếm tỷ trọng lớn nhất với 41,6% (131 người) vào năm 2011, tạo ra rào cản khi doanh nghiệp chuyển đổi sang công nghệ tự động hóa cao.

Thứ tư, chi phí bán hàng tăng đột biến từ 32 tỷ đồng năm 2009 lên 110 tỷ đồng năm 2011 (tăng 243,75%), phản ánh sự thiếu hụt nghiêm trọng đội ngũ nhân viên kinh doanh lành nghề, dẫn đến tình trạng chi phí trung gian và chi phí vận hành mạng lưới phân phối tăng cao.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của những biến động trên xuất phát từ việc Vinasoy đầu tư mạnh vào công nghệ sản xuất hiện đại của Tetra-Pak (Thụy Điển) với công nghệ tiệt trùng UHT và dây chuyền tự động hóa, cùng thiết bị nén lạnh trị giá gần 10 tỷ đồng giúp tiết kiệm 600 triệu đồng tiền điện mỗi năm. Việc nâng cấp công nghệ đòi hỏi nhân sự vận hành phải có kỹ năng cao hơn, nhưng công tác tuyển dụng và đào tạo trước đó chưa bắt kịp tốc độ đầu tư thiết bị.

So với các nghiên cứu trong cùng ngành sản xuất thực phẩm, mô hình nhân sự của Vinasoy có điểm sáng lớn là đã triển khai thành công 10 phân hệ phần mềm ERP từ tháng 12/2006 đến năm 2012, giúp tích hợp dữ liệu giữa các phòng ban. Dù vậy, việc thiếu hụt các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể đã làm giảm tính chính xác của công tác dự báo cung cầu nội bộ. Trong trình bày học thuật, các dữ liệu này có thể được trực quan hóa hiệu quả thông qua biểu đồ cột thể hiện sự chuyển dịch trình độ chuyên môn giai đoạn 2009 - 2011 và bảng ma trận đối sánh cung cầu nhân lực theo từng phòng ban, giúp nhà quản trị nhận diện ngay lập tức các khoảng trống nhân sự cần bù đắp.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm giải quyết triệt để tình trạng mất cân đối nhân lực và chuẩn bị cho kế hoạch mở rộng sản xuất năm 2012, bốn nhóm giải pháp hành động cụ thể được đề xuất:

Thứ nhất, tổ chức đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ toàn diện. Phòng Hành chính - Nhân sự chủ trì triển khai kế hoạch đào tạo cho 324 lượt cán bộ công nhân viên trong năm 2012. Trong đó, tập trung bồi dưỡng kỹ năng giao tiếp và bán hàng cho 128 nhân viên kinh doanh tại các thị trường vùng, đào tạo kỹ thuật vận hành máy UHT công suất 12.000 lít/giờ cho 154 công nhân tuyển mới và nhân sự kỹ thuật, cùng 13 chuyên viên kiểm soát chất lượng theo chuẩn ISO 9001:2008. Chỉ tiêu mục tiêu là 100% nhân sự kỹ thuật vượt qua bài kiểm tra đánh giá chất lượng quy trình sản xuất PQR của Tetra-Pak trong quý 3 năm 2012.

Thứ hai, chuẩn hóa quy trình phân tích và tuyển dụng lao động. Ban Giám đốc phối hợp với Phòng Kế hoạch kinh doanh và Phòng Kỹ thuật sản xuất ban hành lại hệ thống bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh cho toàn bộ vị trí. Tiến hành tuyển dụng bổ sung kỹ sư công nghệ thực phẩm và nhân viên kỹ thuật điện lạnh trong quý 1 và quý 2 năm 2012, hướng đến mục tiêu giảm tỷ trọng lao động chưa qua đào tạo chính quy từ 41,6% xuống dưới 30%.

Thứ ba, thiết lập quy định kiểm soát thời gian làm thêm giờ nghiêm ngặt. Phòng Hành chính - Nhân sự phối hợp Công đoàn ban hành quy chế lao động mới: thời gian làm thêm tối đa không quá 4 giờ mỗi ngày, không quá 16 giờ mỗi tuần và không quá 14 giờ trong 4 ngày liên tục. Người lao động làm thêm trên 2 giờ mỗi ngày phải được bố trí nghỉ ít nhất 30 phút tính vào giờ làm việc, đảm bảo mỗi tuần có ít nhất 1 ngày nghỉ liên tục 24 giờ. Mục tiêu đặt ra là triệt tiêu 100% nguy cơ tai nạn lao động do làm việc quá sức và giảm 15% tỷ lệ phế phẩm trong sản xuất.

Thứ tư, tối ưu hóa phân hệ Quản trị nguồn nhân lực (HR) trong hệ thống ERP. Ban Giám đốc chỉ đạo nâng cấp hệ thống thông tin nhân sự HRIS, kết nối trực tiếp dữ liệu chấm công, đánh giá KPI và hồ sơ kỹ năng của 315 lao động với phân hệ quản trị sản xuất và kế toán chi phí. Thời hạn hoàn thành trong quý 4 năm 2012, nhằm tự động hóa 100% quy trình lập kế hoạch tiền lương và dự báo nhu cầu nhân sự hàng quý.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho bốn nhóm đối tượng chuyên môn:

Nhóm thứ nhất là các nhà quản trị doanh nghiệp và giám đốc điều hành trong ngành chế biến thực phẩm và đồ uống. Luận văn cung cấp khung phương pháp thực chứng giúp cân đối giữa tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng trăm tỷ đồng với bài toán chi phí nhân sự và định mức lao động trực tiếp.

