Luận văn Thạc sĩ: Chiến lược kinh doanh sản phẩm thuốc tiêm tại CTCP Dược Danapha

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược kinh doanh nhóm sản phẩm thuốc tiêm tại công ty cổ phần dược Danapha, cung cấp cái nhìn sâu sắc.

• Tác giả: Phạm Lê Thanh Phú
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Xuân Lãn
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Nhóm Sản Phẩm Thuốc Tiêm Tại Công Ty Cổ Phần Dược Danapha
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Kết cấu đề tài
• Tổng quan tài liệu tham khảo
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC
• 1.1.1. Khái niệm về chiến lược
• 1.1.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
• 1.1.3. Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược
• 1.2. CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
• 1.2.1. Khái niệm và vai trò chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
• 1.2.2. Các loại chiến lược kinh doanh
• 1.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược
• 1.3.2. Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh
• 1.3.3. Phân tích môi trường bên trong Công ty
• 1.3.4. Phân đoạn thị trường, lựa chọn mục tiêu
• 1.3.5. Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh
• 1.3.6. Xây dựng các chính sách thực thi chiến lược kinh doanh
• 1.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THUỐC TIÊM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC DANAPHA
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC DANAPHA
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Danapha
• 2.1.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty
• 2.1.3. Đặc điểm dược phẩm và sản phẩm thuốc tiêm
• 2.2. THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM THUỐC TIÊM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC DANAPHA
• 2.2.1. Chiến lược kinh doanh hiện tại
• 2.2.2. Đánh giá sự phù hợp của chiến lược kinh doanh thuốc tiêm của Công ty
• 2.2.3. Kết quả thực thi chiến lược
• 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THUỐC TIÊM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC DANAPHA TRONG THỜI GIAN VỪA QUA
• 2.3.1. Những mặt đạt được
• 2.3.2. Những tồn tại và nguyên nhân
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM THUỐC TIÊM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC DANAPHA
• 3.1. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC
• 3.1.1. Định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần dược Danapha đến năm 2025
• 3.1.2. Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh sản phẩm thuốc tiêm
• 3.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THUỐC TIÊM
• 3.2.1. Xu hướng phát triển của môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến sản phẩm thuốc tiêm
• 3.2.2. Xu thế kinh doanh ngành Dược ở dòng sản phẩm thuốc tiêm
• 3.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
• 3.4. PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG VÀ LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU
• 3.4.1. Khách hàng theo đặc điểm trung gian phân phối
• 3.4.2. Thị trường theo đặc điểm địa lý (vùng miền)
• 3.5. PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DÒNG SẢN PHẨM THUỐC TIÊM
• 3.5.1. Phân tích ma trận GE
• 3.5.2. Phân tích lựa chọn chiến lược kinh doanh
• 3.5.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh
• 3.6. XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH THỰC THI CHIẾN LƯỢC
• 3.6.1. Chính sách sản xuất
• 3.6.2. Chính sách marketing
• 3.6.3. Chính sách nghiên cứu và phát triển
• 3.6.4. Chính sách quản lý chất lượng
• 3.6.5. Chính sách nhân sự
• 3.7. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (Bản sao)
• BIÊN BẢN HỌP HỘI ĐỒNG ĐÁNH GIÁ LUẬN VĂN
• NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 1
• NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 2
• BÁO CÁO GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN

Tóm tắt

I. Tổng quan chiến lược kinh doanh thuốc tiêm tại Danapha

Trong bối cảnh thị trường dược phẩm Việt Nam ngày càng cạnh tranh, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh bài bản và khoa học là yếu tố sống còn. Đặc biệt đối với các dòng sản phẩm đặc thù như thuốc tiêm, một chiến lược rõ ràng không chỉ giúp doanh nghiệp tồn tại mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Công ty Cổ phần Dược Danapha, với lịch sử hơn 55 năm hình thành và phát triển, đã khẳng định vị thế trong ngành Dược, tuy nhiên nhóm sản phẩm thuốc tiêm vẫn còn nhiều tiềm năng chưa được khai thác triệt để. Việc hoạch định chiến lược cho nhóm sản phẩm này trở nên cấp thiết khi môi trường kinh doanh liên tục thay đổi, từ áp lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước đến sự gia nhập của các tập đoàn dược phẩm đa quốc gia sau khi Việt Nam tham gia WTO. Một chiến lược hiệu quả phải dựa trên nền tảng phân tích sâu sắc môi trường vĩ mô, môi trường ngành và nội lực doanh nghiệp. Theo Fred R. David (2011), quá trình xây dựng chiến lược bao gồm việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh, phân tích cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu để từ đó thiết lập các mục tiêu dài hạn. Luận văn này tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận và áp dụng vào thực tiễn của Danapha, nhằm đề ra một chiến lược kinh doanh nhóm sản phẩm thuốc tiêm phù hợp cho giai đoạn đến năm 2025. Chiến lược này không chỉ giải quyết các vấn đề tồn đọng mà còn mở ra hướng phát triển mới, giúp công ty tối ưu hóa nguồn lực, nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng thị phần.

1.1. Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược trong ngành Dược

Ngành Dược là một ngành kinh doanh có điều kiện, chịu sự quản lý chặt chẽ của nhà nước và có ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe cộng đồng. Do đó, việc hoạch định chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng cho mọi hoạt động, từ nghiên cứu phát triển (R&D) đến sản xuất và phân phối. Một chiến lược tốt giúp doanh nghiệp dự báo xu hướng thị trường, đối phó với rủi ro từ thay đổi chính sách, và tận dụng cơ hội từ tiến bộ công nghệ. Việc này đảm bảo các nguồn lực như vốn, nhân sự, và công nghệ được phân bổ hiệu quả để đạt được các mục tiêu dài hạn như tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận.

