Luận văn thạc sĩ: Chiến lược kinh doanh nước uống đóng chai của công ty SAPUWA

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu kinh doanh chiến lược kinh doanh sản phẩm nước uống đóng chai của công ty tnhh nước uống, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân,

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Chiến Lược Kinh Doanh Sản Phẩm Nước Uống Đóng Chai Của Công Ty TNHH Nước Uống Tinh Khiết Sài Gòn
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Sài Gòn

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Bố cục của luận văn
• Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC
• 1.1.1. Khái niệm về chiến lược
• 1.1.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
• 1.1.3. Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược
• 1.2. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.2.1. Khái niệm và vai trò chiến lược kinh doanh
• 1.2.2. Các loại chiến lược kinh doanh
• 1.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.3.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp
• 1.3.2. Phân tích đánh giá các yếu tố của môi trường kinh doanh
• 1.3.3. Phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp
• 1.3.4. Phân đoạn thị trường, lựa chọn và định vị trên thị trường mục tiêu
• 1.3.5. Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh
• 1.3.6. Xây dựng các chính sách và biện pháp chủ yếu để thực hiện chiến lược kinh doanh
• 1.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM NƯỚC UỐNG ĐÓNG CHAI CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NƯỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀI GÒN (SAPUWA)
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NƯỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀI GÒN (SAPUWA)
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nước Uống Tinh Khiết Sài Gòn (SAPUWA)
• 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nước Uống Tinh Khiết Sài Gòn (SAPUWA)
• 2.1.3. Cơ cấu, sơ đồ tổ chức và bộ máy quản lý của Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nước Uống Tinh Khiết Sài Gòn (SAPUWA)
• 2.1.4. Quy trình sản xuất sản phẩm (Xem phụ lục đính kèm)
• 2.2. CÁC NGUỒN LỰC CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NƯỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀI GÒN (SAPUWA)
• 2.2.1. Nguồn nhân lực
• 2.2.2. Khả năng tài chính và nguồn vốn của Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nước Uống Tinh Khiết Sài Gòn (SAPUWA)
• 2.2.3. Dây chuyền công nghệ
• 2.2.4. Uy tín thương hiệu SAPUWA
• 2.3. KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NƯỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀI GÒN (SAPUWA) THỜI GIAN QUA
• 2.3.1. Sản lượng
• 2.4. ĐÁNH GIÁ THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NƯỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀI GÒN (SAPUWA)
• 2.4.1. Phân tích đối tượng khách hàng của Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nước Uống Tinh Khiết Sài Gòn (SAPUWA)
• 2.4.1.1. Đối tượng khách hàng
• 2.4.1.2. Mức thu nhập
• 2.5. THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM NƯỚC UỐNG ĐÓNG CHAI CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NƯỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀI GÒN (SAPUWA)
• 2.5.1. Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu hiện tại của công ty
• 2.5.2. Phân tích chiến lược hiện tại về sản phẩm nước uống đóng chai của Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nước Uống Tinh Khiết Sài Gòn (SAPUWA)
• 2.5.3. Đánh giá chiến lược hiện tại của công ty
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NƯỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀI GÒN (SAPUWA) GIAI ĐOẠN 2015 - 2020
• 3.1. TẦM NHÌN, SỨ MỆNH, MỤC TIÊU CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI
• 3.2. ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
• 3.2.1. Môi trường vĩ mô
• 3.2.2. Đánh giá môi trường cạnh tranh
• 3.2.3. Nhận diện cơ hội và thách thức trong hoạt động kinh doanh SAPUWA trong thời gian tới
• 3.3. PHÂN TÍCH HOÀN CẢNH NỘI BỘ CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NƯỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀI GÒN (SAPUWA)
• 3.4. PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG, LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU
• 3.4.1. Phân đoạn thị trường
• 3.4.2. Thị trường mục tiêu cho các sản phẩm
• 3.4.3. Hình thành và lựa chọn thị trường mục tiêu
• 3.5. XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH CHỦ YẾU ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TỐI ƯU CHO CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NƯỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀI GÒN (SAPUWA)
• 3.6. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC ĐỒ THỊ

Tóm tắt

I. Giải mã luận văn chiến lược kinh doanh nước uống đóng chai

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh về "Chiến lược kinh doanh sản phẩm nước uống đóng chai của Công ty TNHH Nước uống tinh khiết Sài Gòn" (Sapuwa) là một công trình nghiên cứu chuyên sâu và bài bản. Nghiên cứu này được thực hiện trong bối cảnh thị trường nước uống đóng chai Việt Nam đang phát triển hết sức sôi động, với mức tăng trưởng trung bình lên đến 26% mỗi năm. Thị trường này thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), một lĩnh vực đầy tiềm năng nhưng cũng ẩn chứa sự cạnh tranh vô cùng khốc liệt. Sự hấp dẫn của thị trường đã thu hút nhiều doanh nghiệp lớn trong và ngoài nước tham gia, tạo ra một áp lực cạnh tranh lớn đối với các công ty tiên phong như Sapuwa. Được thành lập từ năm 1992, Sapuwa đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể. Tuy nhiên, để duy trì và phát triển vị thế, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hợp lý và dài hạn là yêu cầu cấp thiết. Luận văn này tập trung phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp chiến lược cho Sapuwa giai đoạn 2015-2020. Mục tiêu chính của công trình là hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, phân tích hoạt động thực tiễn tại Sapuwa và từ đó xây dựng một chiến lược hoàn chỉnh. Cách tiếp cận này không chỉ giúp Sapuwa định hình hướng đi mà còn cung cấp một tài liệu tham khảo giá trị cho các doanh nghiệp khác trong ngành.

