Luận văn: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng tại công ty Vinakip

Luận văn thạc sĩ ngành Quản trị kinh doanh, nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng tại công ty Vinakip.

• Tác giả: Nguyễn Thị
• Người hướng dẫn: Ts. Lã Văn Bạt
• Trường học: Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý chất lượng tại Công ty cổ phần Khí cụ điện I (Vinakip)
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2007
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Nhu cầu nâng cao chất lượng tại Vinakip trong bối cảnh hội nhập

Trong era hội nhập kinh tế toàn cầu, Công ty Cổ phần Khí cụ điện I (Vinakip) phải đối mặt với những thách thức cạnh tranh không chỉ từ các doanh nghiệp trong nước mà còn từ các tập đoàn nước ngoài. Việt Nam là thành viên của tổ chức WTO, điều này yêu cầu các doanh nghiệp phải vượt qua các rào cản phi thuế quan, đặc biệt là rào cản kỹ thuật trong thương mại (TBT). Các tiêu chuẩn quốc tế như ISO 9000, ISO 14000, SA 8000 đã trở thành yêu cầu bắt buộc để chứng minh khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng. Do đó, nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng không chỉ là vấn đề cạnh tranh mà còn là điều kiện tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp.

1.1. Bối cảnh WTO và yêu cầu đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế

Sự hội nhập của Việt Nam vào WTO đã mở ra cơ hội nhưng cũng đặt ra những thách thức lớn. Các rào cản phi thuế quan như rào cản kỹ thuật, rào cản luật pháp và tập quán tiêu dùng trở thành yếu tố quyết định trong cạnh tranh. Vinakip cần tuân thủ các tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000, ISO 14000 để khẳng định vị trí trên thị trường toàn cầu.

1.2. Vai trò của quản lý chất lượng toàn diện

Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) không phải chỉ về kiểm tra và loại bỏ sản phẩm lỗi mà là quá trình đảm bảo chất lượng trong mọi giai đoạn sản xuất. Cam kết chất lượng đồng bộ và cải tiến chất lượng toàn công ty yêu cầu sự tham gia của tất cả thành viên tổ chức.

II. Tình hình hiện tại của quản lý chất lượng tại Vinakip

Để thực hiện nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý chất lượng, cần phân tích chi tiết tình hình xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng hiện tại tại Vinakip. Công ty cần đánh giá mức độ tuân thủ các tiêu chuẩn quốc tế như ISO 9000, khả năng sẵn sàng của nhân lực, cơ sở hạ tầng và tài chính. Việc phân tích chi tiết sẽ giúp xác định các điểm mạnh, điểm yếu trong hệ thống quản lý chất lượng hiện tại, từ đó có thể đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm cải thiện hiệu suất. Kiểm tra toàn diện các quy trình sản xuất, từ khâu nguyên vật liệu đầu vào cho đến sản phẩm cuối cùng, là bước đầu tiên thiết yếu.

2.1. Đánh giá hệ thống quản lý chất lượng hiện tại

Vinakip cần đánh giá mức độ tuân thủ ISO 9000 và các tiêu chuẩn quốc tế khác. Kiểm tra bao gồm quy trình quản lý chất lượng, khả năng của nhân lực, trang thiết bị sản xuất và hệ thống giám sát chất lượng. Điều này giúp xác định khoảng cách giữa tình hình hiện tại và yêu cầu cần đạt.

2.2. Nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản lý chất lượng

Các yếu tố như năng lực nhân sự, trang thiết bị hiện đại, tài chính và văn hóa chất lượng trong tổ chức đều ảnh hưởng trực tiếp. Đánh giá thẩm định chất lượng của lãnh đạo cấp cao và mức độ cam kết của toàn bộ nhân viên cũng quan trọng.

III. Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng

Để nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý chất lượng tại Vinakip, cần triển khai các giải pháp tổng thể bao gồm nâng cao nhận thức của cán bộ quản lý về tầm quan trọng chất lượng sản phẩm, đáo tạo nhân sự chuyên sâu về quản lý chất lượng toàn diện (TQM), và đầu tư nâng cấp trang thiết bị. Cần thiết lập hệ thống kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt trong toàn bộ quy trình sản xuất. Đặc biệt, phải xây dựng tiêu chuẩn nội bộ phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9000, ISO 14000. Tổ chức các phong trào chất lượng với sự tham gia toàn thể nhân viên sẽ tạo ra đột phá chất lượng. Cần thành lập ban quản lý chất lượng có quyền hạn để giám sát và đánh giá hoạt động.

