Luận văn Thạc sĩ: Chiến lược kinh doanh thực phẩm thịt bò tại thị trường Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược kinh doanh thực phẩm thịt bò tại thị trường Đà Nẵng, cung cấp cái nhìn sâu sắc và giải pháp hiệu quả.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Chiến Lược Kinh Doanh Thực Phẩm Thịt Bò Ở Thị Trường Thành Phố Đà Nẵng
• Loại tài liệu: luận văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• MỞ ĐẦU
• TÍNH CẤP THIẾT VÀ LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
• TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU
• Các nghiên cứu nước ngoài
• Các nghiên cứu trong nước
• MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
• CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
• ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
• Đối tượng nghiên cứu
• Phạm vi nghiên cứu
• PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• Phương pháp thu thập dữ liệu
• Phương pháp phân tích dữ liệu
• Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN ĐỀ TÀI
• Ý nghĩa khoa học
• Ý nghĩa thực tiễn
• KẾT CẤU LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC
• 1.1.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
• 1.1.2. Quá trình quản trị chiến lược
• 1.1.3. Lợi ích của quản trị chiến lược
• 1.2. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.2.1. Các cấp chiến lược
• 1.2.2. Các loại chiến lược cho từng cấp kinh doanh
• 1.3. TỔNG QUAN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.3.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
• 1.3.2. Vai trò và đặc điểm của chiến lược kinh doanh
• 1.4. CÁC CÔNG CỤ CẦN THIẾT ĐỂ ĐƯA RA CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP
• 1.4.1. Phân tích môi trường bên ngoài
• 1.4.2. Phân tích môi trường bên trong
• 1.4.3. Các bước xây dựng và lựa chọn chiến lược
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH KINH DOANH TẠI DOANH NGHIỆP VÀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP THỊT BÒ TƯƠI T-FRESH MEAT
• 2.1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN
• 2.1.1. Lịch sử hình thành
• 2.1.2. Mô hình doanh nghiệp hiện tại
• 2.2. TRIẾT LÝ KINH DOANH VÀ SƠ ĐỒ TỔ CHỨC
• 2.2.1. Triết lý kinh doanh
• 2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA DOANH NGHIỆP
• 2.3.1. Phân tích nhu cầu khách hàng
• 2.3.2. Phân tích thị trường khách hàng
• 2.3.3. Phân tích môi trường bên ngoài (vĩ mô và vi mô)
• 2.3.4. Thực trạng, đánh giá và phân tích chiến lược hiện tại
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIÁ TRỊ VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP
• 3.1. VIỄN CẢNH VÀ SỨ MỆNH
• 3.2. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN
• 3.2.1. Mục tiêu ngắn hạn
• 3.2.2. Mục tiêu dài hạn
• 3.3. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY T-FRESH MEAT
• 3.3.1. Ma trận SWOT
• 3.3.2. Ma trận QSPM
• 3.3.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh có khả năng thay thế
• 3.3.4. Một số giải pháp và hướng phát triển mới dành cho doanh nghiệp
• 3.3.5. Kiểm tra và đánh giá
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC 1
• PHỤ LỤC 2: Thống kê mô tả

Tóm tắt

I. Tổng quan chiến lược kinh doanh thịt bò tại Đà Nẵng

Thị trường thực phẩm, đặc biệt là ngành hàng thịt bò tại Thành phố Đà Nẵng, đang chứng kiến sự tăng trưởng mạnh mẽ cùng với những yêu cầu ngày càng cao từ người tiêu dùng. Luận văn thạc sĩ của Nguyễn Châu Anh Toàn (2022) về chiến lược kinh doanh thực phẩm thịt bò đã cung cấp một cái nhìn sâu sắc vào bối cảnh này, nhấn mạnh sự cần thiết của một chiến lược bài bản cho các doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm. Mức sống cải thiện và nhận thức về sức khỏe gia tăng đã thúc đẩy xu hướng tiêu dùng tại Đà Nẵng dịch chuyển sang các sản phẩm có nguồn gốc rõ ràng, chất lượng đảm bảo. Đây vừa là cơ hội, vừa là thách thức, đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới. Việc hoạch định một chiến lược kinh doanh không chỉ giúp doanh nghiệp xác định rõ phân khúc thị trường mục tiêu mà còn tối ưu hóa nguồn lực, nâng cao năng lực cạnh tranh và xây dựng nền tảng phát triển bền vững. Nghiên cứu tập trung vào trường hợp của công ty T-Fresh Meat, một doanh nghiệp gia đình đang trong giai đoạn chuyển đổi mô hình, cho thấy tầm quan trọng của việc áp dụng các công cụ phân tích hiện đại như SWOT, IFE, EFE để đưa ra quyết định chiến lược. Một chiến lược hiệu quả phải cân bằng giữa việc đáp ứng nhu cầu thị trường, đối phó với đối thủ cạnh tranh trực tiếp và phát huy tối đa nội lực của doanh nghiệp. Trong bối cảnh đó, việc đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm trở thành yếu tố cốt lõi để xây dựng lòng tin và định vị thương hiệu thực phẩm một cách vững chắc trong tâm trí khách hàng. Do đó, việc nghiên cứu và áp dụng một chiến lược kinh doanh phù hợp là con đường tất yếu cho bất kỳ doanh nghiệp nào muốn thành công trên thị trường F&B Đà Nẵng đầy tiềm năng nhưng cũng không kém phần khốc liệt.