1.2. Giới thiệu Công ty Danapha và nhóm sản phẩm thuốc tiêm

Công ty Cổ phần Dược Danapha có tiền thân từ Xưởng Dược Trung Trung Bộ, thành lập năm 1965. Hiện nay, công ty sở hữu hai nhà máy đạt chuẩn GMP-WHO, một nhà máy Tân dược và một nhà máy Đông dược. Nhóm sản phẩm thuốc tiêm thuộc danh mục thuốc Tân dược, là một trong những dòng sản phẩm chiến lược nhưng chưa phát huy hết tiềm năng. Các sản phẩm này chủ yếu được phân phối qua kênh bệnh viện (ETC) và đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt trong các kỳ đấu thầu thuốc. Việc xây dựng một chiến lược riêng biệt cho nhóm sản phẩm này là cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh và chiếm lĩnh thị phần.

II. Phân tích thực trạng kinh doanh thuốc tiêm của Danapha

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh nhóm sản phẩm thuốc tiêm hiệu quả, việc phân tích thực trạng hoạt động của Công ty Cổ phần Dược Danapha là bước đi nền tảng. Giai đoạn 2017-2019 cho thấy hoạt động kinh doanh của công ty có nhiều biến động. Dù tổng tài sản có xu hướng tăng, đặc biệt trong năm 2018, nhưng doanh thu và lợi nhuận lại sụt giảm đáng kể. Cụ thể, lợi nhuận sau thuế năm 2019 chỉ đạt 29,4 tỷ đồng, giảm 40,5% so với năm 2018. Nguyên nhân chính đến từ sự cạnh tranh khốc liệt về giá trong đấu thầu thuốc, buộc công ty phải giảm lợi nhuận để giữ thị phần. Thêm vào đó, việc gián đoạn xuất khẩu do các rào cản về đăng ký sản phẩm cũng ảnh hưởng tiêu cực đến doanh thu chung. Đối với nhóm sản phẩm thuốc tiêm, Danapha đang sở hữu một danh mục sản phẩm nhất định nhưng chưa thực sự đa dạng và có sản phẩm mũi nhọn nổi bật. Năng lực sản xuất của công ty so với các đối thủ cạnh tranh như PME, CPCI... vẫn còn những hạn chế nhất định. Việc chưa có một chiến lược được xây dựng một cách khoa học và đầy đủ đã khiến công ty chưa phát huy được hết các lợi thế sẵn có, đặc biệt là các tiêu chuẩn sản xuất như GMP-WHO và GMP-Ukraine (bao gồm PIC/S). Đây là những thách thức cốt lõi mà chiến lược mới cần phải giải quyết.

2.1. Đánh giá môi trường kinh doanh và đối thủ cạnh tranh

Môi trường ngành Dược Việt Nam đầy tiềm năng nhưng cũng ẩn chứa nhiều thách thức. Sức ép cạnh tranh từ các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài ngày càng lớn. Các đối thủ cạnh tranh chính trong phân khúc thuốc tiêm bao gồm các công ty lớn có kinh nghiệm lâu năm và tiềm lực tài chính mạnh. Phân tích cho thấy thị phần thuốc tiêm của Danapha năm 2019 vẫn còn khiêm tốn so với các đối thủ. Áp lực từ nhà cung cấp, khách hàng (chủ yếu là các bệnh viện và cơ sở y tế) và nguy cơ từ các sản phẩm thay thế đòi hỏi công ty phải có những bước đi chiến lược khôn ngoan để duy trì và phát triển.

2.2. Những tồn tại và thách thức trong chiến lược hiện tại

Thực trạng cho thấy chiến lược kinh doanh hiện tại cho nhóm thuốc tiêm của Danapha còn mang tính bị động và chưa có định hướng dài hạn rõ ràng. Những tồn tại chính bao gồm: danh mục sản phẩm chưa phong phú, hoạt động marketing và xây dựng thương hiệu còn yếu, hệ thống phân phối chưa tối ưu và phụ thuộc nhiều vào kênh ETC. Thách thức lớn nhất là làm sao để cân bằng giữa giá bán cạnh tranh trong đấu thầu và biên lợi nhuận đảm bảo cho sự tái đầu tư và phát triển. Việc thiếu một chiến lược đồng bộ từ sản xuất, R&D đến marketing khiến các hoạt động trở nên rời rạc, làm giảm lợi thế cạnh tranh của sản phẩm.

III. Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh thuốc tiêm 2025

Để hoạch định chiến lược kinh doanh nhóm sản phẩm thuốc tiêm cho Danapha đến năm 2025, cần áp dụng một quy trình khoa học và hệ thống. Luận văn sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp từ các nguồn tài liệu thứ cấp và dữ liệu thực tế tại công ty giai đoạn 2017-2019. Quá trình này bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu chiến lược cụ thể, phù hợp với định hướng chung của công ty. Tiếp theo là phân tích sâu sắc môi trường kinh doanh bên ngoài (mô hình PESTLE, 5 áp lực cạnh tranh của Porter) và môi trường bên trong (chuỗi giá trị, năng lực cốt lõi). Các công cụ phân tích ma trận như SWOT và ma trận GE được sử dụng để tổng hợp các yếu tố, từ đó xác định các phương án chiến lược khả thi. Ma trận SWOT giúp nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, là cơ sở để hình thành các chiến lược kết hợp SO, WO, ST, WT. Trong khi đó, ma trận GE giúp đánh giá sức hấp dẫn của thị trường và sức mạnh cạnh tranh của dòng sản phẩm thuốc tiêm, từ đó đưa ra các định hướng đầu tư, tăng trưởng hoặc thu hoạch. Quá trình này đòi hỏi sự kết hợp giữa lý thuyết và thực tiễn, đảm bảo chiến lược được lựa chọn không chỉ tối ưu trên lý thuyết mà còn có tính khả thi cao khi triển khai tại Công ty Cổ phần Dược Danapha.