1.1. Bối cảnh và tầm quan trọng của quản trị chiến lược

Bối cảnh nghiên cứu cho thấy ngành nước giải khát, đặc biệt là nước uống đóng chai, là một phần quan trọng của ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG). Sự phát triển kinh tế và thay đổi trong nhận thức về sức khỏe đã thúc đẩy nhu cầu tiêu thụ sản phẩm này. Tuy nhiên, môi trường kinh doanh không ngừng biến động với nhiều rủi ro tiềm ẩn. Trong bối cảnh đó, quản trị chiến lược doanh nghiệp không còn là một lựa chọn mà là yếu tố sống còn. Một chiến lược kinh doanh hiệu quả giúp doanh nghiệp xác định hướng đi đúng đắn, phân bổ nguồn lực hợp lý và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Theo tác giả Bùi Thị Trâm Oanh (2016), việc bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên thì vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của Sapuwa chính là lựa chọn một hướng đi đúng và xác định được chiến lược kinh doanh phù hợp. Do đó, nghiên cứu này mang ý nghĩa thực tiễn cao, đóng góp trực tiếp vào sự phát triển của công ty.

1.2. Mục tiêu chính của luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh

Luận văn đặt ra ba mục tiêu nghiên cứu cốt lõi. Thứ nhất, hệ thống hóa một cách toàn diện cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, từ các khái niệm cơ bản đến các mô hình phân tích hiện đại. Điều này tạo nền tảng vững chắc cho các phân tích sau này. Thứ hai, phân tích và đánh giá sâu sắc thực trạng hoạt động kinh doanh và chiến lược hiện tại của Sapuwa. Giai đoạn này tập trung vào các nguồn lực, kết quả kinh doanh và các chiến lược đã triển khai trong giai đoạn 2009-2014. Thứ ba, mục tiêu quan trọng nhất là xây dựng chiến lược kinh doanh chi tiết cho sản phẩm nước uống đóng chai của Sapuwa trong giai đoạn 2015-2020. Mục tiêu này bao gồm việc đề xuất tầm nhìn, sứ mệnh, các mục tiêu cụ thể và các giải pháp chiến lược để thực thi. Việc xác định rõ các mục tiêu này giúp nghiên cứu đi đúng hướng và mang lại giá trị ứng dụng thực tiễn.

II. Phân tích môi trường kinh doanh nước uống đóng chai Sapuwa

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh khả thi, việc phân tích môi trường bên ngoài là bước đi không thể thiếu. Luận văn đã áp dụng các mô hình kinh điển để đánh giá toàn diện các yếu tố vĩ mô và vi mô tác động đến Sapuwa. Việc sử dụng công cụ phân tích PESTEL giúp nhận diện các xu hướng chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, môi trường và pháp luật ảnh hưởng đến toàn ngành. Bên cạnh đó, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter được vận dụng để làm rõ cấu trúc cạnh tranh trong ngành nước uống đóng chai. Mô hình này xem xét các yếu tố: nguy cơ từ đối thủ mới, quyền lực thương lượng của nhà cung cấp và khách hàng, áp lực từ sản phẩm thay thế, và cường độ cạnh tranh từ các đối thủ hiện hữu. Phân tích này đặc biệt nhấn mạnh sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh (Aquafina, Lavie), những thương hiệu có tiềm lực tài chính và hệ thống phân phối mạnh mẽ. Việc nhận diện rõ các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài là cơ sở quan trọng để Sapuwa xác định vị thế và đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

2.1. Phân tích PESTEL và các yếu tố vĩ mô tác động

Môi trường vĩ mô chứa đựng nhiều yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược của Sapuwa. Thông qua phân tích PESTEL, luận văn đã chỉ ra các tác động chính. Về chính trị - pháp luật, sự ổn định và các chính sách khuyến khích doanh nghiệp tạo điều kiện thuận lợi, nhưng các quy định về an toàn vệ sinh thực phẩm ngày càng khắt khe đòi hỏi sự đầu tư nghiêm túc vào chất lượng. Về kinh tế, tốc độ tăng trưởng GDP và thu nhập bình quân đầu người tăng làm gia tăng sức mua, mở ra cơ hội cho các sản phẩm chất lượng cao. Về văn hóa - xã hội, người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến sức khỏe, ưu tiên các sản phẩm tinh khiết, an toàn. Về công nghệ, sự phát triển của công nghệ sản xuất mới giúp tối ưu hóa chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm. Các yếu tố này tạo ra cả cơ hội và thách thức, đòi hỏi Sapuwa phải linh hoạt thích ứng.

2.2. Áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter vào Sapuwa

Luận văn sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter để đánh giá sâu sắc mức độ hấp dẫn của ngành. Cạnh tranh trong ngành rất cao với sự hiện diện của các đối thủ cạnh tranh (Aquafina, Lavie) và nhiều thương hiệu khác. Áp lực từ khách hàng lớn do có nhiều lựa chọn và họ nhạy cảm về giá. Quyền lực của nhà cung cấp ở mức trung bình, nhưng các nhà cung cấp nguyên liệu chất lượng cao có thể gây áp lực. Nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn luôn hiện hữu do rào cản gia nhập ngành không quá cao. Áp lực từ sản phẩm thay thế (như nước đun sôi, máy lọc nước gia đình, các loại nước giải khát khác) cũng là một thách thức đáng kể. Phân tích này cho thấy Sapuwa phải đối mặt với một môi trường cạnh tranh khốc liệt, đòi hỏi phải có chiến lược khác biệt để tồn tại và phát triển.