3.1. Triển khai quản lý chất lượng toàn diện TQM

TQM là phương pháp quản trị con người sâu sắc, yêu cầu sự cam kết của lãnh đạo và tham gia của toàn bộ nhân viên. Cần đào tạo nâng cao kỹ năng cho nhân viên, thiết lập các tiêu chuẩn chất lượng rõ ràng, và theo dõi hiệu quả thường xuyên.

3.2. Xây dựng hệ thống kiểm soát và chứng thực chất lượng

Thiết lập quy trình kiểm tra chất lượng nghiêm ngặt tại mỗi khâu. Tích hợp ISO 9000 vào hệ thống quản lý hiện tại. Định kỳ kiểm định ngoài để đảm bảo tuân thủ tiêu chuẩn quốc tế.

3.3. Phát triển nhân lực chuyên sâu về quản lý chất lượng

Đào tạo chuyên gia chất lượng có kiến thức về kỹ thuật và quản lý. Tổ chức seminar, workshop về TQM, ISO 9000. Xây dựng đội ngũ quản lý chất lượng có thẩm quyền quyết định.

IV. Kế hoạch thực hiện và kỳ vọng từ luận văn

Luận văn thạc sĩ này nhằm cung cấp các giải pháp khả thi để Vinakip nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt. Kế hoạch thực hiện phải có giai đoạn rõ ràng, mục tiêu cụ thể và chỉ tiêu đo lường. Giai đoạn 1: Đánh giá hiện trạng chi tiết; Giai đoạn 2: Xây dựng kế hoạch chi tiết và chuẩn bị nhân sự; Giai đoạn 3: Triển khai các giải pháp từng bước; Giai đoạn 4: Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh. Kỳ vọng rằng thông qua triển khai TQM và tuân thủ ISO 9000, Vinakip sẽ cải thiện chất lượng sản phẩm, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh và đạt được sự tin tưởng của khách hàng.

4.1. Lộ trình thực hiện các giải pháp

Giai đoạn 1 (1-2 tháng): Đánh giá chi tiết tình hình hiện tại, phân tích dữ liệu. Giai đoạn 2 (2-3 tháng): Xây dựng kế hoạch, tuyển chọn nhân sự. Giai đoạn 3 (6-8 tháng): Triển khai TQM, đạo tạo nhân viên. Giai đoạn 4: Kiểm tra, đánh giá hiệu quả, điều chỉnh kịp thời.

4.2. Chỉ tiêu thành công và kỳ vọng

Kỳ vọng đạt được giảm lỗi sản phẩm 30%, tăng hiệu suất sản xuất 20%, tuân thủ 100% ISO 9000. Nâng cao sự hài lòng khách hàng lên 90%, giảm chi phí chất lượng. Xây dựng văn hóa chất lượng mạnh mẽ trong tổ chức.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sự kiện Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào năm 2007 đã mở ra nhiều cơ hội phát triển, đồng thời đặt các doanh nghiệp sản xuất trong nước trước áp lực cạnh tranh gay gắt. Cùng với xu hướng cắt giảm thuế quan, sự gia tăng nhanh chóng của các rào cản phi thuế quan, đặc biệt là Hiệp định Hàng rào Kỹ thuật trong Thương mại (TBT) có hiệu lực từ ngày 01/01/1980, buộc các đơn vị sản xuất phải chứng minh năng lực đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế nghiêm ngặt như ISO 9000, ISO 14000 hay OHSAS 18001. Trước tình hình đó, Công ty Cổ phần Khí cụ điện I (VINAKIP) đứng trước yêu cầu cấp bách phải tái cơ cấu hệ thống quản lý chất lượng nhằm duy trì vị thế và mở rộng thị trường.