1.1. Tiềm năng và cơ hội của thị trường F B Đà Nẵng

Đà Nẵng là một trung tâm kinh tế - du lịch lớn, với dân số đông và mức sống ngày càng được nâng cao. Điều này tạo ra một sức cầu lớn đối với các sản phẩm thực phẩm chất lượng, đặc biệt là thịt bò sạch. Thị trường F&B Đà Nẵng không chỉ phục vụ người dân địa phương mà còn một lượng lớn khách du lịch, mở ra cơ hội cho các doanh nghiệp mở rộng quy mô. Theo nghiên cứu, nhu cầu tiêu thụ thịt bò tại Việt Nam duy trì mức tăng trưởng 5-6%/năm, và Đà Nẵng không phải ngoại lệ. Các doanh nghiệp có thể khai thác phân khúc khách hàng cao cấp, các nhà hàng, khách sạn và chuỗi siêu thị. Hơn nữa, sự phát triển của công nghệ và thương mại điện tử cũng tạo điều kiện cho các mô hình kinh doanh online, giúp doanh nghiệp tiếp cận khách hàng hiệu quả hơn.

1.2. Vai trò luận văn quản trị kinh doanh với doanh nghiệp

Một công trình nghiên cứu như luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn vững chắc, giúp doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, hệ thống hóa lại hoạt động và định hình hướng đi tương lai. Luận văn của Nguyễn Châu Anh Toàn (2022) đã áp dụng các mô hình phân tích chiến lược kinh điển vào một trường hợp cụ thể là công ty T-Fresh Meat. Kết quả phân tích không chỉ chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu nội tại mà còn nhận diện các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài. Đây là nguồn dữ liệu quý giá giúp ban lãnh đạo đưa ra các quyết định chiến lược mang tính khoa học, thay vì chỉ dựa vào kinh nghiệm, từ đó giảm thiểu rủi ro và tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.

II. Phân tích 5 thách thức kinh doanh thịt bò tại Đà Nẵng

Hoạt động trong ngành thực phẩm thịt bò tại Đà Nẵng đặt ra nhiều thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp. Thách thức lớn nhất đến từ áp lực cạnh tranh gay gắt. Luận văn chỉ rõ, thị trường không chỉ có các hộ kinh doanh truyền thống tại các chợ lớn như chợ Tam Giác, chợ Mới, mà còn có sự tham gia của các siêu thị, cửa hàng thực phẩm sạch và các doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm mới nổi. Sự gia nhập dễ dàng vào ngành dẫn đến một cuộc chiến về giá tiềm ẩn, gây áp lực lên biên lợi nhuận. Thách thức thứ hai là sự thay đổi trong hành vi người tiêu dùng thực phẩm. Khách hàng ngày càng thông thái, yêu cầu cao về chất lượng, nguồn gốc xuất xứ và đặc biệt là các sản phẩm thịt bò sạch. Việc không đáp ứng được tiêu chuẩn này có thể khiến doanh nghiệp mất đi thị phần. Thứ ba, vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm là một rào cản lớn. Quy trình từ giết mổ, bảo quản đến phân phối cần được kiểm soát nghiêm ngặt, nhưng nhiều cơ sở nhỏ lẻ vẫn chưa đảm bảo, gây mất lòng tin chung cho toàn ngành. Thứ tư, sự biến động của chuỗi cung ứng thịt bò và giá cả đầu vào cũng là một yếu tố rủi ro. Sự phụ thuộc vào các lò mổ và nguồn cung nhỏ lẻ khiến doanh nghiệp khó kiểm soát chất lượng và chi phí. Cuối cùng, sự đe dọa từ các sản phẩm thay thế như thịt heo, thịt gà, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế khó khăn, người dân thắt chặt chi tiêu, cũng là một thách thức đáng kể.

2.1. Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm ẩn

Thị trường thịt bò Đà Nẵng là một ngành phân tán với nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp có quy mô nhỏ và vừa. Nghiên cứu của Nguyễn Châu Anh Toàn (2022) đã thực hiện ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) và chỉ ra các đối thủ chính tại các chợ truyền thống. Bên cạnh đó, các siêu thị lớn và cửa hàng tiện lợi cũng là đối thủ đáng gờm với lợi thế về thương hiệu và quy trình bảo quản hiện đại. Rào cản gia nhập ngành thấp cũng tạo điều kiện cho các đối thủ tiềm ẩn dễ dàng tham gia thị trường, đặc biệt là các mô hình kinh doanh online, làm gia tăng mức độ cạnh tranh.

2.2. Yêu cầu về an toàn vệ sinh thực phẩm và nguồn gốc

Vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm là mối quan tâm hàng đầu của người tiêu dùng hiện nay. Tình trạng thực phẩm không rõ nguồn gốc, kém chất lượng tràn lan trên thị trường đã tạo ra tâm lý e ngại. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bắt buộc phải xây dựng được quy trình kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt, từ khâu lựa chọn nguồn cung, giết mổ, đến bảo quản và phân phối. Việc có các chứng nhận, tem kiểm định từ cơ quan chức năng là một lợi thế cạnh tranh quan trọng để xây dựng niềm tin nơi khách hàng.

2.3. Sự biến động của chuỗi cung ứng thịt bò và chi phí

Chuỗi cung ứng thịt bò tại Đà Nẵng phần lớn vẫn còn mang tính tự phát, quy mô nhỏ. Luận văn chỉ ra rằng các hộ chăn nuôi chiếm trên 90% tổng số, nhưng quy mô nhỏ, thiếu kinh nghiệm quản lý. Điều này dẫn đến nguồn cung không ổn định cả về số lượng và chất lượng. Hơn nữa, các yếu tố như dịch bệnh trên gia súc, chi phí thức ăn chăn nuôi, và chi phí vận chuyển biến động liên tục có thể tác động trực tiếp đến giá thành sản phẩm, gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc ổn định giá bán và hoạch định chiến lược kinh doanh dài hạn.