3.1. Xác định mục tiêu và phân đoạn thị trường mục tiêu

Mục tiêu chiến lược cho nhóm thuốc tiêm đến năm 2025 cần cụ thể, đo lường được, có tính khả thi và thời gian thực hiện rõ ràng. Các mục tiêu có thể bao gồm: tăng trưởng doanh thu 20%/năm, mở rộng thị phần lên 10% trên toàn quốc, và phát triển thêm 3-5 sản phẩm mới. Để đạt được mục tiêu, việc phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu là cực kỳ quan trọng. Thị trường được phân đoạn theo đặc điểm địa lý (Bắc, Trung, Nam) và theo kênh phân phối (ETC, OTC). Việc đánh giá tính hấp dẫn của từng phân khúc sẽ giúp Danapha tập trung nguồn lực vào những thị trường tiềm năng nhất.

3.2. Áp dụng ma trận SWOT và GE để lựa chọn chiến lược

Phân tích SWOT cho thấy Danapha có điểm mạnh là nhà máy đạt chuẩn GMP-WHO, thương hiệu uy tín. Điểm yếu là danh mục sản phẩm hẹp, hoạt động marketing hạn chế. Cơ hội đến từ nhu cầu thị trường tăng, chính sách nhà nước ưu đãi. Thách thức là sự cạnh tranh gay gắt. Từ đó, các chiến lược được đề ra. Ma trận GE của SBU thuốc tiêm được xây dựng dựa trên hai trục: Sức hấp dẫn của ngành và Vị thế cạnh tranh. Kết quả phân tích từ ma trận GE sẽ chỉ ra rằng Danapha nên theo đuổi chiến lược tăng trưởng có chọn lọc, tập trung đầu tư vào các phân khúc thị trường có sức hấp dẫn cao và công ty có lợi thế cạnh tranh.

IV. Bí quyết hoàn thiện chính sách thực thi chiến lược Danapha

Một chiến lược kinh doanh dù được xây dựng tốt đến đâu cũng sẽ thất bại nếu không có các chính sách thực thi hiệu quả và đồng bộ. Đối với chiến lược kinh doanh nhóm sản phẩm thuốc tiêm của Danapha, việc xây dựng các chính sách hỗ trợ là yếu tố then chốt để biến mục tiêu thành hiện thực. Các chính sách này phải bao trùm toàn bộ chuỗi giá trị, từ sản xuất, quản lý chất lượng đến marketing và phát triển nguồn nhân lực. Chính sách sản xuất cần tập trung vào việc tối ưu hóa quy trình, giảm chi phí để tăng khả năng cạnh tranh về giá trong đấu thầu. Đồng thời, chính sách quản lý chất lượng phải tuân thủ nghiêm ngặt các tiêu chuẩn GMP-WHO, GMP-EU để xây dựng niềm tin với khách hàng và tạo lợi thế cạnh tranh khác biệt. Đặc biệt, chính sách marketing cần được đổi mới mạnh mẽ, không chỉ tập trung vào kênh ETC truyền thống mà còn nghiên cứu phát triển kênh OTC và các hoạt động xây dựng thương hiệu. Chính sách nghiên cứu và phát triển (R&D) là nền tảng cho sự phát triển dài hạn, cần tập trung vào việc cải tiến sản phẩm hiện có và phát triển các sản phẩm mới có giá trị gia tăng cao. Cuối cùng, chính sách nhân sự phải đảm bảo thu hút, đào tạo và giữ chân được đội ngũ có chuyên môn cao, đáp ứng yêu cầu của chiến lược.

4.1. Đề xuất chính sách marketing và hệ thống phân phối

Chính sách marketing cần tập trung vào việc xây dựng hình ảnh thương hiệu Danapha gắn liền với chất lượng và uy tín. Đối với kênh ETC, cần tăng cường mối quan hệ với các bệnh viện, hội đồng thuốc. Đối với kênh OTC, cần nghiên cứu các sản phẩm phù hợp và xây dựng các chương trình quảng bá, giới thiệu sản phẩm đến nhà thuốc và người tiêu dùng. Hệ thống phân phối cần được rà soát, mở rộng mạng lưới đến các vùng thị trường tiềm năng, đảm bảo sản phẩm có độ bao phủ rộng khắp và đến tay khách hàng một cách nhanh chóng, hiệu quả.

4.2. Giải pháp về R D và quản lý chất lượng sản phẩm

Hoạt động R&D cần được đầu tư tương xứng, không chỉ tập trung vào việc tạo ra sản phẩm mới mà còn cải tiến công nghệ, quy trình sản xuất để giảm giá thành. Danapha cần ưu tiên phát triển các sản phẩm thuốc tiêm đặc trị, có hàm lượng công nghệ cao. Về quản lý chất lượng, công ty phải duy trì và nâng cao các tiêu chuẩn đã đạt được như GMP-WHO, đồng thời hướng tới các tiêu chuẩn cao hơn như GMP-EU. Việc đảm bảo chất lượng ổn định là yếu tố cốt lõi để xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững và niềm tin từ khách hàng.

V. Kết quả dự kiến từ chiến lược kinh doanh thuốc tiêm 2025

Việc triển khai thành công chiến lược kinh doanh nhóm sản phẩm thuốc tiêm giai đoạn đến năm 2025 được kỳ vọng sẽ mang lại những kết quả đột phá cho Công ty Cổ phần Dược Danapha. Trước hết, về mặt tài chính, chiến lược này hướng đến mục tiêu tăng trưởng doanh thu một cách bền vững, cải thiện đáng kể biên lợi nhuận thông qua việc tối ưu hóa chi phí sản xuất và phát triển các sản phẩm có giá trị cao. Việc mở rộng thị phần không chỉ ở thị trường trong nước mà còn hướng đến các thị trường xuất khẩu tiềm năng sẽ giúp đa dạng hóa nguồn thu, giảm thiểu rủi ro phụ thuộc vào một thị trường duy nhất. Về mặt thị trường, uy tín và hình ảnh thương hiệu Danapha trong lĩnh vực thuốc tiêm sẽ được nâng cao rõ rệt. Công ty sẽ được biết đến là một nhà sản xuất thuốc tiêm chất lượng cao, tuân thủ các tiêu chuẩn quốc tế như GMP-WHO. Điều này tạo ra một lợi thế cạnh tranh dài hạn, giúp công ty đứng vững trước áp lực từ các đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, việc đầu tư vào R&D và phát triển sản phẩm mới sẽ giúp Danapha đón đầu các xu hướng điều trị, đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngày càng cao của xã hội, góp phần vào sự nghiệp chăm sóc sức khỏe cộng đồng.