III. Phương pháp phân tích SWOT cho chiến lược kinh doanh Sapuwa

Sau khi đánh giá môi trường bên ngoài, luận văn tiến hành phân tích môi trường nội bộ của Sapuwa thông qua ma trận SWOT. Đây là công cụ hữu hiệu để tổng hợp và đánh giá các yếu tố bên trong (Điểm mạnh - Strengths, Điểm yếu - Weaknesses) và các yếu tố bên ngoài (Cơ hội - Opportunities, Thách thức - Threats). Việc thực hiện phân tích SWOT công ty Sapuwa giúp ban lãnh đạo có cái nhìn tổng quan, làm cơ sở để kết hợp các điểm mạnh nhằm khai thác cơ hội, cũng như xây dựng các chiến lược phòng thủ để hạn chế điểm yếu và đối phó với thách thức. Theo nghiên cứu, điểm mạnh của Sapuwa có thể bao gồm uy tín thương hiệu lâu năm, chất lượng sản phẩm được công nhận và kinh nghiệm sản xuất. Tuy nhiên, điểm yếu có thể nằm ở hệ thống phân phối chưa rộng khắp bằng đối thủ và hoạt động marketing chưa thực sự đột phá. Các cơ hội đến từ xu hướng tiêu dùng sản phẩm sạch và thị trường còn nhiều tiềm năng. Thách thức lớn nhất vẫn là áp lực cạnh tranh từ các thương hiệu lớn. Kết quả phân tích SWOT là tiền đề quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và lựa chọn chiến lược phù hợp.

3.1. Điểm mạnh và điểm yếu qua phân tích SWOT công ty Sapuwa

Quá trình phân tích SWOT công ty Sapuwa đã xác định rõ các yếu tố nội tại. Về điểm mạnh (S), Sapuwa là một trong những thương hiệu tiên phong tại Việt Nam, sở hữu uy tín về chất lượng và công nghệ sản xuất hiện đại. Lòng trung thành của một bộ phận khách hàng là tài sản quý giá. Về điểm yếu (W), hệ thống phân phối của Sapuwa có thể chưa bao phủ rộng khắp như các tập đoàn đa quốc gia. Ngân sách dành cho các chiến dịch marketing quy mô lớn còn hạn chế, ảnh hưởng đến khả năng tiếp cận khách hàng mới. Việc nhận diện chính xác các điểm mạnh và yếu giúp công ty tập trung nguồn lực để phát huy lợi thế và khắc phục những hạn chế còn tồn tại.

3.2. Cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài mang đến cho Sapuwa cả cơ hội (O) và thách thức (T). Cơ hội lớn nhất là sự gia tăng nhận thức của người tiêu dùng về sức khỏe, tạo ra nhu cầu lớn đối với nước uống tinh khiết, an toàn. Thị trường vẫn còn không gian để tăng trưởng, đặc biệt ở các khu vực nông thôn và các kênh tiêu thụ mới. Tuy nhiên, thách thức cũng không hề nhỏ. Sự cạnh tranh từ các thương hiệu mạnh như Aquafina và Lavie là áp lực thường trực. Sự biến động của giá nguyên vật liệu đầu vào và sự thay đổi trong chính sách của nhà nước cũng là những yếu tố rủi ro. Việc phân tích kỹ lưỡng các yếu tố này giúp Sapuwa chuẩn bị các kịch bản ứng phó hiệu quả.

IV. Bí quyết xây dựng chiến lược Marketing Mix 4P cho Sapuwa

Từ các phân tích môi trường và nội bộ, luận văn đề xuất xây dựng một chiến lược marketing mix 4P toàn diện để nâng cao hiệu quả kinh doanh cho Sapuwa. Chiến lược 4P bao gồm Sản phẩm (Product), Giá (Price), Phân phối (Place) và Xúc tiến (Promotion). Đối với sản phẩm, nghiên cứu đề xuất một chiến lược phát triển sản phẩm mới, đa dạng hóa danh mục để đáp ứng các phân khúc khách hàng khác nhau, đồng thời củng cố định vị thương hiệu nước uống tinh khiết và an toàn. Về giá, cần có một chính sách giá cạnh tranh nhưng vẫn đảm bảo phản ánh đúng giá trị chất lượng sản phẩm. Yếu tố quan trọng nhất có lẽ là phân phối. Luận văn nhấn mạnh sự cần thiết phải mở rộng và tối ưu hóa kênh phân phối sản phẩm nước uống, tiếp cận sâu hơn vào các kênh bán lẻ hiện đại và các thị trường tiềm năng. Cuối cùng, các hoạt động xúc tiến thương mại cần được đẩy mạnh để tăng cường nhận diện thương hiệu và thu hút khách hàng. Việc phối hợp nhịp nhàng cả bốn yếu tố này sẽ tạo ra một lợi thế cạnh tranh tổng thể, giúp Sapuwa cạnh tranh hiệu quả hơn trên thị trường.