III. Hướng dẫn phân tích thị trường thịt bò theo luận văn

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, việc phân tích thị trường một cách toàn diện là bước đi tiên quyết. Luận văn đã áp dụng một cách hệ thống các công cụ phân tích chuyên sâu để "giải phẫu" thị trường thịt bò Đà Nẵng. Đầu tiên là việc phân tích môi trường vĩ mô, có thể hệ thống hóa theo mô hình PESTEL thị trường Đà Nẵng, bao gồm các yếu tố Kinh tế (tăng trưởng GDP, lạm phát), Chính trị - Pháp luật (chính sách hỗ trợ, quy định về VSATTP), Xã hội (ý thức sức khỏe, xu hướng tiêu dùng tại Đà Nẵng), Công nghệ (công nghệ bảo quản, bán hàng online), Môi trường và Nhân khẩu học. Tiếp theo, việc phân tích môi trường vi mô được thực hiện thông qua mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, giúp đánh giá cường độ cạnh tranh trong ngành. Song song đó, công cụ không thể thiếu là phân tích SWOT ngành thực phẩm, giúp doanh nghiệp tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Ma trận SWOT là nền tảng để hình thành các chiến lược khả thi. Cuối cùng, để hiểu rõ khách hàng, một cuộc khảo sát thị trường với 140 người tiêu dùng đã được thực hiện. Phương pháp này giúp thu thập dữ liệu sơ cấp về nhu cầu, thói quen mua sắm, và các yếu tố quyết định lựa chọn sản phẩm của khách hàng, từ đó xác định chính xác phân khúc thị trường mục tiêu.

3.1. Vận dụng phân tích SWOT ngành thực phẩm cho T Fresh Meat

Luận văn đã xây dựng ma trận phân tích SWOT ngành thực phẩm một cách chi tiết cho công ty T-Fresh Meat. Các điểm mạnh (Strengths) được xác định bao gồm uy tín thương hiệu lâu năm, tay nghề nhân lực cao, và vị trí kinh doanh thuận lợi. Điểm yếu (Weaknesses) là cơ cấu tổ chức chưa chuyên nghiệp, hoạt động marketing còn hạn chế, và chưa chủ động được nguồn nguyên liệu. Các cơ hội (Opportunities) đến từ nhu cầu về thịt bò sạch ngày càng tăng và các chính sách hỗ trợ của nhà nước. Trong khi đó, thách thức (Threats) là sự cạnh tranh gay gắt, các sản phẩm thay thế và rào cản kỹ thuật về vệ sinh an toàn thực phẩm. Từ ma trận này, các nhóm chiến lược S-O, S-T, W-O, W-T đã được đề xuất.

3.2. Đánh giá môi trường vĩ mô qua mô hình PESTEL

Mặc dù luận văn không gọi tên trực tiếp, các phân tích về môi trường bên ngoài hoàn toàn có thể được cấu trúc theo mô hình PESTEL thị trường Đà Nẵng. Yếu tố Chính trị-Pháp luật (Political) thể hiện qua hệ thống chính trị ổn định và các chính sách của Bộ NN&PTNT. Yếu tố Kinh tế (Economic) được phản ánh qua sự biến động GDP, lạm phát và tỷ giá. Yếu tố Xã hội (Social) là xu hướng quan tâm đến sức khỏe và thực phẩm sạch. Yếu tố Công nghệ (Technological) là sự phát triển của công nghệ bảo quản và các nền tảng bán hàng trực tuyến. Phân tích này giúp doanh nghiệp nhận diện các yếu tố vĩ mô có thể tác động đến hoạt động kinh doanh để có sự chuẩn bị và điều chỉnh chiến lược phù hợp.

3.3. Kết quả khảo sát thị trường và hành vi người tiêu dùng

Thông qua việc thực hiện khảo sát thị trường trên 140 đáp viên, nghiên cứu đã thu thập được những thông tin giá trị về hành vi người tiêu dùng thực phẩm. Kết quả cho thấy các yếu tố như chất lượng sản phẩm, giá cả, sự quen thuộc và thương hiệu đều ảnh hưởng đến quyết định mua hàng. Đáng chú ý, người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến nguồn gốc và quy trình bảo quản thịt. Cuộc khảo sát cũng giúp doanh nghiệp nhận ra những điểm chưa hài lòng của khách hàng, chẳng hạn như sự đa dạng sản phẩm và kiểu dáng bao bì. Những dữ liệu này là đầu vào quan trọng để doanh nghiệp cải tiến sản phẩm và dịch vụ, đáp ứng tốt hơn mong đợi của thị trường.

IV. Bí quyết xây dựng chiến lược tập trung chi phí thấp

Dựa trên kết quả phân tích toàn diện, đặc biệt là từ ma trận QSPM, luận văn đề xuất chiến lược cốt lõi cho T-Fresh Meat trong giai đoạn hiện tại là "chiến lược tập trung chi phí thấp". Đây là phương án phù hợp nhất để doanh nghiệp có thể cạnh tranh mạnh mẽ trong một thị trường nhạy cảm về giá, đồng thời gia tăng lợi nhuận và thị phần. Để thực thi chiến lược này thành công, giải pháp then chốt là tối ưu hóa toàn bộ chuỗi giá trị. Trọng tâm của giải pháp là thực hiện chiến lược hội nhập dọc ngược chiều, tức là từng bước làm chủ chuỗi cung ứng thịt bò. Thay vì phụ thuộc hoàn toàn vào các lò mổ trung gian, doanh nghiệp cần tìm kiếm, hợp tác trực tiếp với các cơ sở chăn nuôi uy tín hoặc đầu tư vào cơ sở giết mổ riêng. Điều này không chỉ giúp kiểm soát chặt chẽ chất lượng đầu vào, đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm, mà còn giúp giảm chi phí trung gian, tạo ra lợi thế về giá bán. Bên cạnh đó, việc áp dụng các công nghệ sản xuất hiện đại, cải tiến quy trình để nâng cao năng suất và giảm hao hụt cũng đóng vai trò quan trọng. Chiến lược này nhắm đến phân khúc thị trường mục tiêu là những khách hàng quan tâm đến sản phẩm thịt bò tươi, chất lượng với mức giá hợp lý, bao gồm các hộ gia đình và các quán ăn, nhà hàng bình dân.