5.1. Dự báo tăng trưởng doanh thu và thị phần sản phẩm

Dựa trên các mục tiêu và chính sách đề ra, doanh thu từ nhóm sản phẩm thuốc tiêm dự kiến sẽ tăng trưởng ổn định. Việc thâm nhập thành công vào các phân khúc thị trường mới và đẩy mạnh các hoạt động marketing sẽ giúp thị phần của Danapha tăng lên đáng kể. Sự tăng trưởng này không chỉ đến từ việc tăng sản lượng bán ra mà còn từ việc nâng cao giá trị sản phẩm, chuyển dịch cơ cấu sang các sản phẩm có biên lợi nhuận tốt hơn. Đây là nền tảng vững chắc cho sự phát triển chung của toàn công ty.

5.2. Xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững cho Danapha

Lợi thế cạnh tranh bền vững không chỉ đến từ giá rẻ mà phải được xây dựng trên nền tảng chất lượng sản phẩm, năng lực công nghệ và thương hiệu uy tín. Bằng việc tuân thủ nghiêm ngặt GMP-WHO, đầu tư vào R&D và xây dựng một hệ thống phân phối hiệu quả, Danapha sẽ tạo ra những giá trị khác biệt mà các đối thủ cạnh tranh khó lòng sao chép. Lợi thế này sẽ giúp công ty không chỉ thành công trong ngắn hạn mà còn đảm bảo sự phát triển ổn định và vững chắc trong tương lai dài hạn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường dược phẩm Việt Nam phục vụ quy mô dân số hơn 97 triệu người đang chứng kiến sự cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh nghiệp sản xuất trong nước và các tập đoàn đa quốc gia. Nhóm sản phẩm thuốc tiêm là dòng sản phẩm đòi hỏi tiêu chuẩn vô trùng nghiêm ngặt và công nghệ bào chế phức tạp, đóng vai trò then chốt trong công tác điều trị nội trú tại hệ thống y tế. Công ty Cổ phần Dược Danapha, với bề dày lịch sử hơn 55 năm hình thành và phát triển, sở hữu quy mô vốn điều lệ 136 tỷ đồng (trong đó vốn nhà nước chiếm 28,5%), đã khẳng định vị thế vững chắc ở mảng thuốc đông dược và thuốc hướng thần. Tuy nhiên, doanh nghiệp đang đứng trước thách thức lớn khi chưa xây dựng được một chiến lược kinh doanh bài bản và khoa học cho nhóm thuốc tiêm, dẫn đến nguy cơ suy giảm thị phần ngay trên sân nhà.

Mục tiêu cốt lõi của đề tài là hệ thống hóa lý luận về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU), phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh thuốc tiêm của Danapha giai đoạn 2017 - 2019, từ đó hoạch định chiến lược kinh doanh toàn diện đến năm 2025. Nghiên cứu tập trung vào nguồn lực nội bộ, mạng lưới phân phối trải dài trên 63 tỉnh thành và dự án đầu tư 1.500 tỷ đồng tại Khu công nghệ cao Đà Nẵng trên diện tích 7,7 ha. Về mặt thực tiễn, công trình mang lại giải pháp định lượng giúp doanh nghiệp tái định vị sản phẩm, tối ưu hóa chuỗi cung ứng, cải thiện chỉ số sinh lời trên vốn đầu tư và nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành dược Việt Nam trước làn sóng hội nhập kinh tế quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Michael Porter, tập trung vào 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát: dẫn đạo chi phí thấp, khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung. Bên cạnh đó, đề tài kết hợp mô hình 3 chiều của Derek F. Abell nhằm xác định rõ 3 yếu tố cốt lõi của đơn vị kinh doanh chiến lược: nhóm khách hàng mục tiêu, nhu cầu cần thỏa mãn và năng lực công nghệ tạo sự khác biệt. Để đánh giá vị thế cạnh tranh và phân bổ nguồn lực, ma trận GE (General Electric / McKinsey) gồm 9 ô phân tích mối quan hệ giữa tính hấp dẫn của ngành và sức mạnh cạnh tranh nội tại được sử dụng làm công cụ chủ đạo.

Hệ thống khái niệm học thuật trong luận văn bao gồm 4 khối cơ bản tạo dựng lợi thế cạnh tranh: hiệu quả vượt trội, chất lượng vượt trội, sự cải tiến vượt trội và khả năng đáp ứng khách hàng vượt trội. Nguồn lực doanh nghiệp được phân loại cụ thể thành nguồn lực hữu hình và vô hình, được thẩm định qua khung tiêu chuẩn năng lực cốt lõi gồm 4 tiêu chí: đáng giá, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế. Ngoài ra, chuỗi giá trị và các tiêu chuẩn kiểm soát ngành dược như GMP-WHO, GMP-EU, GLP, GSP và hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (QA, QC, QP) đóng vai trò khung tham chiếu xuyên suốt.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thường niên của Danapha trong giai đoạn 3 năm (2017 - 2019), cùng các báo cáo ngành Dược của Cục Quản lý Dược và Hiệp hội Doanh nghiệp Dược Việt Nam. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra bảng hỏi kết hợp phỏng vấn sâu chuyên gia.