4.1. Chiến lược phát triển sản phẩm mới và định vị thương hiệu

Để tạo sự khác biệt, chiến lược phát triển sản phẩm mới là yếu tố then chốt. Luận văn gợi ý Sapuwa có thể nghiên cứu các dòng sản phẩm có giá trị gia tăng như nước khoáng bổ sung vi chất, nước ion kiềm, hoặc các sản phẩm với dung tích và bao bì tiện lợi hơn cho các nhóm đối tượng cụ thể (trẻ em, người chơi thể thao). Song song đó, việc củng cố định vị thương hiệu nước uống tinh khiết là tối quan trọng. Mọi thông điệp truyền thông cần nhấn mạnh cam kết về chất lượng, sự an toàn và lịch sử lâu đời của thương hiệu, tạo dựng niềm tin vững chắc trong tâm trí người tiêu dùng.

4.2. Tối ưu hóa kênh phân phối sản phẩm nước uống đóng chai

Hệ thống phân phối là xương sống của ngành FMCG. Luận văn đề xuất Sapuwa cần rà soát và tối ưu hóa kênh phân phối sản phẩm nước uống hiện có. Cần đẩy mạnh sự hiện diện tại các chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện lợi và các kênh HORECA (Khách sạn, Nhà hàng, Café). Bên cạnh đó, việc phát triển các kênh phân phối trực tiếp đến hộ gia đình và văn phòng thông qua các nền tảng trực tuyến cũng là một hướng đi tiềm năng. Một mạng lưới phân phối rộng khắp và hiệu quả sẽ đảm bảo sản phẩm luôn sẵn có, đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng và cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ lớn.

V. Hướng dẫn ứng dụng chiến lược kinh doanh cho Sapuwa

Phần cuối cùng của luận văn tập trung vào việc đề xuất một chiến lược kinh doanh tổng thể và các giải pháp thực thi cho Sapuwa giai đoạn 2015-2020. Chiến lược được lựa chọn là sự kết hợp giữa tăng trưởng tập trung và khác biệt hóa. Sapuwa cần tập trung vào thị trường cốt lõi, nơi công ty có lợi thế, đồng thời tạo ra sự khác biệt dựa trên chất lượng sản phẩm và uy tín thương hiệu. Để thực hiện chiến lược này, việc thấu hiểu sâu sắc hành vi người tiêu dùng nước đóng chai là cực kỳ quan trọng. Doanh nghiệp cần nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua hàng như giá cả, thương hiệu, sự tiện lợi và các mối quan tâm về sức khỏe. Dựa trên sự thấu hiểu này, Sapuwa có thể điều chỉnh các hoạt động marketing và bán hàng cho phù hợp. Hơn nữa, luận văn cũng đề cập đến việc xây dựng một chuỗi giá trị ngành nước giải khát bền vững, từ khâu mua nguyên liệu đầu vào, sản xuất, phân phối cho đến dịch vụ sau bán hàng. Việc tối ưu hóa toàn bộ chuỗi giá trị không chỉ giúp giảm chi phí mà còn nâng cao chất lượng và tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng.

5.1. Hiểu rõ hành vi người tiêu dùng nước đóng chai tại Việt Nam

Thành công của chiến lược phụ thuộc rất nhiều vào việc nắm bắt hành vi người tiêu dùng nước đóng chai. Nghiên cứu chỉ ra rằng người tiêu dùng Việt Nam ngày càng thông thái hơn. Họ không chỉ quan tâm đến giá mà còn chú trọng đến nguồn gốc, chứng nhận chất lượng và uy tín thương hiệu. Các yếu tố như sự tiện lợi khi mua sắm và các chương trình khuyến mãi cũng có tác động lớn. Do đó, Sapuwa cần thực hiện các cuộc khảo sát thị trường định kỳ, phân tích dữ liệu bán hàng để hiểu rõ khách hàng mục tiêu của mình là ai, họ cần gì và làm thế nào để tiếp cận họ một cách hiệu quả nhất.

5.2. Xây dựng chuỗi giá trị ngành nước giải khát bền vững

Để tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn, Sapuwa cần tập trung xây dựng một chuỗi giá trị ngành nước giải khát hiệu quả và bền vững. Điều này bao gồm việc lựa chọn các nhà cung cấp uy tín, áp dụng quy trình sản xuất tiên tiến để đảm bảo chất lượng đồng đều, xây dựng hệ thống logistics và phân phối hiệu quả để giảm chi phí và thời gian giao hàng. Bên cạnh đó, dịch vụ chăm sóc khách hàng cũng là một phần quan trọng của chuỗi giá trị, giúp xây dựng mối quan hệ bền chặt và tăng tỷ lệ khách hàng trung thành. Một chuỗi giá trị được quản lý tốt sẽ là nền tảng vững chắc cho sự phát triển của công ty.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường nước khoáng và nước uống đóng chai tại Việt Nam ghi nhận tốc độ tăng trưởng bình quân ấn tượng khoảng 26%/năm, chiếm tỷ trọng xấp xỉ 22% trong toàn ngành đồ uống không cồn. Sự bùng nổ này biến ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) thành một thương trường cạnh tranh vô cùng khốc liệt giữa các tập đoàn đa quốc gia và hàng trăm cơ sở sản xuất quy mô nhỏ. Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Nước uống Tinh khiết Sài Gòn (SAPUWA) – doanh nghiệp tiên phong tham gia thị trường từ năm 1992 – đứng trước yêu cầu cấp thiết phải tái định hình đường lối phát triển khi đối mặt với áp lực gia tăng chi phí vận hành từ 12% đến 15% mỗi năm cùng sự thu hẹp thị phần tại các đô thị trọng điểm.