4.1. Tối ưu chuỗi cung ứng thịt bò qua hội nhập dọc ngược

Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều được xác định là ưu tiên hàng đầu. Việc tự chủ chuỗi cung ứng thịt bò giúp doanh nghiệp giải quyết được hai vấn đề cốt lõi: chất lượng và chi phí. Khi kiểm soát được nguồn cung, T-Fresh Meat có thể áp dụng các tiêu chuẩn riêng về chăn nuôi và giết mổ, đảm bảo sản phẩm cuối cùng đạt chất lượng cao nhất. Đồng thời, việc loại bỏ các khâu trung gian giúp giảm giá thành sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh trực tiếp về giá so với các đối thủ. Đây là nền tảng vững chắc để thực hiện thành công chiến lược tập trung chi phí thấp.

4.2. Xác định phân khúc thị trường mục tiêu cho thịt bò tươi

Một chiến lược tập trung chỉ có thể thành công khi xác định đúng phân khúc thị trường mục tiêu. Đối với T-Fresh Meat, phân khúc này là những người tiêu dùng Việt yêu thích sử dụng thịt bò tươi mới, không qua đông lạnh, phục vụ cho bữa ăn hàng ngày của gia đình. Ngoài ra, các đối tác bán sỉ như quán ăn, nhà hàng nhỏ và vừa cũng là một nhóm khách hàng quan trọng. Doanh nghiệp cần tập trung mọi nguồn lực để phục vụ tốt nhất nhu-cầu của phân khúc này, từ việc đảm bảo sản phẩm luôn tươi mới đến việc cung cấp mức giá cạnh tranh.

4.3. Cải tiến quy trình sản xuất và quản lý để giảm chi phí

Để trở thành người dẫn đầu về chi phí, doanh nghiệp cần liên tục cải tiến quy trình sản xuất và quản lý. Luận văn đề xuất áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng như TQM, tối ưu hóa các thao tác trong chuỗi giá trị để giảm lãng phí. Việc đầu tư vào hệ thống thông tin, sử dụng các phần mềm quản lý bán hàng (như KiotViet) giúp kiểm soát tốt hàng tồn kho, doanh thu và chi phí. Áp dụng công nghệ sản xuất linh hoạt cũng giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất, đáp ứng quy mô sản xuất lớn hơn khi thị trường mở rộng, từ đó đạt được tính kinh tế theo quy mô.

V. Phương pháp Marketing Mix 4P cho thương hiệu thịt bò

Bên cạnh chiến lược chi phí, một chiến lược marketing hiệu quả là yếu tố sống còn để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng và xây dựng thương hiệu. Luận văn đã đề xuất một chiến lược marketing mix 4P toàn diện, phù hợp với đặc thù ngành hàng và mục tiêu của T-Fresh Meat. Về Sản phẩm (Product), doanh nghiệp cần tập trung vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm thịt bò sạch, đồng thời cải tiến bao bì, đóng gói để sản phẩm trông chuyên nghiệp và hấp dẫn hơn. Về Giá cả (Price), chiến lược chi phí thấp là kim chỉ nam, cần công khai giá bán lẻ cạnh tranh và xây dựng chính sách chiết khấu hợp lý cho khách hàng sỉ. Về Phân phối (Place), cần củng cố và mở rộng kênh phân phối bán lẻ hiện tại, bao gồm cửa hàng trực tiếp và các đối tác tại chợ truyền thống. Đồng thời, đẩy mạnh kênh bán hàng online qua Facebook, Zalo để tiếp cận nhóm khách hàng trẻ, hiện đại. Cuối cùng, về Xúc tiến (Promotion), cần tăng cường các hoạt động quảng bá, giới thiệu sản phẩm trên nền tảng kỹ thuật số. Các chương trình khuyến mãi, chính sách chăm sóc khách hàng như đổi trả sản phẩm sẽ giúp gia tăng lòng trung thành và định vị thương hiệu thực phẩm T-Fresh Meat như một lựa chọn uy tín, chất lượng và giá cả phải chăng.

5.1. Xây dựng chiến lược marketing mix 4P chi tiết hiệu quả

Việc áp dụng chiến lược marketing mix 4P cần được cụ thể hóa. Sản phẩm phải luôn đảm bảo độ tươi ngon, có tem kiểm định. Giá cả phải được tính toán dựa trên cấu trúc chi phí đã tối ưu hóa để đảm bảo tính cạnh tranh. Kênh phân phối cần được quản lý chặt chẽ để đảm bảo sản phẩm đến tay khách hàng trong điều kiện tốt nhất. Các hoạt động xúc tiến cần được thực hiện đồng bộ trên cả kênh online và offline, tạo ra nhận diện thương hiệu nhất quán.

5.2. Các bước định vị thương hiệu thực phẩm T Fresh Meat

Để định vị thương hiệu thực phẩm, T-Fresh Meat cần truyền tải một thông điệp rõ ràng và nhất quán: "Thịt bò tươi ngon, an toàn với giá cả hợp lý cho mọi nhà". Quá trình định vị bao gồm việc xây dựng hình ảnh thương hiệu chuyên nghiệp (logo, bao bì), cung cấp dịch vụ khách hàng xuất sắc, và luôn giữ vững cam kết về chất lượng sản phẩm. Uy tín thương hiệu được xây dựng dựa trên kinh nghiệm gần 30 năm là một tài sản quý giá cần được phát huy và quảng bá rộng rãi.

5.3. Mở rộng kênh phân phối bán lẻ và bán hàng trực tuyến

Doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào một cửa hàng vật lý. Việc mở rộng kênh phân phối bán lẻ thông qua các đối tác sỉ và lẻ tại nhiều khu vực khác nhau trong thành phố là cần thiết để gia tăng độ phủ. Đặc biệt, kênh bán hàng trực tuyến đang là xu thế tất yếu. Việc đầu tư vào trang fanpage Facebook, xây dựng quy trình đặt hàng và giao hàng online chuyên nghiệp sẽ giúp T-Fresh Meat tiếp cận một lượng lớn khách hàng tiềm năng, đặc biệt là trong bối cảnh dịch bệnh và nhu cầu mua sắm tại nhà tăng cao.