Cỡ mẫu khảo sát thực tế gồm 120 mẫu, đối tượng khảo sát bao gồm các nhà quản lý doanh nghiệp, bác sĩ điều trị, dược sĩ phụ trách đấu thầu bệnh viện tuyến tỉnh/thành phố và đại diện các đại lý phân phối dược phẩm lớn. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích được áp dụng nhằm chọn lọc đúng các chuyên gia am hiểu sâu sắc về thị trường thuốc tiêm kê toa (ETC) và thị trường bán lẻ (OTC). Lý do lựa chọn phương pháp phân tích ma trận GE và thống kê mô tả là nhằm lượng hóa chính xác mức độ hấp dẫn của các phân khúc thị trường theo vùng miền và trung gian phân phối, chuyển hóa các đánh giá định tính thành thang điểm chuẩn hóa từ 1 đến 5 phục vụ việc lựa chọn phương án chiến lược tối ưu.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thực tế giai đoạn 2017 - 2019 cho thấy bức tranh kinh doanh của Danapha có nhiều biến động sâu sắc:

Thứ nhất, cơ cấu doanh thu có sự dịch chuyển mạnh giữa hai khối sản phẩm. Năm 2019, thuốc tân dược chiếm 51,32% tổng doanh thu, trong khi thuốc đông dược chiếm 48,68%. Doanh thu thuần của công ty sau khi sụt giảm 11,8% vào năm 2018 (đạt 411,98 tỷ đồng) đã phục hồi ấn tượng vào năm 2019, đạt 501,86 tỷ đồng, tương ứng mức tăng trưởng 21,8%.

Thứ hai, chỉ tiêu lợi nhuận chứng kiến đà suy giảm nghiêm trọng. Lợi nhuận trước thuế giảm liên tiếp từ 98,10 tỷ đồng năm 2017 xuống 62,08 tỷ đồng năm 2018 (giảm 36,7%) và tiếp tục giảm xuống 39,63 tỷ đồng năm 2019 (giảm 36,2%). Lợi nhuận sau thuế năm 2019 chỉ đạt 29,41 tỷ đồng, sụt giảm tới 55,7% so với mức 66,40 tỷ đồng của năm 2017.

Thứ ba, sự mất cân đối trong cơ cấu thị trường và kênh phân phối. Thị trường nội địa chiếm tới 85% tổng doanh số thông qua 7 chi nhánh trên cả nước, trong khi thị trường xuất khẩu chỉ đóng góp 15%. Hoạt động xuất khẩu năm 2018 bị đứt gãy do nhiều sản phẩm hết hạn số đăng ký và rào cản kỹ thuật về hệ thống mã hóa matrix code tại thị trường Đông Âu, khiến kế hoạch doanh thu xuất khẩu 150 tỷ đồng không đạt mục tiêu đề ra.

Thứ tư, áp lực đấu thầu thuốc tiêm kênh ETC ngày càng khốc liệt. Việc giảm giá sâu trong các gói thầu bảo hiểm y tế để giành thị phần đã làm xói mòn biên lợi nhuận của dòng sản phẩm thuốc tiêm thông thường.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính dẫn đến sự sụt giảm mạnh về tỷ suất sinh lời bắt nguồn từ việc chi phí bán hàng và chi phí đầu tư tài sản cố định tăng cao. Trong năm 2018, nguyên giá tài sản cố định tăng 69 tỷ đồng và chi phí xây dựng cơ bản dở dang tăng 25,7 tỷ đồng sau đợt phát hành trái phiếu chuyển đổi, tạo ra gánh nặng chi phí khấu hao lớn trong ngắn hạn. Đồng thời, việc chuyển dịch phương thức bán hàng sang kênh OTC đòi hỏi chi phí xúc tiến thương mại tăng vọt.

Trên các bảng tổng hợp và biểu đồ xu hướng, dữ liệu có thể được trình bày rõ nét qua biểu đồ kết hợp cột và đường thể hiện sự phân kỳ giữa tăng trưởng doanh thu thuần (+21,8%) và sụt giảm lợi nhuận sau thuế (-40,5% năm 2019). Kết quả định vị trên ma trận GE 9 ô cho thấy SBU thuốc tiêm của Danapha đang nằm ở vùng trung bình, đòi hỏi chiến lược đầu tư có chọn lọc thay vì mở rộng dàn trải. Khi so sánh với các đối thủ cùng ngành như Dược Hậu Giang hay Pymepharco vốn sở hữu nhà máy đạt chuẩn GMP-EU, năng lực cạnh tranh của thuốc tiêm Danapha vẫn còn hạn chế về danh mục thuốc chuyên khoa đặc trị có hàm lượng công nghệ cao.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh dòng sản phẩm thuốc tiêm của Danapha đến năm 2025, bốn nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm được đề xuất:

Thứ nhất, nâng cấp dây chuyền sản xuất đạt tiêu chuẩn quốc tế PIC/S và GMP-EU. Ban Tổng Giám đốc và Khối Kỹ thuật cần tập trung nguồn lực đẩy nhanh tiến độ dự án 1.500 tỷ đồng tại Khu công nghệ cao Đà Nẵng, hiện đại hóa phân xưởng thuốc tiêm dung dịch và đông khô, phấn đấu giảm tỷ lệ hao hụt nguyên liệu xuống dưới 1,5% và kiểm soát tỷ lệ lỗi sản phẩm dưới 0,05% vào giai đoạn 2021 - 2023.

Thứ hai, thực thi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dựa trên R&D công nghệ cao. Trung tâm Nghiên cứu - Phát triển cần phối hợp với các viện nghiên cứu chuyên ngành nhằm ứng dụng công nghệ nano và công nghệ sinh học, đặt mục tiêu thương mại hóa từ 3 đến 5 sản phẩm thuốc tiêm đặc trị thế hệ mới (thuốc hướng thần, giảm đau kháng viêm chuyên sâu) giai đoạn 2022 - 2025, giúp gia tăng biên lợi nhuận gộp thêm 15% đến 20%.