Luận văn tập trung giải quyết vấn đề cốt lõi: Hoạch định chiến lược kinh doanh toàn diện nhằm giúp SAPUWA duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững và gia tăng thị phần trong môi trường hội nhập. Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2009–2014, từ đó xây dựng các giải pháp chiến lược khả thi cho giai đoạn 2015–2020.

Phạm vi nghiên cứu không gian tập trung tại thị trường miền Nam và Thành phố Hồ Chí Minh, với chuỗi dữ liệu khảo sát thực tế từ năm 2009 đến năm 2014. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua hệ thống giải pháp định lượng, hướng tới mục tiêu duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân từ 15% đến 18%/năm, nâng cao tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) đạt trên 14% và củng cố vững chắc định vị thương hiệu cao cấp của SAPUWA trên thị trường nước uống đóng chai.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Alfred Chandler và Henry Mintzberg, kết hợp khung phân tích mô hình quản trị chiến lược của các chuyên gia quản trị kinh doanh hàng đầu Việt Nam. Hai trụ cột lý thuyết chuyên sâu được vận dụng gồm:

Thứ nhất, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (Harvard Business School, công bố năm 1979), đóng vai trò công cụ phân tích cấu trúc ngành, mức độ cạnh tranh nội bộ, nguy cơ gia nhập của đối thủ tiềm tàng, quyền lực thương lượng của khách hàng, nhà cung ứng và áp lực từ các sản phẩm thay thế.

Thứ hai, lý thuyết Năng lực cốt lõi của C.K. Prahalad và Gary Hamel (năm 1990), nhấn mạnh việc xác định nguồn lực nền tảng khó sao chép để tạo ra lợi thế độc quyền cho doanh nghiệp. Khung nghiên cứu tích hợp ma trận năng lực cốt lõi với 4 góc phần tư chiến lược: Điền vào chỗ trống, Hàng đầu cộng 10, Không gian trống và Cơ hội to lớn.

Các khái niệm then chốt được chuẩn hóa bao gồm: Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU), Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, Phân đoạn và định vị thị trường mục tiêu (STP), Năng lực cốt lõi (Core Competencies) và Tỷ suất sinh lời trên vốn đầu tư (ROI).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính kiểm toán nội bộ, số liệu bán hàng của SAPUWA giai đoạn 2009–2014 và báo cáo ngành nước giải khát của Hiệp hội Bia - Rượu - Nước giải khát Việt Nam. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực địa với cỡ mẫu chuẩn gồm 200 đối tượng (trong đó có 150 khách hàng tiêu dùng cá nhân và 50 đại lý, khách hàng tổ chức).

Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng để đảm bảo tính đại diện cao cho các phân khúc thu nhập và kênh phân phối. Bên cạnh đó, tác giả tiến hành phỏng vấn sâu 12 chuyên gia quản trị và cán bộ quản lý cấp cao tại doanh nghiệp.

Các phương pháp phân tích chính bao gồm: Thống kê mô tả, phân tích chuỗi thời gian, phân tích ma trận SWOT và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Lý do lựa chọn tổ hợp phương pháp này là nhằm đảm bảo tính khách quan khoa học, lượng hóa chính xác các biến số môi trường và hỗ trợ ban lãnh đạo đưa ra quyết định chiến lược tối ưu nhất. Toàn bộ quy trình thu thập và xử lý dữ liệu được tiến hành trong 12 tháng, từ tháng 01/2015 đến tháng 12/2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, tốc độ tăng trưởng doanh thu của SAPUWA giai đoạn 2011–2014 đạt trung bình 11,4%/năm. Mặc dù sản lượng tiêu thụ tăng trưởng đều đặn qua các năm nhưng con số này vẫn thấp hơn đáng kể so với mức tăng trưởng trung bình 26%/năm của toàn ngành nước đóng chai, phản ánh sự suy giảm thị phần tương đối trước sức ép mở rộng của các đối thủ lớn.

Thứ hai, cơ cấu chi phí vận hành có xu hướng gia tăng nhanh, đặc biệt là chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp tăng bình quân 14,2%/năm. Điều này dẫn tới biên lợi nhuận ròng sau thuế của công ty sụt giảm từ 13,8% năm 2012 xuống còn 10,5% vào năm 2014.

Thứ ba, uy tín chất lượng sản phẩm nhờ công nghệ tiệt trùng Ozone tiên tiến là lợi thế cạnh tranh vượt trội nhất. Kết quả khảo sát 200 mẫu cho thấy 88,5% người tiêu dùng hiện tại đánh giá cao độ an toàn và chất lượng nước của SAPUWA. Tuy nhiên, mức độ nhận diện thương hiệu trong nhóm khách hàng trẻ tuổi (dưới 30 tuổi) chỉ đạt 42,3%, cho thấy khoảng trống lớn trong hoạt động tiếp thị thế hệ mới.

Thứ tư, kênh phân phối trực tiếp phục vụ các cơ quan, trường học và hộ gia đình chiếm tới 65% tổng sản lượng tiêu thụ (chủ yếu là phân khúc bình 19L), trong khi độ phủ tại kênh bán lẻ hiện đại (siêu thị, cửa hàng tiện lợi) mới chỉ đóng góp khoảng 15% tổng doanh số bán ra.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi dẫn đến sự chênh lệch tăng trưởng xuất phát từ việc các thương hiệu đa quốc gia đã gia tăng đầu tư ngân sách tiếp thị ở mức 20% đến 25% doanh thu, tạo ra làn sóng truyền thông bao phủ mạnh mẽ. Trong khi đó, SAPUWA chỉ duy trì mức ngân sách quảng bá từ 3% đến 5% doanh thu và phụ thuộc nhiều vào nhóm khách hàng truyền thống.