VI. Tương lai ngành thịt bò sạch và hướng đi cho doanh nghiệp

Thị trường thịt bò tại Đà Nẵng và Việt Nam nói chung đang bước vào một giai đoạn phát triển mới, với xu hướng tiêu dùng tại Đà Nẵng ngày càng đề cao các sản phẩm thịt bò sạch và an toàn. Đây là cơ hội lớn cho các doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm biết nắm bắt và chuyển mình. Luận văn của Nguyễn Châu Anh Toàn (2022) không chỉ dừng lại ở việc đề xuất chiến lược hiện tại mà còn vạch ra hướng phát triển trong tương lai. Một trong những hướng đi tiềm năng nhất là phát triển sản phẩm "Thịt Mát". Đây là loại thịt được sản xuất theo quy trình công nghệ hiện đại của các nước phát triển, đảm bảo thịt được làm mát và bảo quản ở nhiệt độ 0-4 độ C ngay sau khi giết mổ. Quy trình này giúp thịt mềm hơn, giữ được tối đa chất dinh dưỡng và kéo dài thời gian bảo quản. Việc tiên phong trong lĩnh vực này sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt hóa vượt trội, thoát khỏi cuộc cạnh tranh về giá và nhắm đến phân khúc khách hàng cao cấp. Để thực hiện được điều này, doanh nghiệp cần có sự đầu tư bài bản về công nghệ, nhà xưởng và xây dựng thương hiệu. Tương lai của ngành thịt bò thuộc về những doanh nghiệp không chỉ cung cấp sản phẩm, mà còn mang đến giải pháp dinh dưỡng an toàn, tiện lợi và chất lượng cho người tiêu dùng.

6.1. Xu hướng tiêu dùng Thịt Mát và tiềm năng phát triển

"Thịt Mát" đang là xu hướng tiêu dùng hiện đại trên thế giới và bắt đầu được biết đến tại Việt Nam. Khác với thịt nóng truyền thống hay thịt đông lạnh, thịt mát mang lại chất lượng cảm quan và dinh dưỡng tối ưu. Nghiên cứu chỉ ra rằng việc áp dụng công nghệ này, như công nghệ Oxy Fresh 9 của MEATDeli, có thể giúp sản phẩm giữ được độ tươi ngon lên đến 9 ngày. Đây là một cơ hội vàng để doanh nghiệp tạo ra một dòng sản phẩm hoàn toàn mới, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng hiện đại và nâng cao giá trị thương hiệu.

6.2. Giải pháp phát triển bền vững cho doanh nghiệp thực phẩm

Để phát triển bền vững, các doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm cần xây dựng chiến lược dài hạn dựa trên ba trụ cột: chất lượng sản phẩm, hiệu quả vận hành và sự thấu hiểu khách hàng. Việc liên tục cải tiến quy trình, đầu tư vào đào tạo nguồn nhân lực, áp dụng công nghệ số vào quản lý và marketing là những yếu tố không thể thiếu. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần luôn lắng nghe phản hồi từ thị trường để điều chỉnh và đổi mới, đảm bảo chiến lược kinh doanh luôn phù hợp với sự thay đổi không ngừng của môi trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường thực phẩm tươi sống tại Việt Nam đang chứng kiến mức tăng trưởng tiêu thụ thịt bò ổn định từ 5% đến 6% mỗi năm, với mức tiêu thụ bình quân đạt 3,15 kg thịt xẻ/người/năm. Song song với đó, kim ngạch nhập khẩu thịt bò đã qua giết mổ năm 2020 tăng vọt 30,4% so với năm 2019, phản ánh nhu cầu nội địa gia tăng mạnh mẽ nhưng nguồn cung chất lượng cao trong nước chưa bắt kịp. Trước thực trạng thực phẩm bẩn, thịt đông lạnh kém chất lượng và không rõ nguồn gốc tràn lan, người tiêu dùng ngày càng khắt khe đối với tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm. Tại thành phố Đà Nẵng, phần lớn cơ sở kinh doanh thịt bò vẫn vận hành theo mô hình hộ gia đình dựa trên kinh nghiệm truyền thống, thiếu định hướng chiến lược rõ ràng và năng lực cạnh tranh bài bản.

Nghiên cứu được thực hiện nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh toàn diện cho Công ty T-Fresh Meat tại địa chỉ 244 Trần Cao Vân, quận Thanh Khê, thành phố Đà Nẵng. Mục tiêu trọng tâm là phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô và vi mô, đánh giá năng lực nội tại, từ đó xác lập các đề xuất giá trị cốt lõi và lựa chọn chiến lược cạnh tranh tối ưu. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào thị trường thịt bò tươi tại Đà Nẵng trong giai đoạn 2020-2022, trên địa bàn có 397.127 hộ gia đình với quy mô dân số khoảng 1,381 triệu người.

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của công trình thể hiện ở việc cung cấp một khung phương pháp luận chuẩn hóa giúp tái cấu trúc các hộ kinh doanh cá thể thành mô hình doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME) chuyên nghiệp. Thông qua các công cụ định lượng chiến lược, nghiên cứu giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực định vị thương hiệu, kiểm soát chuỗi cung ứng và hướng tới mục tiêu tăng trưởng doanh thu từ 10% đến 15% trong bối cảnh phục hồi kinh tế đô thị.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng nền tảng lý luận quản trị chiến lược hiện đại từ các học giả kinh điển như Chandler (1962), Michael Porter (1985), Fred David (2015) và tài liệu giảng dạy chuyên sâu của nhóm tác giả Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm và Trần Hữu Hải (2014). Tiến trình quản trị chiến lược được triển khai qua năm giai đoạn liên hoàn: phát triển viễn cảnh và sứ mệnh; thiết lập mục tiêu chiến lược; hoạch định chiến lược; thực thi điều hành; kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh.