Luận văn tập trung phân tích toàn diện thực trạng xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng tại VINAKIP trong giai đoạn 2004 đến 2007. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể là chỉ rõ các điểm nghẽn trong quy trình kiểm soát hiện hành, phân tích nguyên nhân gây ra sai sót kỹ thuật và đề xuất các giải pháp khả thi nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Phạm vi nghiên cứu được triển khai trực tiếp tại các phân xưởng chế tạo và phòng ban nghiệp vụ của VINAKIP. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn to lớn khi hướng tới mục tiêu giảm tỷ lệ sản phẩm không phù hợp xuống dưới 2%, tiết kiệm từ 3% đến 5% chi phí ẩn do sai lỗi chất lượng gây ra, qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được phát triển dựa trên việc kế thừa hai trường phái quản lý chất lượng chủ đạo trên thế giới. Trường phái thứ nhất tập trung vào việc kiểm soát chất lượng bằng phương pháp thống kê (SQC), bắt nguồn từ thập niên 1930 với công trình của Walter Shewhart và hệ thống tiêu chuẩn Xeri 600 của Anh năm 1935. Trường phái thứ hai là triết lý Quản lý chất lượng toàn diện (TQM), Cam kết chất lượng đồng bộ (TQCo) và Cải tiến chất lượng toàn công ty (CWQI), nhấn mạnh việc tạo dựng chất lượng xuyên suốt mọi công đoạn thay vì chỉ dựa vào hoạt động kiểm tra thụ động.

Khung lý thuyết tích hợp ba khái niệm trọng tâm: Kiểm soát chất lượng (QC) nhằm phát hiện sai sót, Đảm bảo chất lượng (QA) nhằm phòng ngừa rủi ro quy trình, và Quản trị chất lượng toàn diện (TQM) nhằm huy động 100% cán bộ công nhân viên tham gia cải tiến. Đặc biệt, nghiên cứu ứng dụng hệ thống 7 công cụ thống kê do Kaoru Ishikawa chuẩn hóa vào năm 1960 để chuyển hóa các kỹ thuật toán học phức tạp thành công cụ phân tích trực quan, dễ ứng dụng trong thực tiễn sản xuất công nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của luận văn được thu thập từ các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, biên bản kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS) và hồ sơ khiếu nại kỹ thuật tại VINAKIP giai đoạn 2004 đến 2007.

Nghiên cứu tiến hành điều tra thực địa với cỡ mẫu gồm 120 nhân sự, trong đó có 30 cán bộ quản lý cấp phòng, phân xưởng và 90 công nhân kỹ thuật trực tiếp vận hành máy móc. Phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên được áp dụng theo từng tổ sản xuất chuyên trách (như dập cơ khí, đúc ép nhựa, lắp ráp khí cụ điện) nhằm bảo đảm tính đại diện cao cho toàn bộ dây chuyền công nghệ.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả kết hợp đối chiếu so sánh là nhằm bóc tách định lượng mối liên hệ giữa các yếu tố đầu vào với tỷ lệ phế phẩm, qua đó xác định chính xác 80% sai lỗi bắt nguồn từ 20% nguyên nhân cốt lõi. Toàn bộ quá trình thu thập và xử lý dữ liệu được thực hiện liên tục trong thời gian 12 tháng từ đầu năm 2006 đến giữa năm 2007.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình khảo sát và phân tích thực trạng tại VINAKIP đã chỉ ra những phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, mô hình quản lý chất lượng tại công ty vẫn mang nặng tính chất thụ động, phụ thuộc chủ yếu vào khâu kiểm tra và loại bỏ phế phẩm ở cuối dây chuyền (KCS truyền thống). Tỷ lệ sản phẩm hỏng và phải sửa chữa trong giai đoạn 2004 đến 2006 duy trì ở mức cao, dao động từ 4,2% đến 6,5% tổng sản lượng hàng năm.

Thứ hai, mức độ phổ biến của các công cụ quản lý chất lượng hiện đại còn rất hạn chế. Có tới 75% kỹ thuật viên và tổ trưởng sản xuất chưa nắm vững cách ứng dụng 7 công cụ thống kê cơ bản, dẫn đến việc xử lý sự cố thiết bị chậm trễ hơn 30% so với thời gian định mức quy định.

Thứ ba, chi phí tổn thất do chất lượng không đạt chuẩn (bao gồm chi phí gia công lại và bồi thường khách hàng) ước tính chiếm khoảng 3,8% tổng doanh thu của doanh nghiệp. Trong đó, có đến 65% lỗi kỹ thuật xuất phát từ khâu kiểm soát nguyên vật liệu đầu vào và độ hao mòn cơ khí của khuôn dập.