Thứ ba, tái cấu trúc chính sách phân phối và tiếp thị đa kênh. Khối Kinh doanh cần tổ chức lại mạng lưới 7 chi nhánh, phân loại khách hàng bệnh viện theo quy mô giường bệnh, đặt mục tiêu nâng tỷ trọng doanh số thuốc tiêm vào các bệnh viện hạng 1 và hạng đặc biệt lên mức 25% tổng sản lượng tiêu thụ, giảm thiểu rủi ro từ các gói thầu giá rẻ.

Thứ tư, chuẩn hóa hệ thống quản lý chất lượng và xúc tiến xuất khẩu. Phòng Quản lý Chất lượng và Bộ phận Xuất nhập khẩu cần hoàn thiện hệ thống matrix code theo tiêu chuẩn quốc tế, đẩy nhanh việc gia hạn số đăng ký thuốc tại Nga, Đông Âu và khối ASEAN, hướng tới mục tiêu nâng tỷ trọng doanh thu xuất khẩu thuốc tiêm đạt trên 20% tổng doanh thu toàn công ty vào năm 2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị thực tiễn cao cho nhiều nhóm đối tượng:

Thứ nhất, ban lãnh đạo và các chuyên viên hoạch định chiến lược tại các doanh nghiệp dược phẩm. Luận văn cung cấp khung phương pháp luận hoàn chỉnh để đánh giá sức mạnh cạnh tranh của từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), hỗ trợ ra quyết định phân bổ vốn đầu tư công nghệ chính xác theo từng giai đoạn phát triển.

Thứ hai, các chuyên gia phân tích thị trường y tế và quản lý chuỗi cung ứng. Tài liệu cung cấp góc nhìn thực tế về quy trình phân phối thuốc trên 63 tỉnh thành, các rào cản kỹ thuật trong xuất khẩu dược phẩm và cách thức ứng phó với áp lực cạnh tranh giá trong đấu thầu thuốc bệnh viện.

Thứ ba, học viên cao học và nghiên cứu sinh khối ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược và Quản lý kinh tế y tế. Đề tài là tài liệu tham khảo mẫu mực về cách kết hợp lý thuyết ma trận GE, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter và kỹ thuật khảo sát thực địa với cỡ mẫu 120 chuyên gia.

Thứ tư, các nhà quản lý tại cơ quan quản lý nhà nước về y tế và dược phẩm. Công trình cung cấp bằng chứng thực nghiệm về tác động của các chính sách đấu thầu thuốc tập trung đến năng lực duy trì lợi nhuận và tái đầu tư của các doanh nghiệp dược có vốn nhà nước nắm giữ 28,5%.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân cốt lõi khiến Danapha phải tái cấu trúc chiến lược kinh doanh thuốc tiêm là gì? Thị trường hơn 97 triệu dân có nhu cầu thuốc tiêm chất lượng cao rất lớn, nhưng sự cạnh tranh gay gắt tại kênh đấu thầu bảo hiểm y tế đã khiến lợi nhuận trước thuế của Danapha giảm mạnh từ 98,10 tỷ đồng năm 2017 xuống 39,63 tỷ đồng năm 2019. Tái cấu trúc là yêu cầu tất yếu để thoát khỏi bẫy cạnh tranh giá rẻ.

Tại sao doanh thu năm 2019 của Danapha tăng 21,8% nhưng lợi nhuận sau thuế lại sụt giảm 40,5%? Doanh thu thuần năm 2019 đạt 501,86 tỷ đồng nhờ gia tăng sản lượng nội địa, nhưng biên lợi nhuận ròng giảm do công ty phải hạ giá bán khi đấu thầu, gia tăng chi phí bán hàng kênh OTC và gánh khoản trích khấu hao từ phần tài sản cố định tăng thêm 69 tỷ đồng trong năm 2018.

Ma trận GE đóng vai trò như thế nào trong việc định hình chiến lược thuốc tiêm? Ma trận GE lượng hóa tính hấp dẫn của thị trường và sức mạnh nội tại qua thang điểm từ 1 đến 5. Kết quả phân tích giúp Danapha xác định vị thế SBU thuốc tiêm nằm ở vùng trung bình, từ đó lựa chọn chiến lược đầu tư trọng điểm và tập trung vào khác biệt hóa công nghệ thay vì dàn trải.

Rào cản lớn nhất trong hoạt động xuất khẩu thuốc tiêm của Danapha giai đoạn qua là gì? Rào cản lớn nhất là việc hết hạn số đăng ký thuốc tại các thị trường truyền thống như Nga, Đông Âu và yêu cầu bắt buộc phải đầu tư hệ thống mã hóa matrix code riêng biệt cho từng thị trường, làm gia tăng chi phí đầu tư và gián đoạn nguồn thu xuất khẩu vốn đóng góp 15% doanh số.

Định hướng R&D của Danapha giai đoạn 2020 - 2025 có gì đột phá? Danapha chuyển dịch trọng tâm từ sản xuất các dòng thuốc tiêm thông thường sang nghiên cứu ứng dụng công nghệ nano và công nghệ sinh học tại Khu công nghệ cao 1.500 tỷ đồng, mục tiêu thương mại hóa 3 đến 5 sản phẩm đặc trị có hàm lượng chất xám cao để nâng biên lợi nhuận gộp thêm 15% đến 20%.