Nghiên cứu tập trung khai thác các lý thuyết cạnh tranh cốt lõi bao gồm: Chiến lược dẫn đạo chi phí (Cost Leadership), Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation), Chiến lược tập trung chi phí thấp (Cost Focus), Chiến lược khác biệt hóa tập trung (Focused Differentiation) và Chiến lược kết hợp chi phí tối ưu (Best-Cost Strategy). Khung phân tích được hoàn thiện thông qua các khái niệm then chốt như năng lực cốt lõi, chuỗi giá trị nội bộ và mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter (áp lực từ đối thủ tiềm tàng, nhà cung ứng, người mua, sản phẩm thay thế và sự ganh đua nội ngành). Các công cụ ma trận định lượng chiến lược gồm Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM), Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT) và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) được kết hợp đồng bộ để sàng lọc phương án khả thi nhất.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp hài hòa giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp được thu thập trong giai đoạn 2021-2022. Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo của Tổng cục Thống kê, Cục Chăn nuôi thuộc Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn (ghi nhận đàn bò cả nước đạt 6,325 triệu con và sản lượng thịt đạt 441,51 ngàn tấn năm 2020), cùng Nghị quyết số 43-NQ/TW của Bộ Chính trị về phát triển thành phố Đà Nẵng.

Đối với dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu áp dụng công thức tính kích thước mẫu của Yamane với tổng thể N = 397.127 hộ gia đình tại Đà Nẵng, độ tin cậy 90% và sai số tiêu chuẩn cho phép e = 0,08. Kết quả tính toán cỡ mẫu lý thuyết n = 138,36 được làm tròn thành cỡ mẫu khảo sát thực tế n = 140. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện kết hợp phân tầng được triển khai qua phiếu hỏi 14 câu, phát ra 170 phiếu, thu về 163 phiếu và xử lý thành công 140 phiếu hợp lệ. Phương pháp phân tích thống kê mô tả, kiểm định tần số trên phần mềm SPSS cùng phương pháp so sánh, tổng hợp logic được lựa chọn nhằm lượng hóa chính xác hành vi tiêu dùng và loại bỏ định kiến chủ quan trong quá trình chấm điểm các ma trận chiến lược.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng chuỗi cung ứng cho thấy 93,12% hộ chăn nuôi bò thịt trên cả nước có quy mô dưới 5 con/hộ (khoảng 2,2 triệu hộ), trong khi quy mô trang trại trên 20 con chỉ chiếm 0,21%. Điều này dẫn đến sự bấp bênh về chất lượng và sản lượng nguồn cung nội địa. Trong khi đó, khảo sát 140 người tiêu dùng tại Đà Nẵng chỉ ra rằng nhu cầu sử dụng thịt bò tươi rất cao, với 34,3% khách hàng mua với tần suất 1 lần/tuần và 19,0% mua hàng ngày.

Về mức độ nhận diện thương hiệu, kết quả khảo sát cho thấy có 32,9% đáp viên hoàn toàn chưa biết đến T-Fresh Meat và 22,9% biết nhưng chưa hiểu rõ, phản ánh điểm nghẽn lớn trong công tác truyền thông tiếp thị. Kênh tiếp cận chủ yếu hiện nay dựa vào người quen, bạn bè (31,4%) và áp phích, pano (27,9%), trong khi kênh trực tuyến Fanpage mới chỉ đóng góp 17,9%.

Về mức độ hài lòng và động lực mua hàng, có 43,6% khách hàng cảm thấy hài lòng với chất lượng thịt tươi trong ngày, song các yếu tố gây chưa hài lòng tập trung vào kiểu dáng bao bì đơn điệu (chiếm 33,4%) và danh mục sản phẩm chưa đa dạng (chiếm 21,6%). Quyết định mua hàng chịu ảnh hưởng lớn từ yếu tố giá cả (21,6%) và mức độ quen thuộc của thương hiệu.

Về cơ cấu kinh doanh, nhóm khách hàng bán sỉ đóng góp tới 60% tổng doanh thu của doanh nghiệp nhưng có áp lực chuyển đổi nhà cung cấp rất lớn. Nhóm khách hàng bán lẻ đóng góp 40% doanh thu nhưng đòi hỏi khắt khe về độ tươi ngon, nguồn gốc minh bạch và tốc độ giao hàng. Năng lực giết mổ và tiêu thụ của T-Fresh Meat đạt mức 1 đến 1,5 con bò/ngày, vượt trội khoảng 0,5 con/ngày so với các điểm bán truyền thống tại chợ Tam Giác, chợ Mới hay chợ Đầu Mối.

Thảo luận kết quả

Các kết quả khảo sát hành vi tiêu dùng có thể được trực quan hóa sinh động qua biểu đồ tròn thể hiện cơ cấu kênh tiếp cận thông tin và biểu đồ cột so sánh tỷ lệ nhận biết thương hiệu giữa các nhóm tuổi (nhóm 18-22 tuổi chiếm 43,0% mẫu khảo sát). Kết quả ma trận QSPM cho thấy nhóm chiến lược WO (khắc phục điểm yếu để đón đầu cơ hội) và SO đạt điểm hấp dẫn tổng cộng (TAS) vượt trội ở mức 209 điểm, cao hơn hẳn nhóm chiến lược WT liên doanh liên kết (192 điểm).