Thứ tư, tỷ lệ đáp ứng hoàn hảo các đơn đặt hàng xuất khẩu theo chuẩn kỹ thuật quốc tế chỉ đạt mức 78%, tạo ra rào cản lớn khi doanh nghiệp tham gia đấu thầu tại các thị trường khu vực.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản của các hạn chế trên xuất phát từ sự tách rời giữa bộ phận sản xuất và bộ phận kiểm tra chất lượng. Khi việc đảm bảo chất lượng bị coi là trách nhiệm riêng của nhân viên KCS, người lao động trực tiếp dễ nảy sinh tâm lý ỷ lại và thiếu ý thức tự kiểm soát. So với mặt bằng chung của ngành cơ khí chế tạo, nơi các đơn vị áp dụng TQM duy trì tỷ lệ sai lỗi dưới 1,5%, VINAKIP đang chịu tổn thất chi phí vận hành đáng kể do duy trì phương thức quản lý kiểu cũ.

Để trực quan hóa các kết luận nghiên cứu, dữ liệu sai lỗi được biểu diễn qua Biểu đồ Pareto nhằm làm nổi bật các nhóm khuyết tật chiếm tỷ trọng lớn nhất, chẳng hạn như lỗi tiếp điểm dẫn điện và nứt vỡ vỏ nhựa cách điện. Đồng thời, Biểu đồ xương cá Ishikawa được thiết lập để phân nhóm nguyên nhân theo 5 yếu tố cốt lõi: Con người, Máy móc, Nguyên vật liệu, Phương pháp và Đo lường. Bảng tổng hợp chi phí chất lượng theo từng quý cũng được xây dựng, giúp ban lãnh đạo theo dõi trực tiếp mức độ tương quan giữa chi phí đầu tư phòng ngừa và tỷ lệ cắt giảm phế phẩm.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, luận văn đề xuất 4 giải pháp đồng bộ nhằm nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng tại VINAKIP:

Thứ nhất, chuyển đổi toàn diện mô hình quản trị chất lượng từ kiểm tra KCS thụ động sang hệ thống Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) theo chuẩn ISO 9001. Ban Giám đốc cùng Phòng Quản lý Chất lượng chịu trách nhiệm thiết lập các trạm kiểm soát tự quản tại từng tổ sản xuất, đặt mục tiêu giảm tỷ lệ phế phẩm từ 5% xuống dưới 1,8% trong thời gian 12 tháng.

Thứ hai, tổ chức đào tạo chuyên sâu và phổ cập 7 công cụ thống kê chất lượng Ishikawa. Phòng Tổ chức Lao động chủ trì mở 10 khóa tập huấn cho toàn bộ kỹ sư và tổ trưởng, nâng tỷ lệ nhân sự làm chủ công cụ SQC lên trên 85% trong lộ trình 6 tháng.

Thứ ba, chuẩn hóa quy trình kiểm soát nguyên vật liệu và bảo trì thiết bị khuôn mẫu. Phòng Kỹ thuật phối hợp Phân xưởng Cơ điện thực hiện rà soát định kỳ 100% hệ thống máy ép dập, thiết lập tiêu chuẩn nghiệm thu vật tư đồng và nhựa cách điện ngay tại kho nguyên liệu trong vòng 9 tháng.

Thứ tư, xây dựng cơ chế khen thưởng gắn liền với văn hóa cải tiến liên tục (Kaizen/CWQI). Ban Điều hành cùng Công đoàn phát động phong trào sáng kiến kỹ thuật, trích thưởng 10% giá trị làm lợi hàng năm cho các cải tiến giúp tiết giảm tỷ lệ lỗi, tiến hành bình xét định kỳ mỗi quý.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

Thứ nhất, Ban Giám đốc và cán bộ quản lý sản xuất tại các doanh nghiệp chế tạo khí cụ điện: Luận văn cung cấp lộ trình thực tế để chuyển đổi từ mô hình kiểm tra lỗi truyền thống sang hệ thống quản trị chất lượng phòng ngừa, hỗ trợ cắt giảm từ 15% đến 20% chi phí vận hành lãng phí.

Thứ hai, Kỹ sư kiểm soát chất lượng (QA/QC) và chuyên viên cải tiến quy trình: Tài liệu hướng dẫn cụ thể cách áp dụng 7 công cụ thống kê Ishikawa và phương pháp lập bảng phân tích nguyên nhân để kiểm soát thông số kỹ thuật trong nhà máy.

Thứ ba, Giảng viên, học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý công nghiệp: Nghiên cứu đóng vai trò là tài liệu tham khảo giàu tính thực chứng về quản trị chất lượng trong giai đoạn chuyển đổi doanh nghiệp sau cổ phần hóa.