Kết luận

Công trình nghiên cứu đã mang lại những đóng góp khoa học và thực tiễn nổi bật qua các khía cạnh sau:

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) cho doanh nghiệp sản xuất dược phẩm trong bối cảnh hội nhập quốc tế.
• Phân tích sâu sắc thực trạng hoạt động kinh doanh của Danapha qua chuỗi số liệu 3 năm (2017 - 2019), chỉ ra nghịch lý tăng trưởng doanh thu đạt 501,86 tỷ đồng nhưng lợi nhuận sau thuế giảm xuống 29,41 tỷ đồng.
• Đánh giá chính xác các áp lực cạnh tranh ngành và định vị thành công SBU thuốc tiêm trên ma trận GE thông qua khảo sát thực tế 120 mẫu chuyên gia.
• Đề xuất hệ thống 4 chính sách chiến lược đồng bộ gồm: sản xuất đạt chuẩn PIC/S, nghiên cứu R&D công nghệ nano, tối ưu hóa phân phối 7 chi nhánh và mở rộng thị trường xuất khẩu.
• Thiết lập lộ trình thực thi khả thi gắn liền với dự án 1.500 tỷ đồng tại Khu công nghệ cao Đà Nẵng giai đoạn 2020 - 2025.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là cung cấp lời giải khoa học cho bài toán nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất dược nội địa có quy mô vốn 136 tỷ đồng. Lộ trình triển khai tiếp theo được xác định rõ: giai đoạn 2020 - 2022 tập trung hoàn thiện hạ tầng kỹ thuật chuẩn GMP-EU; giai đoạn 2023 - 2025 đẩy mạnh thương mại hóa sản phẩm thuốc tiêm đặc trị và gia tăng thị phần xuất khẩu. Các nhà quản trị và nhà nghiên cứu quan tâm có thể tiếp cận toàn văn công trình để áp dụng hiệu quả mô hình hoạch định chiến lược vào thực tiễn phát triển doanh nghiệp dược phẩm.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược cắp đơn vị kinh doanh Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh sản phẩm thuốc tiêm tại Công ty Cổ phần Dược Danapha. Chương 3: Chiến lược kinh doanh nhóm sản phẩm thuốc tiêm tại Công ty Cổ phần Dược Danapha đến năm 2025. Tổng quan tài liệu tham khão Trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài này, tác giá đã tham khảo. một số tài liệu về cơ sở lý luận của chiến lược, chiến lược cấp kinh doanh; ngành dược, các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

với một số tài liệu cơ bản như sau: Có rất nhiều tài liệu nghiên cứu liên quan đến chiến lược kinh doanh cả về mặt lý luận lẫn thực tiễn. Trong khi luận văn này tác giả tham khảo các tài liệu sau: * Tài liệu nghiên cửu nước ngoài Tae gia Fred R David (2011) véi cuén sich “Strategic Management Concepts”, Ong da chi ra cae vin dé co bản trong xây dựng chiến lược bao. gồm: phát triển một tầm nhìn và nhiệm vụ; xác định các cơ hội và các mối đe doa bên ngoài của một tổ chức; xác định điểm mạnh và điểm yếu nội bộ; thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra chiến lược thay thế, và lựa chọn chiến lược cụ thể để tổ chức theo đuổi. Bên cạnh đó, Ông cũng chỉ ra kinh nghiệm cho các chiến lược gia trong việc xây dựng chiến lược.

Một công trình nghiên cứu của Tác giả James Cadle, Debra Paul and Paul Tumer (2010) với bài viét “Business analysis techniques 72 Essential Tools for Success” da chi ra rat rõ việc sử dụng các công cụ nào trong từng bước cụ thể của quá trình hoạch định chiến lược. Trong bước thứ nhất là phân tích chiến lược, nhóm tác giả sử dụng mô hình phân tích PESTLE (gồm các yếu tố: chính trị, pháp luật, kinh tế, VH- XH, công nghệ, môi trường) và mô hình Porter (năm lực lượng cạnh tranh gồm: khách hàng, các đối thủ cạnh tranh, các nhà cung ứng, các sản phẩm thay thế, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn) sử dụng để phân tích. Trong bước thứ hai là xác định chiến luge cho DN, nhóm tác giả đã sử dụng kết hợp giữa ma tran SWOT và ma trận Ansoff. Để hoàn thiện hai bước cuối cùng là triển khai thực hiện chiến lược và đo lường hiệu suất, nhóm tác giả đã đề xuất sử dụng mô hình 7-S của McKinsey và các.

mô hình bốn điểm. Như vậy, thông qua công trình trên nhóm tác giả đã đưa ra rất nhiều công cụ hỗ trợ trong việc xây dựng chiến lược. Nhóm tác giả Robert S. Kaplan and David P.

Norton (2008) với công trinh nghién ctu “Strategy to Operations for Competitive Advantage”. Ciing sử dụng công cụ phân tích SWOT, kết hợp với xây dựng tầm nhìn và chương trình thay đổi chiến lược đẻ lên kế hoạch thực hiện chiến lược. Tuy nhiên kết quả nghiên cứu có phạm vi hẹp khi đối tượng nghiên cứu là các trường hợp cụ thể của ngành công nghiệp. * Tài liệu trong nước Tài liệu về hoạch định chiến lược trong nước rất đa dạng.

Đều tiên phải kể đến hệ thông giáo trình bài giảng như: Phạm Lan Anh (2000) với giáo trình Quản lý chiến lược, Giáo trình quản trị chiến lược - Đồng tác giả: PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm, Th Trần Hữu Hải, Đào Duy Huân (2007), Quán trị chiến lược (trong toàn cầu hóa kinh tế), Lê Văn Tâm (2000). Giáo trình Quản trị chiến lược, Nguyễn Thành Độ, PGS. Nguyễn Ngọc Huyền (2004), Giáo trình chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp. Các áo trình đã hệ thống có lý thuyết về quản trị chiến lược, trong đó nỗi bật là các nội dung và phương pháp hoạch định một chiến lược kinh doanh ở.

mọi cấp trong doanh nghiệp từ chiến lược cấp công ty cho đến chiến lược cắp đơn vị kinh doanh. Các giáo trình là cơ sở tốt dé tác giả hình thành nên cơ sở, lý luận và phương pháp nghiên cứu cho luận văn. Tuy nhiên, các giáo trình trình bày nội dung đơn thuần là lý thuyết. Ngoài ra còn rất nhiều công trình luận văn, đề án nghiên cứu chiến lược kinh doanh cho một sản phẩm hoặc một công ty hoặc một ngành nghề cụ thể Điện hình như các công trình nghiên cứu sau: ~ Luận án tiến sĩ của Hoàng Thị Hà với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh trong ngành vận tải đường sắt” bảo vệ thành công năm 2016 tại Đại học GTVT.