Nguyên nhân chính dẫn đến nhận diện thương hiệu thấp và bao bì chưa đạt chuẩn xuất phát từ cung cách quản trị gia đình truyền thống, chưa đầu tư thích đáng cho R&D bao bì chân không và tiếp thị số. Kết quả này hoàn toàn tương đồng với nhận định của David (2015) về rào cản thích ứng của doanh nghiệp nhỏ. Với năng suất lao động của Đà Nẵng đạt 126 triệu đồng/năm (cao gấp 1,5 lần mức bình quân 84,5 triệu đồng của cả nước) và tỷ lệ đô thị hóa 87,7%, việc chuyển dịch sang mô hình thịt sạch đóng gói có thương hiệu là hướng đi tất yếu, tạo dựng rào cản ngăn chặn sự xâm lấn của các đối thủ ngoại nhập.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, chuẩn hóa công nghệ đóng gói và cải tiến bao bì sản phẩm. Ban Giám đốc và Bộ phận Kho cần đầu tư lắp đặt dây chuyền hút chân không hiện đại, tích hợp tem mã phản hồi nhanh (QR code) truy xuất nguồn gốc trang trại giết mổ ngay trên nhãn mác. Mục tiêu cụ thể là giảm tỷ lệ khách hàng không hài lòng về bao bì từ 33,4% xuống dưới 10% trong vòng 6 tháng đầu năm 2023.

Thứ hai, tối ưu hóa chuỗi cung ứng và kiểm soát chi phí đầu vào. Bộ phận Phân phối cần chủ động liên kết bao tiêu trực tiếp với các hợp tác xã chăn nuôi bò thịt tập trung tại Quảng Nam và các tỉnh lân cận nhằm cắt giảm các khâu trung gian thương lái. Giải pháp này hướng tới mục tiêu giảm từ 5% đến 7% giá thành nhập nguyên liệu, duy trì sản lượng ổn định 1,5 đến 2 con bò/ngày trong lộ trình 9 tháng.

Thứ ba, triển khai chiến dịch tiếp thị số đa kênh (Omnichannel Marketing). Bộ phận Bán hàng phối hợp cùng chuyên viên truyền thông tái cấu trúc Fanpage, đẩy mạnh nội dung tương tác trực tiếp và tổ chức các chương trình trải nghiệm sản phẩm tại điểm bán 244 Trần Cao Vân. Target metric đặt ra là nâng tỷ lệ nhận biết thương hiệu từ 44,3% lên 75% và nâng tỷ trọng đơn hàng trực tuyến từ 50% lên 65% trong thời gian 12 tháng.

Thứ tư, đa dạng hóa danh mục sản phẩm và hoàn thiện chính sách giá linh hoạt. Ban Giám đốc cùng Bộ phận Bán hàng nghiên cứu phát triển thêm các dòng sản phẩm thịt bò tẩm ướp sơ chế sẵn, khay thịt tiện lợi cho gia đình trẻ và gói xương hầm chuyên dụng. Xây dựng chính sách chiết khấu lũy tiến riêng biệt cho 60% tệp khách hàng sỉ và tích điểm thưởng cho 40% khách hàng lẻ, nhằm đạt mục tiêu tăng trưởng doanh thu 15%/năm trong giai đoạn 2023-2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, các chủ hộ kinh doanh và nhà quản lý doanh nghiệp thực phẩm vừa và nhỏ (SME). Tài liệu cung cấp quy trình bài bản để chuyển đổi từ mô hình hộ gia đình truyền thống sang doanh nghiệp hiện đại, ứng dụng hiệu quả các ma trận EFE, IFE, CPM và QSPM để ra quyết định chiến lược sát thực tế với số vốn dưới 100 tỷ đồng.

Thứ hai, học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh. Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp luận nghiên cứu thực chứng, từ cách xác định cỡ mẫu n = 140 trên tổng thể đô thị 397.127 hộ theo công thức chuẩn, đến kỹ thuật phân tích số liệu thống kê bằng phần mềm SPSS phục vụ hoạch định kinh doanh.

Thứ ba, chuyên viên phát triển chuỗi cung ứng và logistics thực phẩm tươi sống. Báo cáo cung cấp dữ liệu chi tiết về đặc thù ngành thịt bò với 93,12% hộ nuôi nhỏ lẻ và cơ cấu kênh phân phối 60% sỉ - 40% lẻ, hỗ trợ việc thiết kế giải pháp bảo quản mát và chuỗi cung ứng lạnh tối ưu.

Thứ tư, các cơ quan quản lý nhà nước và hoạch định chính sách phát triển kinh tế địa phương. Số liệu khảo sát về nhu cầu thực phẩm an toàn và năng suất lao động đô thị Đà Nẵng là căn cứ thực tiễn để xây dựng các chương trình hỗ trợ vốn, quy hoạch cơ sở giết mổ tập trung và thúc đẩy đổi mới sáng tạo theo tinh thần Nghị quyết 43-NQ/TW.

Câu hỏi thường gặp

Điểm khác biệt cốt lõi giữa sản phẩm thịt bò tươi T-Fresh Meat và thịt bò đông lạnh trên thị trường là gì? Thịt bò T-Fresh Meat được giết mổ và phân phối tiêu thụ tươi sống ngay trong ngày, tuyệt đối không qua quy trình cấp đông dài ngày. Điều này giúp giữ trọn vẹn giá trị dinh dưỡng, độ ngọt tự nhiên và độ mềm của thớ thịt, đáp ứng chuẩn xác thói quen tiêu dùng bữa ăn tươi sạch hàng ngày của 34,3% khách hàng đô thị.

Tại sao nghiên cứu lại chọn kích thước mẫu 140 người tiêu dùng tại Đà Nẵng? Quy mô mẫu n = 140 được xác định dựa trên công thức toán học Yamane với tổng thể 397.127 hộ gia đình tại Đà Nẵng, áp dụng độ tin cậy 90% và sai số tiêu chuẩn e = 0,08. Tác giả đã phát 170 phiếu khảo sát và thu về 140 phiếu hợp lệ, đảm bảo tính đại diện khoa học cho hành vi tiêu dùng thịt bò trên địa bàn.

Ma trận QSPM đã hỗ trợ công ty lựa chọn chiến lược kinh doanh nào? Dựa trên bảng chấm điểm định lượng QSPM, nhóm chiến lược cải cách quy trình sản xuất kết hợp tiếp thị thương hiệu đạt điểm số hấp dẫn cao nhất là 209 điểm. Kết quả này giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tập trung chi phí thấp đi liền với cải tiến chất lượng và đóng gói, thay vì chiến lược liên doanh liên kết chỉ đạt 192 điểm.