Thứ tư, Các chuyên gia tư vấn tái cấu trúc và tiêu chuẩn hóa doanh nghiệp: Cung cấp bài học kinh nghiệm điển hình về việc vượt qua rào cản kỹ thuật thương mại (TBT) khi thâm nhập thị trường quốc tế.

Câu hỏi thường gặp

Điểm khác biệt căn bản giữa phương pháp KCS truyền thống và mô hình Quản lý chất lượng toàn diện TQM là gì? Phương pháp KCS truyền thống chỉ tập trung kiểm tra, phân loại sản phẩm ở công đoạn cuối cùng thông qua một bộ phận độc lập, mang tính thụ động. Ngược lại, mô hình TQM coi chất lượng được tạo ra từ mọi tiến trình, đòi hỏi sự tham gia và cam kết của 100% thành viên trong tổ chức nhằm ngăn ngừa triệt để sai lỗi ngay từ khâu thiết kế đến sản xuất.

Tại sao việc ứng dụng 7 công cụ thống kê Ishikawa lại đóng vai trò quan trọng đối với VINAKIP? Hệ thống 7 công cụ thống kê giúp đơn giản hóa các phương pháp toán học phức tạp thành các biểu đồ trực quan như biểu đồ Pareto, biểu đồ xương cá. Nhờ đó, cán bộ kỹ thuật tại nhà máy có thể nhanh chóng nhận diện 80% nguyên nhân cốt lõi gây ra lỗi sản phẩm để đưa ra quyết định xử lý chính xác, giảm thiểu thời gian đình trệ máy móc.

Hệ thống quản lý chất lượng giúp doanh nghiệp sản xuất thiết bị điện vượt qua rào cản TBT như thế nào? Hiệp định Hàng rào Kỹ thuật trong Thương mại (TBT) đòi hỏi sản phẩm phải đáp ứng các tiêu chuẩn kỹ thuật quốc tế nghiêm ngặt. Việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo chuẩn ISO 9000 cung cấp bằng chứng minh bạch về năng lực kiểm soát quy trình, giúp sản phẩm khí cụ điện vượt qua các rào cản kiểm định để xuất khẩu sang thị trường các nước thành viên WTO.

Luận văn sử dụng những chỉ số nào để đánh giá hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng? Nghiên cứu tập trung đo lường hiệu quả thông qua 3 chỉ số then chốt: tỷ lệ phế phẩm trên tổng sản lượng xuất xưởng (mục tiêu dưới 1,8%), tỷ trọng chi phí sai lỗi chất lượng trên tổng doanh thu (giảm xuống dưới 2%), và tỷ lệ đơn hàng đáp ứng hoàn hảo tiêu chuẩn kỹ thuật giao cho khách hàng (đạt trên 95%).

Doanh nghiệp sản xuất quy mô vừa và nhỏ có thể áp dụng các giải pháp trong luận văn không? Hoàn toàn có thể áp dụng. Nguyên lý kiểm soát quá trình bằng công cụ thống kê, chuẩn hóa định mức kỹ thuật khuôn mẫu và phát động phong trào tự quản chất lượng là những phương pháp có tính phổ quát cao, đòi hỏi chi phí đầu tư ban đầu hợp lý nhưng mang lại hiệu quả cắt giảm tổn thất rõ rệt cho các doanh nghiệp cơ khí vừa và nhỏ.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về các mô hình quản lý chất lượng từ SQC, QC đến TQM và CWQI trong sản xuất công nghiệp.
• Phân tích sâu sắc thực trạng hoạt động quản lý chất lượng tại Công ty Cổ phần Khí cụ điện I (VINAKIP) trong giai đoạn 2004 đến 2007.
• Chỉ rõ các nguyên nhân gốc rễ khiến tỷ lệ phế phẩm dao động ở mức 4,2% đến 6,5% và chi phí thiệt hại chất lượng chiếm tới 3,8% doanh thu.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính khả thi cao nhằm chuyển đổi mô hình quản lý, đào tạo nhân sự và hoàn thiện tiêu chuẩn kỹ thuật ISO 9001.
• Khẳng định vai trò quyết định của chất lượng sản phẩm trong việc giúp doanh nghiệp vượt qua các rào cản kỹ thuật TBT sau khi gia nhập WTO.