Nhóm thứ hai là trưởng phòng và chuyên viên quản trị nguồn nhân lực tại các công ty sản xuất. Tài liệu cung cấp mẫu biểu phân tích công việc chuẩn hóa, quy trình đánh giá kết quả đào tạo sau khóa học và giải pháp xây dựng lộ trình thăng tiến nhằm giảm tỷ lệ thôi việc của nhân sự kỹ thuật.

Nhóm thứ ba là giảng viên, học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế lao động. Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị về việc ứng dụng kết hợp mô hình Markov, phương pháp Delphi và phân tích tương quan trong nghiên cứu định lượng về nhân sự.

Nhóm thứ tư là các chuyên gia tư vấn quản trị và kỹ sư triển khai giải pháp ERP. Nghiên cứu mang đến bài học thực tế điển hình về cách tích hợp phân hệ nhân sự với 9 phân hệ chức năng khác trong môi trường nhà máy sản xuất có công suất lớn.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Vinasoy cần thực hiện hoạch định nguồn nhân lực dù đang chiếm hơn 70% thị phần? Dù dẫn đầu thị trường với doanh thu đạt 594 tỷ đồng năm 2011, Vinasoy đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ Vinamilk và chi phí bán hàng tăng vọt 243,75%. Hoạch định khoa học giúp giải quyết tình trạng thiếu hụt kỹ sư tay nghề cao và tối ưu hóa năng suất lao động cho 315 nhân sự.

Những công cụ định lượng nào được sử dụng để dự báo nhu cầu nhân lực trong luận văn? Luận văn áp dụng phương pháp phân tích tương quan giữa sản lượng sản xuất với mức độ sử dụng lao động, kết hợp mô hình ma trận xác suất chuyển đổi Markov dựa trên chuỗi dữ liệu 3 năm (2009 - 2011) và kỹ thuật chuyên gia Delphi nhằm xác định chính xác số lượng nhân sự cần bổ sung.

Kế hoạch đào tạo năm 2012 của Vinasoy tập trung vào những nhóm chức danh nào? Chương trình đào tạo hướng đến 324 lượt người, tập trung vào 128 nhân viên kinh doanh nhằm nâng cao năng lực bán hàng tại các địa phương, 154 công nhân vận hành dây chuyền UHT 12.000 lít/giờ tại xưởng sản xuất, và 13 chuyên viên kiểm soát chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008.

Quy định về thời gian làm thêm giờ tại nhà máy được xây dựng trên nguyên tắc nào? Nhà máy áp dụng giới hạn làm thêm không quá 4 giờ mỗi ngày, tối đa 16 giờ mỗi tuần và không quá 14 giờ trong 4 ngày liên tiếp. Quy định này bảo vệ sức khỏe cho người lao động, tuân thủ Luật Lao động và trực tiếp kéo giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi hỏng.

Hệ thống ERP đóng vai trò gì trong công tác hoạch định nhân lực tại Vinasoy? Hệ thống ERP gồm 10 phân hệ giúp liên kết phân hệ quản trị nhân sự HR với kế hoạch sản xuất và tài chính. Dữ liệu tập trung cho phép nhà quản lý dự báo chính xác nhu cầu nhân sự theo từng ca máy và quản lý lịch sử lương thưởng của hơn 300 lao động.

Kết luận

Nghiên cứu về công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Nhà máy Sữa đậu nành Việt Nam - Vinasoy đã đạt được những kết quả nổi bật sau:

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về tiến trình hoạch định nhân lực 5 bước, kết hợp chặt chẽ giữa lý thuyết quản trị và thực tiễn sản xuất công nghiệp.
  • Nhận diện chính xác thực trạng biến động của 315 lao động giai đoạn 2009 - 2011, chỉ ra điểm nghẽn lớn ở nhóm 41,6% lao động phổ thông và sự gia tăng của chi phí bán hàng.
  • Ứng dụng thành công các mô hình dự báo định lượng và kỹ thuật Delphi để xây dựng phương án nhân sự chi tiết cho 5 phòng ban chức năng.
  • Hoàn thiện kế hoạch đào tạo thực chiến cho 324 lượt nhân sự và thiết lập quy chế kiểm soát thời gian làm thêm giờ khoa học, tuân thủ pháp luật lao động.
  • Tận dụng hiệu quả nền tảng 10 phân hệ ERP nhằm nâng cao chất lượng hệ thống thông tin nguồn nhân lực HRIS phục vụ quản trị điều hành.

Lộ trình tiếp theo yêu cầu nhà máy hoàn tất đào tạo kỹ thuật vận hành UHT trong quý 1 và quý 2 năm 2012, sau đó tiến hành đánh giá hiệu quả định kỳ vào cuối quý 4 năm 2012. Các nhà quản lý doanh nghiệp và chuyên gia nhân sự hãy áp dụng ngay khung hoạch định thực tiễn này để tối ưu hóa nguồn lực và bứt phá năng lực cạnh tranh trong kỷ nguyên sản xuất hiện đại.