Kết quả này hoàn toàn tương đồng với nghiên cứu của K. Matsuno và J.T. Mentzer (năm 2000) về mối quan hệ giữa định hướng thị trường và hiệu quả kinh doanh, khẳng định rằng một sản phẩm có chất lượng vượt trội vẫn có nguy cơ bị thu hẹp thị phần nếu doanh nghiệp không kịp thời chuyển đổi mô hình tiếp thị đa kênh.

Các dữ liệu nghiên cứu thực trạng sản lượng, chi phí và lợi nhuận được trực quan hóa sinh động qua hệ thống biểu đồ đường xu hướng giai đoạn 2011–2014. Cơ cấu thị phần và các chỉ số tài chính được tổng hợp chi tiết qua các bảng ma trận năng lực cốt lõi, giúp minh chứng rõ nét vị thế hiện tại của doanh nghiệp và cung cấp luận cứ vững chắc để lựa chọn hướng đi chiến lược khác biệt hóa tập trung.

Đề xuất và khuyến nghị

Thực thi chiến lược khác biệt hóa tập trung dựa trên chất lượng cao cấp và nguồn nước tinh khiết đạt chuẩn quốc tế. Ban Giám đốc Kỹ thuật chủ trì hoàn thiện dự án nâng cấp 100% dây chuyền chiết rót tự động tiệt trùng Ozone kép trong giai đoạn 2015–2017, đảm bảo duy trì tiêu chuẩn lỗi sản phẩm dưới mức 0,01%.

Tái cấu trúc và mở rộng hệ thống kênh phân phối đa tầng. Phòng Kinh doanh và Tiếp thị chịu trách nhiệm đàm phán mở rộng độ phủ tại các hệ thống siêu thị và chuỗi cửa hàng tiện lợi, đặt mục tiêu nâng tỷ trọng đóng góp của kênh bán lẻ hiện đại từ 15% lên 35% tổng doanh số trước năm 2018.

Đổi mới chiến lược truyền thông và tiếp thị số. Đội ngũ Marketing nâng mức ngân sách tiếp thị lên 7%–8% tổng doanh thu hàng năm, tập trung triển khai các chiến dịch thương hiệu số hướng tới người tiêu dùng trẻ, nhằm nâng tỷ lệ nhận diện thương hiệu ở nhóm khách hàng dưới 30 tuổi từ 42,3% lên 70% vào năm 2020.

Tối ưu hóa quản trị chuỗi cung ứng và cắt giảm chi phí logistics. Phòng Tài chính - Kế toán phối hợp với Bộ phận Vận tải ứng dụng phần mềm điều phối vận chuyển thông minh, rút ngắn thời gian giao hàng trong 24 giờ và cắt giảm tỷ lệ chi phí logistics trên doanh thu từ 18% xuống dưới 13% trong giai đoạn 2016–2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhà quản trị và chủ doanh nghiệp ngành sản xuất đồ uống và F&B: Luận văn cung cấp khung mẫu thực tiễn để đánh giá năng lực cốt lõi, quản trị chi phí vận hành và xây dựng chiến lược khác biệt hóa nhằm cạnh tranh hiệu quả với các tập đoàn đa quốc gia.

Chuyên viên hoạch định chiến lược và nghiên cứu thị trường: Tài liệu là minh chứng rõ nét cho việc kết hợp mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter với ma trận năng lực cốt lõi để phân đoạn thị trường FMCG tại các đô thị đang phát triển.

Học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Đóng vai trò như một bài mẫu nghiên cứu khoa học chuẩn mực về cấu trúc, phương pháp thu thập dữ liệu định lượng và kỹ thuật lập ma trận chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.

Các nhà đầu tư và chuyên gia phân tích tài chính ngành hàng tiêu dùng: Cung cấp góc nhìn thực tế về cơ cấu chi phí, biên lợi nhuận và tiềm năng tăng trưởng của thị trường nước uống đóng chai tại Việt Nam trong chu kỳ phát triển 2015–2020.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao SAPUWA lựa chọn chiến lược khác biệt hóa thay vì dẫn đầu về chi phí thấp? Thị trường nước uống đóng chai có sự cạnh tranh giá rất khốc liệt từ các cơ sở nhỏ lẻ. SAPUWA sở hữu lợi thế công nghệ Ozone tiệt trùng độc quyền và uy tín hơn 20 năm, việc tập trung vào chất lượng cao cấp giúp bảo vệ biên lợi nhuận ròng trên 10% thay vì tham gia vào cuộc chiến phá giá nguy hiểm.

Đâu là rào cản gia nhập lớn nhất trong ngành nước uống đóng chai tại Việt Nam? Rào cản lớn nhất là vốn đầu tư dây chuyền công nghệ đạt chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm khắt khe và hệ thống logistics phân phối hàng nặng cồng kềnh. Các doanh nghiệp mới cần nguồn vốn lớn và thời gian dài để xây dựng mạng lưới đại lý giao nhận tận nơi.

Mô hình ma trận năng lực cốt lõi giúp ích gì cho định hướng phát triển của SAPUWA? Ma trận giúp doanh nghiệp phân loại rõ 4 vùng chiến lược, chỉ ra cơ hội khai thác vùng Điền vào chỗ trống để tối ưu hóa năng lực sản xuất hiện hữu, đồng thời chuẩn bị nguồn lực cho vùng Hàng đầu cộng 10 nhằm duy trì vị thế dẫn đầu trong thập kỷ tiếp theo.