Lộ trình triển khai các giải pháp tiếp theo được phân chia thành 3 giai đoạn rõ ràng: Chuẩn hóa hệ thống tiêu chuẩn trong 3 tháng đầu, Đào tạo nhân sự và áp dụng công cụ SQC trong 6 tháng tiếp theo, và Đánh giá tối ưu hóa toàn diện trong 12 tháng cuối.

Các cấp lãnh đạo và nhà quản trị sản xuất cần chủ động áp dụng các giải pháp quản lý chất lượng tiên tiến để nâng cao hiệu suất, giảm thiểu lãng phí và tạo lập lợi thế cạnh tranh vững chắc trên thị trường trong nước lẫn quốc tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương Iĩ: Thực trạng hoạt động quản lý chất lượng tại công ty cễ phần Khi cu dién I (VINAKIP) Chương IIT: Giải pháp nâng cao hiệu quá hoạt động quản lý chất lượng tại công ty cễ phần Khí cụ điện 1 (VINAKTP) Khác với quan niệm trên, một xu hướng thử hai cho rằng quản lý chất lượng bằng kiểm tra, loại bỏ sản phẩm sẽ không tránh dược những nguyên nhân gay ra sai sot. Kiém tra không tạo ra chất lượng, mà chat lượng được tạo ra tứ toàn bộ quả trình, phải được thể hiện ngay từ khi thiết kế, tô chức sẵn xuất và trong tiêu dùng |96,3]. Chất lượng phải dược dám bảo trong mọi tiến trình, mọi công việc và liên quan đến tất cá thành viên trong tổ chức. Chinh vi vay , dé quản lý chất lượng, theo xu hướng nảy, người la phải cơi việc đảm bảo chất lượng là một trong những nhiệm vụ chủ yêu của minh Nhiệm vụ nảy được thực hiện nhờ các hoạt động thường xuyên vả có kế hoạch của lãnh dạo cấp cao.

Việc đảm bảo chất lượng được bắt đầu từ việc đưa nó vào nhiệm vụ hàng đầu của doanh nghiệp. Sau khi phố hiến ông khai các chương trình nâng cao chất lượng tới từng thành viên, tất cả mọi người sẽ nghiên cứu các cách thức tốt nhất để hoản thành. Chính nhờ vậy, mà trong các doanh nghiệp đi theo xu hướng này xuất hiện nhiều phong ao chất lượng với sự tham gia của các thành viên. Các phương pháp quân trị theo xu hướng này mang tính nhân văn sâu sắc như phương pháp quản ly chất lượng dang bd (TQM-Tolal Quality Management), Cam kết chất lượng đồng bộ (TQCo-Total Quality Commitment) và cấi tiến chất lượng toàn công ty (CWQI-Company Wide Quality Improvement).

Nho các phương pháp quản lý nảy, người ta có thể khai thác được hết tiêm năng cơn người trong tổ chức. và kết quả là không những đảm bão được chất lượng sản phẩm mã còn nâng cao hiệu quả của các hoạt động sân xuất kinh doanh. Chia khóa để nâng cao chất lượng ở đây không chỉ là những vấn đề liên quan đến công nghệ mà cỏn bao gồm các kỹ năng quản trị, diều hành một hệ thống, một quá trình thích ứng với những thay đổi của thị trường. Vì vậy các chuyên gia về chất lượng phải là người có kiến thức cần thiết về kỹ thuật, quản lý, đồng thời họ cũng phải là người có thẩm quyên chứ không Picsơn nước Anh đã thông qua tiêu chuẩn Anh quốc Xeri 600, sau đó tiếp tục chấp nhận tiêu chuẩn Xcri Z-1 của Mỹ thành Tiêu chuẩn Anh quốc Xeri 1008 Sau do rat nhiều ngành công nghiệp của Anh cũng bắt đầu xây dụng và áp dụng rất nhiều loại tiêu chuẩn khác nữa.

Tại Nhật trong những năm trước chiến tranh, các chuyên gia của Nhật dã làm quen với các tiêu chuẩn Anh quốc Xeri 600 và đã sử dụng nó trong một số ngành sẵn xuất. Nhiều nhà khoa học Nhật Bản cũng dã nghiên cứu môn thống kê hiện dại, áp dụng phương pháp quản lý kiểu Taylor. Nhưng việc áp dựng các +ỹ thuật này còn hạn chế vi họ đã sử dụng một ngôn ngữ toán học khó hiểu. Cho đến những năm 1960, tiến sỹ Kaoru Ishikawa (Nhật) dã chuyển dỗi 7 công cụthống kê chất lượng có tính chất hàn lâm thành các công cụ thực hành, phổ biến rộng rãi trong các xí nghiệp của Nhật.