Phạm vi của luận án khá rộng, xây dựng chiến lược kinh doanh cho một ngành. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh có các nội dung: Khăng định sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp vận tải đường sắt (DN VTĐS); nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh của DN VTĐS; xác định vị thị iện tại của DN VTĐS trên thị trường vận tai; xác định vị thế mong muốn (mục tiêu cần đến) của DN VTĐS trong giai đoạn chiến lược; Xác định phương án chiến lược đối với DN VTĐS; lựa chọn phương án chiến lược tối ưu; tổ chức thực hiện chiến lược; kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Trong luận án sử dụng các phương pháp. phân tích môi trường, lựa chọn phương án chiến lược như Ma trận SWOT, mô hình lựa chọn chiến lược cắp doanh nghiệp của MC.

Kinsey, mô hình lựa chọn ba chiến lược cạnh tranh chung của M. Porter, ma trận lựa chọn chiến lược có thể định lượng (Quantitaive Strategic Planning Matrix - QSPM). Phương pháp sử dụng trong luận án khá đa dạng và mang tính hữu hiệu cao. Tuy nhiên, phạm vi nghiên cứu của luận án khá rộng nên giải pháp đưa ra chủ yếu mang tính định hướng lý thuyết chung chung Hiện tại chưa có tác giả nào nghiên cứu áp dụng lý thuyết về xây dựng, chiến lược kinh doanh cho sản phâm thuốc tiêm tại Công ty cỗ phần Dược Danapha.

Do vậy trên cơ sở kế thừa những tài liệu và kiến thức thu thập được, tác giả đã chọn đề tài này làm luận văn tốt nghiệp của mình và góp phần giúp cho công ty hoàn thiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2020 - 2025 CHUONG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐINH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1. TONG QUAN VE CHIEN LUQC 1. Khái niệm về chiến lược Khái niệm về “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu và có ý nghĩa “Khoa học về hoạch định và điều khiên các hoạt động” Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hay tiến trình hành động và phân bỏ các tài nguyên thiết yếu đẻ thực hiện mục tiêu lựa chọn. Trong lĩnh vực quân sự, chiến lược là nghệ thuật phối hợp chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng, là nghệ thuật sử dụng lực lượng quân sự biến đổi từ thế yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động đẻ chiến thắng đối phương.

Trong lĩnh vực kinh doanh, thuật ngữ “chiến lược” ám chỉ những quyết định, kế hoạch, hoạt động, những phương tiện quan trọng để tạo sức mạnh tổng hợp nhằm đạt được mục tiêu mong muốn của công ty. Trong lĩnh vực kinh tế, qua các giai đoạn phát triển có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều quan điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả. Theo Jonhson và Scholes, định nghĩa chiến lược trong điều kiện môi trường có nhiều sự thay đổi như sau: "Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thể cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”. Davi , *Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dai han”.

Porter: Thứ nhắt, “Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao. sồm các hoạt động khác biệt”. [20] Thứ hai, “Chiến lược là sự lựa chọn, đánh đôi trong cạnh tranh”. Thứ ba, “Chiến lược tạo ra sự phù hợp giữa tắt cả các hoạt động của công ty”.

Những khái niệm vẻ chiến lược tuy khác nhau vẻ cách diễn đạt, do được rút ra từ thực tiễn kinh tế xã hội khác nhau nhưng chiến lược bao gồm những. nội dung cơ bản sau: - Chiến lược xác định những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp. ~ Chiến lược đưa ra và lựa chọn các phương án thực hiện. ~ Chiến lược triển khai và phân bổ các nguồn lực một cách hiệu quả.

Nhu vay, có thể hiểu chiến lược là tập hợp những quyết định và hành đông có liên quan chặt chẽ với nhau để sử dụng hiệu quả các năng lực và nguồn lực của tô chức nhằm hướng tới các mục tiêu mong muốn. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp Dựa vào quy mô của tô chức kinh doanh, chiến lược được chia thành các cấp: 4. Chiến lược cấp Công t' Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng thé) hướng tới các mục tiêu cơ bản đài hạn trong phạm vi của cả công ty. Chiến lược chỉ ra các hoạt động có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại hoặc phát triển.

[7] Chiến lược cấp công ty là chiến lược chung xác định các hành vi mà Công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh. Chiến lược cấp Công ty hiệu quả có thể giúp Công ty đạt được thu nhập trên trung bình bằng việc sáng tạo. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (cấp đơn vị kinh doanh-SBU) Ở cấp này, chiến lược nêu lên cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể, bao gồm cách thức cạnh tranh, cách thức tỏ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế. Thông thường có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chỉ phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định.

[7] © Chiến lược chức năng Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược họat động, là chiến lược của các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển. Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược. cấp công ty thực hiện một cách nhịp nhàng. Mỗi chiến lược chức năng đều có tính độc lập tương đối nhất định và chúng có quan hệ chặt chẽ với nhau giữa các chức năng di.

Chiến lược toàn cầu Chiến lược toàn câu là chiến lược kinh doanh trong đó doanh nghiệp có sự trao đổi sản phẩm hay dịch vụ của mình ra thị trường quốc tế. Trong bối cảnh toàn cầu hóa, quốc tế hóa như hiện nay thì chiến lược này rất quan trọng và cần được chú trọng.