Phương pháp khảo sát 200 mẫu có đảm bảo độ tin cậy khoa học không? Cỡ mẫu 200 được phân bổ theo phương pháp ngẫu nhiên phân tầng giữa người tiêu dùng cá nhân và đại lý, kết hợp kiểm định chéo với 12 chuyên gia quản trị và dữ liệu tài chính 5 năm, đảm bảo tính đại diện và độ chuẩn xác cao cho thị trường miền Nam.

Doanh nghiệp cần làm gì để cải thiện biên lợi nhuận trong giai đoạn 2015–2020? Doanh nghiệp cần đồng thời thực hiện hai nhóm giải pháp: tối ưu hóa chi phí vận chuyển để hạ tỷ trọng chi phí logistics xuống dưới 13% và mở rộng kênh bán lẻ hiện đại nhằm tăng sản lượng tiêu thụ các dòng sản phẩm chai nhỏ có giá trị gia tăng cao.

Kết luận

Luận văn đã hoàn thành xuất sắc các mục tiêu nghiên cứu thông qua 5 đóng góp trọng tâm:

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiến lược cạnh tranh và năng lực cốt lõi trong ngành hàng tiêu dùng nhanh.
• Phân tích chi tiết bức tranh tài chính, sản lượng và cấu trúc chi phí của SAPUWA trong giai đoạn bản lề 2009–2014.
• Lượng hóa các biến số thị trường thông qua cuộc khảo sát thực địa 200 mẫu khách hàng và tham vấn 12 chuyên gia đầu ngành.
• Đề xuất mô hình chiến lược khác biệt hóa tập trung kèm lộ trình thực thi 4 nhóm giải pháp chức năng từ năm 2015 đến năm 2020.
• Thiết lập hệ thống chỉ tiêu đo lường hiệu quả (KPIs) cụ thể về tăng trưởng doanh thu 15%–18%/năm và tỷ suất sinh lời ROE trên 14%.

Công trình là nguồn tài liệu tham khảo học thuật và thực tiễn có giá trị cao cho các nhà quản trị doanh nghiệp, học viên cao học và chuyên gia phân tích kinh tế. Bạn đọc quan tâm có thể ứng dụng ngay các khung ma trận và mô hình phân tích trong luận văn để nâng cao năng lực hoạch định chiến lược cho tổ chức của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh. Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh và chiến lược kinh doanh của Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nước Uống Tỉnh Khiết Sài Gòn Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nước Uống Tỉnh Khiết Sài Gòn giai đoạn 2015 ~ 2020. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Với chủ đề trọng tâm là xây dựng chiến lược phát triển công ty, tác giả đã tìm hiểu và nghiên cứu về một số tài liệu về quản trị chiến lược. Ý tưởng và nội dung của luận văn này được hình thành và hoàn thiện đựa trên các nguồn tài liệu trong và ngoài nước đặc biệt là cuốn Quản Trị Chiến Lược của.

TS Lê Thế Giới TS Nguyễn Thanh Liêm- ThS Trần Hữu Hải (2007), Nha xuất bản Thống Kê * Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter ( Quản trị kinh doanh Harvard). Mô hình Porter Five Fores được xuất bản lần đầu trên tạp trí Havard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận.

* Bài viết “Năng lực cốt lõi” trong tạp chí Havard Business Review năm 1990 của C.Prahalad và Gary Hame. Hai ông cho rằng “Năng lực lõi” là một trong những nguồn lực quan trọng nhất để tạo nên sự độc quyền và đây là một lợi thế mang tính chất nền tảng giúp công ty đứng vững trên thị trường vì nó rất khó bị các đối thủ cạnh tranh sao chép nhằm gây ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của công ty. * Nghiên cứu tác động của công nghệ tới sự hài lòng của khách hàng và các mối quan hệ kinh doanh của doanh nghiệp từ các ngành công nghiệp nước giải khát - Dryding - Tạp chí bán lẻ và dịch vụ tiêu dùng, 2010 — Elsevier. Mục đích của nghiên cứu này là để êm tra sự tác động của công nghệ mới vào việc cải thiện các mối quan hệ khách hàng và sự hài lòng của khách hàng trong tông thể ngành công nghiệp bán hang.

* Những ảnh hưởng của chiến lược về mối quan hệ định hướng thị trường và hiệu quả kinh doanh - K Matsuno, JT Mentzer - Tap chi marketing, 2000 - journals. Trong bài viết này tác giả thực nghiệm xem xét vai trò của chiến lược kinh doanh như một thay thế, chiến lược kinh doanh điều hành tiềm năng của. mối quan hệ định hướng thị trường hiệu suất. Bằng cách sử dụng một số phiên bản cải tiến của Kohli và Jawors, tác giả đã tìm thấy bằng chứng hỗ trợ tác động điều hòa của loại chiến lược kinh doanh trên sức mạnh của mối quan hệ giữa định hướng thị trường và hiệu quả kinh doanh.

* Mô hình kinh doanh, chiến lược kinh doanh và sự đổi mới - DJ Teece - Long range planning, 2010 — Elsevie. Mục dích của nghiên cứu này là để hiểu được ý nghĩa của mô hình kinh doanh và khám phá các kết nối của họ với chiến lược kinh doanh, đổi mới quản lý,và lý thuyết kinh tế. CHUONG 1 CO SO LY LUAN VE CHIEN LUQC KINH DOANH 1. TONG QUAN VE CHIEN LUQC 1.