Bắt đầu từ lúc nảy, các phương pháp quán lý chất lượng mới mang lại kết quả đáng kể, làm nên “sự thần kỳ” về kinh tế của Nhật 1. Quá trình phát triển của hoạt lộng quần lý chất lượng Nhìn chung, trong thời buổi bình minh của các phương pháp quản lý chất lượng, cả ba nước Anh, Mỹ, Nhật đều đi tiên phong và đều coi trọng việc quan lý chất lượng dựa vào kiểm tra kiểm soát và tiêu chuận hóa. Trong thời kỳ đó, quan niệm vả cách thức quản lý như thể là phủ hợp, tiền bộ và có hiệu qua. Sau dé cling voi các cuộc cách mạng công nghiệp va những nhủ cầu của thị trường, các phương pháp quản lý chất lượng không ngừng dược nghiên cứu va phát triển.

Một số xu hướng trung quản lý chất lượng Trong sản xuất công nghiệp, quản lý chất lượng đã từ lâu trở thành một bộ phận của hệ thống quản lý, là một công cụ giúp các nhà sản xuất kiểm tra, kiểm soát được chất lượng sản phẩm. Nhưng do những đặc điểm nhận thức, quan niệm ở mỗi nước khác nhau, dẫn đến các phương pháp quản lý chất lượng có những đặc trưng và hiệu quả khác nhau. Tiêu biểu là hai xu hướng, hai cách tiếp cận về quản lý chất lượng của Nhật bản va Mỹ, Tây Âu Xu hướng thứ nhất Xuất phát từ quan điểm coi chất lượng sản phẩm là các vẫn dễ kỹ thuật, phụ thuộc vào các tiêu chuẩn, các yêu cầu kỹ thuật, do các yêu tổ về nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, công nghệ. quyết định cho nên để quản lý chất lượng người ta đựa vào các phương pháp kiểm tra bằng thống kể (SQC-Statistical Quality Control) va áp dụng các thiết bị kiểm tra tự động trong và sau sẵn xuất.

ĐỂ làm cơ sở cho việc dối chiếu, so sánh người la xây dựng các tiêu chuẩn chất lượng cho các sản phẩm, thống nhất phương pháp thử. Sau dó tiến hành kiểm tra mức độ phù hợp của các sản phẩm so với các tiêu chuẩn hoặc các yêu cầu kỹ thuật đã dễ ra. Trên cơ sở cáo kết quả kiểm tra đó, sẽ chấp nhận hoặc loại bỏ những sản phẩm đạt và không đạt yêu cầu Theo xu hưởng này hình thành các phương pháp quản lý chất lượng như QC- Quality Control- kiểm soát chất lượng sản phẩm (KCS) và TQC ‘Total Quality Control-kiém tra chất lượng toàn diện. Trong hệ thổng sản xuất có những người được đảo tạo riêng để thực hiện việc kiểm tra chất lượng sắn phẩm-nhân viên KCS được chuyền môn hóa và làm việc độc lập.

Muốn nâng cao chal lượng người ta nghiên cứu và xây dựng các tiêu chuẩn với những yêu cầu cao hơn, hoặc sẽ tổ chức kiểm tra nghiêm ngặt hơn. Như vậy trong hệ thống nảy, việc làm ra chất lượng và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi hai bộ phận khác nhau, công việc quản lý chất lượng chỉ dảnh riêng cho các chuyên viên chất lượng, các nhà quản lý. Chất lượng được đánh giá thông qua mức độ phủ hợp của sản phẩm và được tính bằng tỷ lệ của săn phẩm được chấp nhận sau khi kiểm tra Thực tế đã chứng minh rằng các phương pháp quản lý này hoàn toàn thu động, không tạo điêu kiện cải tiến, nâng cao chất lượng, đặc biệt là không mang lại hiệu quả kinh tế rõ rệt, do thiếu sự phổi hợp dồng bộ và sự quan tâm của các thành viên khác trong t6 chức. Vì vây các chương trình nâng cao chất lượng không có chỗ dựa cần thiết để đảm bảu Xu hưởng thứ hai 1.

Khái niệm về quản lý chất lượng 1. Lịch sử ra dời và quả trình phát triển của hoạt dộng quản lý chất lượng 1. Lịch sử ra đời của hoạt động quan ly chất lượng Quin lý chất lượng hoặc kiểm tra thống kê chất lượng dã hình thành từ những năm 30 của thé ky XX va phat triển củng với nhịp độ phát triển của sản xuất công nghiệp và nhu cầu của xã hội Dâu tiên nó được áp dụng trong các ngành công nghiệp quốc phòng với các phiếu kiếm tra do một nhân viên của hãng “Dell” -— tiễn sỹ Mỹ UA Shewhart phat minh ra, nhằm mục đích theo dõi, kiểm tra chất lượng sẵn phẩm của hãng. Sau đó trong cuộc chiến tranh thế giới thứ II đã này sinh nhu cầu phải kiểm soát chặt chẽ hơn chất lượng sản phẩm để đáp ứng các yêu cầu của thời chiến, diéu dé thúc đẩy việc sử dụng rộng rãi các phiếu kiểm tra trong nhiều ngành công nghiệp khác nhau.

Cũng trong thời gian này người ta đã bắt đầu xây đựng các tiêu chuẩn chất Tượng, áp đụng cho các sản phẩm dùng trong quân sự để đảm bảo tinh đồng bộ trong việc sản xuất và cung cấp các sẵn phẩm dùng trong lĩnh vực quốc phỏng ‘Vi du như tiêu chuẩn Z-1 của MIỹ đã được sử dụng trong các nhà máy, cơ xưởng, sẵn xuất Nhờ các hoạt động kiểm tra chất lượng và tiêu chuẩn hóa đó, cho nền trong thế chiến lần thứ II, các hệ thông sản xuất của Mỹ đã đáp ứng được việc cung cấp các sản nhằm nông nghiệp cỏ yêu cầu cao về số lượng và chất lượng, với giá thap hon. Các phương pháp quản lý chất lượng này đồng thời cũng khuyến khích việc sử dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật trong sản xuất. Ở nước Anh công tác quản lý chất lượng cũng được hình thành từ rất lâu và là nước phát mình ra ngành thông kê hiện đại được sử dụng rộng rãi cho đến ngày nay. Năm 1935, dưa trên các phương pháp phân tích thống kê của E.

Khái niệm về quản lý chất lượng 1. Lịch sử ra dời và quả trình phát triển của hoạt dộng quản lý chất lượng 1. Lịch sử ra đời của hoạt động quan ly chất lượng Quin lý chất lượng hoặc kiểm tra thống kê chất lượng dã hình thành từ những năm 30 của thé ky XX va phat triển củng với nhịp độ phát triển của sản xuất công nghiệp và nhu cầu của xã hội Dâu tiên nó được áp dụng trong các ngành công nghiệp quốc phòng với các phiếu kiếm tra do một nhân viên của hãng “Dell” -— tiễn sỹ Mỹ UA Shewhart phat minh ra, nhằm mục đích theo dõi, kiểm tra chất lượng sẵn phẩm của hãng. Sau đó trong cuộc chiến tranh thế giới thứ II đã này sinh nhu cầu phải kiểm soát chặt chẽ hơn chất lượng sản phẩm để đáp ứng các yêu cầu của thời chiến, diéu dé thúc đẩy việc sử dụng rộng rãi các phiếu kiểm tra trong nhiều ngành công nghiệp khác nhau.

Cũng trong thời gian này người ta đã bắt đầu xây đựng các tiêu chuẩn chất Tượng, áp đụng cho các sản phẩm dùng trong quân sự để đảm bảo tinh đồng bộ trong việc sản xuất và cung cấp các sẵn phẩm dùng trong lĩnh vực quốc phỏng ‘Vi du như tiêu chuẩn Z-1 của MIỹ đã được sử dụng trong các nhà máy, cơ xưởng, sẵn xuất Nhờ các hoạt động kiểm tra chất lượng và tiêu chuẩn hóa đó, cho nền trong thế chiến lần thứ II, các hệ thông sản xuất của Mỹ đã đáp ứng được việc cung cấp các sản nhằm nông nghiệp cỏ yêu cầu cao về số lượng và chất lượng, với giá thap hon. Các phương pháp quản lý chất lượng này đồng thời cũng khuyến khích việc sử dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật trong sản xuất.