T-Fresh Meat quản lý áp lực từ nhóm khách hàng mua sỉ chiếm 60% doanh thu bằng cách nào? Do nhóm khách mua sỉ có quyền lực thương lượng lớn và chi phí chuyển đổi thấp, doanh nghiệp áp dụng chiến lược tạo lập lợi thế chi phí tuyệt đối nhờ quy mô giết mổ 1 đến 1,5 con/ngày. Đồng thời, công ty thiết lập hợp đồng cung ứng ổn định với mức chiết khấu lũy tiến và cam kết chuẩn an toàn vệ sinh để gia tăng tính gắn kết.

Doanh nghiệp quy mô nhỏ với vốn dưới 100 tỷ đồng có thể áp dụng quy trình quản trị chiến lược này như thế nào? Quy trình 5 bước trong nghiên cứu được tinh giản hóa để phù hợp với nguồn lực SME. Doanh nghiệp chỉ cần sử dụng các bảng câu hỏi khảo sát ngắn hạn, cập nhật ma trận SWOT và phân bổ ngân sách tập trung vào hai khâu trọng yếu là hoàn thiện bao bì và tiếp thị số để tạo sự khác biệt ngay lập tức.

Kết luận

• Xác lập cơ sở khoa học và thực tiễn vững chắc cho chuỗi kinh doanh thịt bò tươi tại đô thị Đà Nẵng với mức tiêu thụ tiềm năng đạt 3,15 kg/người/năm.
• Định lượng hóa môi trường kinh doanh qua hệ thống ma trận EFE, IFE, CPM và phân tích hành vi khách hàng với mẫu thực chứng n = 140.
• Khẳng định phân khúc thị trường ngách mục tiêu là sản phẩm thịt bò tươi giết mổ trong ngày, kiên quyết không qua đông lạnh để phục vụ bữa ăn an toàn.
• Lựa chọn chiến lược tập trung chi phí thấp kết hợp tối ưu quy trình và tiếp thị số dựa trên điểm số tối ưu 209 từ ma trận QSPM.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ về bao bì, chuỗi cung ứng, tiếp thị số và danh mục sản phẩm với lộ trình thực thi rõ ràng giai đoạn 2023-2025.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là cung cấp một bản thiết kế chiến lược khả thi, giúp chuyển đổi thành công mô hình kinh doanh hộ gia đình thành doanh nghiệp thực phẩm hiện đại, chuẩn mực.

Về lộ trình tiếp theo, doanh nghiệp cần hoàn thành cải tiến bao bì hút chân không và tem QR trong 6 tháng đầu năm 2023, sau đó mở rộng mạng lưới phân phối số trong 12 tháng tiếp theo. Các nhà quản lý doanh nghiệp thực phẩm SME hãy chủ động áp dụng ngay khung chiến lược này để bứt phá doanh thu và nâng cao lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÈ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1. TÔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC Có nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khsac nhau tuỳ thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả. Năm 1962 chiến lược được Chandler định nghĩa như là "viếc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguôn lực cân thiết để thực hiện mục tiêu này ”. Quin đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” Sau đó Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường dễ biến động: “Chiến lược là định hướng và phạm vị của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguôn lực của nó trong môi trường thay đối, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan ”.1 Khái niệm về quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là một chuỗi các quyết định và các hành động xác định hiệu suất lâu dài của một công ty.

Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: rà soát môi trường vĩ mô lẫn vi mô; hoạch định chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược. Quản trị chiến lược xuất phát từ các chính sách kinh doanh, quản trị chiến lược kết hợp các chủ đề hoạch định lâu dài với chiến lược. Tuy nhiên trái với quản trị chiến lược, chính sách kinh doanh có định hướng quản trị chung chủ yếu hướng vào bên trong quan tâm đến sự tích hợp hoạt động giữa các chức năng tổ chức. Trong khi đó, quản trị chiến lược không chỉ quan tâm đến sự tích hợp các chức năng bên trong giống như chính sách kinh doanh mà còn nhấn mạnh hơn vào môi trường và chiến lược.2 Quá trình quản trị chiến lược Quản trị chiến lược bao gồm năm bước quá trình như sau: Phát triển.

‘Thy thi va Dinh giá thực viễn cảnh EÐ Thiết lập. H | ,các chiến điều hành các hiện, theo chiến lược và mục tiêu lược để đạt chiến lược đã dõi, sửa chữa sứ mệnh mục tiêu chọn điều chỉnh say li li ®Ê ct ®Â ct â U < (Nguồn: Sách Quản trị Chiến lược, PGS. Lê Thế Giới - TS. Nguyễn Thanh Liêm, Ths.

Trần Hữu Hải (2014) Hình 1.1 Sơ đồ năm bước quá trình quản trị chiến lược 1.3 Lợi ích của quản trị chiến lược Lợi ích của nó được chứng thực trong nhiều ngành khác nhau với đa dạng các loại công ty và quy mô khác nhau nên chúng ta có thể tóm lược như sau: - _ Làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lược cho công ty. -_ Tập trung chính xác hơn vào những điều có ý nghĩa quan trọng của chiến lược. - _ Cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi 1.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Các cấp chiến lược Theo như chúng ta đã nói ở trên, quản lý chiến lược kinh doanh có thể được chia thành ba cấp chiến lược sau: - _ Chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy): - Chién luge cap don vi kinh doanh (Strategic Business Unit — SBU) - _ Chiến lược cấp chức nang (Functional Strategy) Dù ở mức độ nào các chiến lược cũng tuân theo một quy trình cơ bản sau: Cấp công ty: mt CloNp domon vi inhkind dwndos 'Cấp đơn vị kinh doanh: oe phn ih ic ảnh hiện trường - ác Ác nh nhđịnh nhiệm vụ. - Phan ich chon vu va mục tiêu.

Thành; hachơn in tic! cl - .