Khái niệm về chiến lược Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ Hy Lạp và được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc cái gì đối phương có thể làm và các gì đối phương không thể làm. Thông thường người ta hiểu chiến lược là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Trong lĩnh vực kinh doanh, cũng có nhiều cách tiếp cận về chiến lược. Cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng thê đài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn.

Nhà nguyên cứu lịch sử quan ly, Alferd D. Chandler cho rằng “chiến lược là sự xác định các mục đích cơ bản và mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đã lựa chọn”. Khi nói đến chiến lược, người ta hay liên hệ đến sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp. Thực ra không phải như vậy, sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp mặc dù luôn được đưa vào như một phần của chiến lược nhưng nó không đưa ra một định hướng rõ ràng cho hoạt động của doanh nghiệp.

Chiến lược là việc tạo dựng một vị thế duy nhất và có giá trị nhờ việc triển khai một hệ thống các hoạt động khác biệt với những gì đối thủ cạnh tranh thực hiện. Vậy một chiến lược như thế nào sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo dựng được vị thế như vậy trên thị trường? Theo cách tiếp cận hiện nay, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện. Theo quan điểm của Mintzberg, ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động. Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lược nào: chiến lược được thiết kế từ trước hay chiến lược đột biến.

Cách tiếp cân hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo được những điều kiện đề thực hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến lược đột bị Một chiến lược cần bắt đầu bằng việc xác định các kết quả kỳ vọng mà chiến lược kinh doanh được xác lập để thực hiện chúng. Các mục tiêu chiến lược sẽ đóng vai trò định hướng cho các hoạt động của doanh nghiệp trong một số năm. Cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp.

Thực tế, nhiều doanh nghiệp có xu hướng. nhằm lẫn giữa mục tiêu với sứ mệnh của doanh nghiệp. Sứ mệnh của doanh nghiệp chỉ ra mục đích hay lý do tồn tại của doanh nghiệp vì vậy thường mang tính khái quát cao. Ngược lại, mục tiêu chiến lược cần đảm bảo cụ định lượng và có thời hạn rõ ràng.

Việc lựa chọn mục tiêu gì có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Một doanh nghiệp lựa chọn lợi nhuận cao là mục tiêu chiến lược sẽ tập trung vào phục vụ các nhóm khách hàng hay phân khúc thị trường đem lại lợi nhuận cao bằng các sản phẩm có giá trị gia tăng cao hoặc hiệu suất chỉ phi phí vượt trội. Ngược lại, việc lựa chọn mục tiêu tăng trưởng có thể dẫn dắt doanh nghiệp phải đa dạng hóa dòng sản phẩm để thu hút các khách hàng ở nhiều phân đoạn thị trường khác nhau. Mục tiêu quan trọng nhất mà chiến lược kinh doanh hướng tới là lợi nhuận cao và bền vững.

Mục tiêu chiến lược thường được đo bằng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) nhưng cũng có thể đo bằng các tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) hoặc tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA). Doanh nghiệp cũng có thể đưa các mục tiêu khác làm chiến lược như tăng trưởng, thị phần, chất lượng, giá trị khách hàng. Việc lựa chọn mục tiêu nào phụ thuộc vào ngành nghề và giai đoạn phát triển của mỗi doanh nghiệp, tuy nhiên doanh nghiệp phải it thận trọng trong việc lựa chọn mục tiêu tăng trưởng, giá trị cỗ phiếu hoặc lợi nhuận kế toán hàng năm làm mục tiêu chiến lược vì nó có thể dẫn dắt doanh nghiệp đi theo hướng phát triển không bền vững. Một chiến lược kinh doanh hiệu quả không tập trung vào thỏa mãn tắt cả các nhu cầu ở tất cả các phân khúc thị trường vì nếu làm như vậy doanh nghiệp sẽ phải phân tán nguồn lực và nỗ lực.

Vì vậy, doanh nghiệp cần phải đặt ra giới hạn về khách hàng, sản phẩm, khu vực địa lý hoặc chuỗi giá trị trong ngành để có sự tập trung và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng — đó là phạm vi chiến lược. Phạm vi chiến lược không nhất thiết phải mô tả chính xác những gì doanh nghiệp làm nhưng rất cần định rõ và truyền tải cho nhân viên doanh nghiệp sẽ không làm gì. Ví dụ, một ngân hàng xác định rõ không cấp tín dụng cho khách hàng kinh doanh các mặt hàng mà giá biến động mạnh như sắt thép, phân bón. Điều này là cần thiết để các nhà quản lý cấp trung không dành quá nhiều thời gian vào các dự án mà sau đó sẽ bị bác vì chúng không phù hợp với chiến lược.

Việc lựa chọn phạm vi phải dựa trên nguyên tắc thị trường có nhu cầu thực sự và doanh nghiệp thực sự am hiểu cũng như có thể đáp ứng được nhu cầu. Doanh nghiệp cũng cần tránh đối đầu với các đối thủ cạnh tranh mạnh hoặc đang đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp nhưng thông thường có các cấp chiến lược cơ bản sau: * Chiến lược cấp chức năng Chiến lược chức năng là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động cụ thể của doanh nghiệp. Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên.

Các chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp công ty. * Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty xác định các hành động mà công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường. Chiến lược cấp công ty bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về vấn đề tăng trưởng quản lý các doanh nghiệp thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này. Xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào (ví dụ: liên kết với các chỉ nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập.